产出／收入管理及超额预订

产出管理也称收入管理，是指将固定的服务能力加以分配使之与市场上收入最高的需求相匹配的活动。一些航空公司是最早开发和应用这种系统的机构，其应用范围已扩展到酒店、游轮及其他服务业，这些机构都有着固定的产能服务于产生收入的顾客、作业、产品等。按照凯姆斯的分析，产出／收入管理最适合于以下情况：

（1）能力固定。一个期间内只有有限且不可分割的可用能力，在能力分解或寻找额外能力方面没有灵活性。如一家酒店的房间、飞机的座位等。

（2）能力不易保存。某个时段一旦过去，对应于该时段的能力就不可再用。

（3）可细分的市场。对能力的需求必须细分为不同的收入／利润等级，如商务的或娱乐的，周末晚过夜与否，豪华或是经济等。

（4）能力提前出售。能力通过预订售出。应用产出管理方法，某些等级的能力可以保留给某些更获利的预订等级或季节。到某个时点当高获利预订等还未填满时，其中的一些能力就提供给获利稍低的等级。这种随着目标期间的临近，这一程序沿预订等级和时间点逐级下落。

（5）需求不确定。尽管可以预测每个顾客预订等级的需求，但每个时段出现的每个等级的实际需求是不确定的。

（6）低边际销售成本，高边际能力增加成本。增加一个单位能力的成本非常高，但出售（或出租）目标时段单位能力的成本很低。

用于确定如何在不同等级间分配能力的方法类似于超额预订所用的方法。超额预订是一种通过良好的作业进度安排来减少成本的做法。一些航空公司就是这样做的，如斯堪的纳维亚航空公司（Scandinavian Airlines，SAS）和美洲航空公司（American Airline，AA）。SAS的机队由110座的DC—9飞机所构成。如果这个公司只接受110个座位的预订，“未现身者”（预订了航班但未搭乘的顾客）将不会为其预订付费，公司会损失5%～30%的可用座位。而AA公司估计这个比例平均在15%。如果每天有100个航班，这些未现身者将给航空公司造成每年500万美元的损失。为了避免这种损失，所有的航空公司都会采取超额预订的做法，以一个固定的百分比接受超出实际可用座位数的预订。其目的就是减轻旅客未现身给航空公司带来的不利影响。

为此，许多航空公司开发了一个自动的超额预订优化模型，其中考虑了等级、目的地、出发前的天数、当前预订情况以及已取消的预订等参数。该系统的目标是确定每个航班不同等级座位的最佳超额预订政策，为此需要综合考虑商誉损失的成本、备选航班安排、空座情况以及提升或降低旅客的舱位等级等。

为了更好地理解这种情形并对这些解决方案加以说明，假定一架飞机的座位数固定为28个。表9-24给出了未现身乘客的概率，在这种情况下，航空公司应当接受多少预订？例如，当接受32个预订时，则只有30位乘客搭乘的概率是35%。

表9-24　航班未现身者的概率

假定每位搭机乘客的利润是50美元，但若已预订座位的乘客被拒绝登机也会产生损失，这种损失可能是一张免费机票、怨愤、改乘其他航线等。如果这一损失较低，比如说低于利润，则适当的超额预订对于航空公司就是有利的（虽然未必是定出32个座位，因为这样必然会有90%的概率发生超售损失）。另一方面，假设损失非常高，远远超过利润，则航空公司会因担心支付超售成本而不愿超售太多。表9-25给出了对应于不同的超售情况各种需求发生的概率。假定让乘客不能登机的损失是20美元，应该接受多少预订？若损失为100美元又该如何？

表9-25　预订数与需求发生的概率

借助于表9-24给出的未现身者的概率，可以根据表9-26来计算成本和利润。（接受32人以上预订是没有意义的。因为这种情况下飞机肯定会满载。）这里我们看到总利润是1 359美元。表9-27给出预订人数为31人时的计算结果。表9-28给出了预订数分别为30、29、28（接受少于28人的预订也是没有意义的）时的计算结果。显然，当预订人数为31人时所获利润最大。如果使乘客不能登机的损失提高到100美元，则其结果如表9-29所示，这时利润最高的是预订29人。

表9-26　预订数为32人时的期望利润

表9-27　预订数为31人时的期望利润

表9-28　让乘客不能登机的损失为20美元时的期望利润

表9-29　让乘客不能登机的损失为100美元时的期望利润

本章小结

本章分析大量制造系统作业进度安排的原因，介绍了制造业的轮番生产系统和单件小批生产系统的作业进度安排的内容、作业排序的规则和方法，对不同作业排序规则的优劣势进行了分析；分析了服务系统作业进度安排的特殊及基本内容，介绍了服务系统确保员工有连续两天休息的排序方法、产出／收入管理等几种类型服务系统作业进度安排的方法。

同步测试

一、单项选择题

1.单件小批生产系统中，作业排序在多项绩效指标上均能取得最好或较好效果的排序规则是（　　）。

A.FCFS　B.EDD　C.SPT　D.CR

2.使用预约、预订、排队等候等方法安排服务系统的作业进度，是对企业的（　　）进行管理。

A.服务能力　B.顾客需求　C.服务时间　D.人员

3.相对来说，在大量生产、成批轮番生产和单件小批生产中，作业进度安排最为简单的是（　　）。

A.大量生产　B.成批轮番生产　C.单件小批生产　D.一样复杂

4.在排队等候的服务系统中，最常用的安排顾客服务的优先规则是（　　）。

A.重要的客户先服务　B.军人先服务

C.老幼病残的先服务　D.先到先服务

二、多项选择题

1.大量生产系统需要对其生产任务进行作业进度安排，是因为（　　）。

A.产品品种单一　B.不是一种产品的生产

C.期望的产出与实际产出的差异　D.产品是标准化的

2.单件小批生产中心的工作载荷的方法主要有（　　）。

A.甘特图　B.投入产出法　C.线性规划分配法　D.运输模型

3.甘特图的形式有（　　）。

A.投入产出图　B.时间序列图　C.负荷图　D.网络图

4.服务系统的作业进度安排的基本方式有（　　）。

A.安排顾客需求　B.安排服务人员

C.维持有序的服务队列　D.安排营业时间

E.服务现场商品有序展示

5.单件小批生产系统作业排序遵循的最基本的优先规则有（　　）。

A.FCFS　B.EDD　C.CR

D.MOPNR　E.SPT

6.投入／产出控制是指对工作中心的（　　）进行控制。

A.投入时间　B.产出时间　C.作业流量　D.序列长度

三、思考题

1.请分析服务系统与制造系统的作业进度安排有什么不同。

2.请分析单件小批生产作业排序的各项优先规则的相对优点和缺点。

四、练习题

1.戴维斯的公司有五件工作正在进行中，今天是第7天，戴维斯重新观察了描述这些排程的甘特图。

工作A安排于第3天开始，需要6天。现在已提前1天完成。

工作B安排于第1天开始，需要4天。现在已按时完成。

工作C安排于第7天开始，需要3天。实际第6天开始，正按计划进行运作。

工作D安排于第5天开始，但由于缺少设备而推迟到第6天开始，正按计划进行操作，将要3天。

工作E安排于第4天开始，需要5天。它准时开始工作，但要延误2天完成。

根据以上信息，画出戴维斯所看到的甘特图。

2.智投财务公司，总部设在上海，想要分配郭丹、陈强、赵勇这三个新聘的研究生到地区办事处工作。表9-30给出了三人在三个地区办事处人员配置成本。但是该公司在上海总部也有一个空缺。如果比分配到武汉、郑州或济南更经济节约的话，该公司准备在这三人中挑选一人去上海就职。如果重新安置郭丹到上海需要费用为1 000元，重新安置陈强到那儿需要费用为800元，重新安置赵勇需要费用1 500元。那么最佳人员配置方案是什么？

表9-30　智投财务公司人员配置成本　元

3.艾利斯公司期望将一系列工作分配到一组机器上，表9-31提供了关于各台机器完成确定工作的生产率数据。

（1）决定最适当的工作对机器的分配以使总生产率最大化。

（2）分配的总成本是多少？

表9-31　艾利斯公司的生产成本数据　元

4.在中国西南部有一小工厂的计划员，他有六件工作能在六台机器中任一台上操作。各自时间如表9-32所示。试决定工作对机器的分配以使操作时间达到最少。

表9-32　某工厂的生产效率数据　分钟

5.某医院的行政管理者必须任命新建四个部门的护士长：泌尿科、心脏病科、整形外科和产科。为解决这个人员配备问题，该管理者聘用了四位护士：徐帆、张荔、胡秀贞和郑娉，并面试了各位护士：考察了他们的背景、个性及技能，并制定了用于分配的从0～100不同等级的成本，如表9-33所示。若护士徐帆被分配到心脏病科的成本为0，表示她完全适合于这种工作；另一方面，若其成本值接近于100，表示她几乎一点也不适合于主管那个部门。下面的表给出了一系列成本数据，是医院行政主管认为代表所有分配可能的成本，试问哪一个护士应分配到哪一个部门？

表9-33　某医院护士配置成本　元

6.下列工作在同一机器上等待操作。工作按其到来顺序记录由表9-34给出。

表9-34　某机器设备完成多项工作的时间数据　天

根据以下决策规则，应按什么顺序来排列工作？（1）FCFS，（2）EDD，（3）SPT。所有日期按生产计划日程来确定，假设所有工作在第275天到来，问哪一个决策最好，为什么？假设今天是第300天（按计划日历），并且我们还未开始任一工作的操作。使用关键比率规则，你将按什么顺序安排这些工作？

7.表9-35显示下列工作在某工作中心等待操作。

表9-35　某工作中心完成多项工作的时间数据　天

（1）根据下列规则按什么顺序排列工作？

a.FCFS，b.EDD，c.SPT，所有日期根据车间日程来确定。按计划日程表今天是第130天，试问哪一个规则是最优的？

（2）假设今天按计划日程表是第150天，且尚未开始任一工作，使用关键比率规则，如何排列这些工作？

8.有六件工作等待通过两步操作。第一步操作是磨光，第二步操作是上漆。操作时间如表9-36所示。

表9-36　操作1和2完成6项工作的时间数据　小时

续表

决定一个使这些工作完成的总时间达到最小的排序，用图表示。

9.考虑以下工作及其在三台机器上的操作时间，如表9-37所示。不允许出现工作遗漏的现象。使用约翰逊规则，找出各件工作的操作排序。

表9-37　机器1、2、3完成五项工作的时间数据　小时

10.表9-38包含三项换产时间独立于排列顺序的作业，求使总换产成本最低的加工顺序。

表9-38　作业换产时间数据　小时

五、综合案例

老俄勒冈木材场

在2015年，乔治·布朗开始在老俄勒冈木材场生产旧式俄勒冈圆桌。每张圆桌用手工仔细制成，且使用优质的橡树为材料。生产过程有四步：准备、装配、抛光及包装。每一步由一人完成。除了监督整个操作过程以外，乔治要完成所有产品的抛光。索奥斯基·汤姆完成准备工序，斯塔克·凯斯完成包装工序，戴维斯·里昂完成装配工序。其中准备工序包含切割及构造桌子的各种基本部件。

尽管每个人仅负责生产过程中一道工序，但每个人都能完成其中任一步骤。乔治制定了一个措施，即每个人偶尔由自己完成几张桌子的四道工序而无需他人的帮助，引进这一小小的竞争用于鉴别谁能以最少的时间完成一张完整的桌子。乔治特别强调平均的和中间完成时间，其数据如图9-4所示。

凯斯制作一张旧式俄勒冈桌子所花时间多于其他员工。除了比其他员工做得慢以外，她对目前负责包装工序很不满，因为这使她每天空闲了大部分时间。她的第一选择是抛光工序，第二选择是准备工序。

除了质量以外，乔治还关心成本和效率。当某天一个员工没有上班，就会产生一个重大的排程问题，超时工作成本很高。若等着那位员工回来上班，会导致误工，有时会使整个生产过程停止。

为克服这些问题，又聘用了一位员工连·冉迪。冉迪的职责是做各种各样的临时工作。当某员工没来时，即让他代替工作。乔治给予冉迪各道工序的培训。他特别满意冉迪学会如何完成旧式俄勒冈桌装配工序的速度。冉迪总的和各道工序完成时间由图9-5给出。

案例思考题

（1）原始成员制作一张旧式俄勒冈桌最快的方式是什么？

（2）如果乔治让冉迪完成四道工序之一，并使一名原始成员作为后备人员，这会大大改变生产率和数量吗？

（3）若凯斯被换到准备工序或抛光工序，则原始成员制作一张旧式俄勒冈桌最快时间为多少？

（4）不论谁完成包装工序，都会造成严重的低利用率。你能找到一个要么给每个人单项工作，要么让每个人各自生产完整的圆桌更好的办法吗？（使用4个或5个人的小组）若按此计划每天可生产多少张圆桌？

图9-4　以分钟表示的生产时间

图9-5　冉迪的生产时间

实践与训练

一、实训目的

1.要求学生理论与实践相结合，深入领会作业进度安排的理论知识和方法。

2.培养学生运用作业进度安排的理论和方法，根据某种类型的连锁店或其他类型的中小企业下一年的年度综合计划和主生产进度计划的要求，制订某月份或某一周的作业进度计划。

二、实训要求

1.实训由3～5人的小组完成。

2.在前期某些实训项目的基础上，为某种类型连锁店或其他类型的中小企业制定一份适当的作业进度计划（需求管理和员工管理），形成由年度综合计划、主生产进度计划和作业进度计划构成的相对完整的企业计划体系。

3.应在过去对企业调查的基础上，进一步了解该类型连锁店的顾客需求管理和服务人员管理的具体方法。

4.完成实训报告。

三、成果与考核

成果与考核主要依据小组的实训报告以及小组长对小组成员参与度的鉴定评定成绩。