生产运作能力的度量

1.产出量与投入量

生产运作能力指的是某个系统或流程的最大产出率。尽管这个定义看似很简单，但是，在某些情况下，度量生产运作能力却存在一定的困难，这些困难的产生来自于对生产运作能力的不同解释以及较难确定在特定情况下采用何种度量手段。

当一个企业仅生产一种标准化程度高的产品或服务时，能力可以用其产品的产量来表示。当企业生产或提供多样化的产品或服务时，用一种产品的产量来表示企业生产能力可能是不准确的。例如，一家既生产冰箱又生产洗衣机的企业，由于两种产品的产出率是不同的，如果用一种简单的产出单位（如：台）而不指出是冰箱还是洗衣机是没有意义的。如果企业生产的产品更多的话，情况将变得更为复杂。一种可能的解决方法是列出每一种产品的产出量来表明其生产能力，如1 000台冰箱和500台洗衣机。但是，如果企业生产的产品种类非常多的话，列出每种产品的产出量是不现实的。在这种情况下，以投入量度量生产运作能力是更好的选择。比如，一家医院，可以用它所拥有的床位数量，航空公司可以用它所拥有的飞机数量和每月所能够提供的座位里程数量，一家餐馆可以每小时容纳100名外卖顾客或50名坐下就餐的顾客，一个车间可以用机器工作小时数来度量生产运作能力。

没有一种生产运作能力的度量方法是放之四海而皆准的，相反，生产运作能力的度量应根据不同情况而定。表5-1提供了通常的运作能力度量方法的一些例子。一般来说，选择用投入还是产出来度量，其基本考虑是：在以产品对象原则布置的生产系统中，通常以产出为度量单位。在这种情况下，产出的品种比较少，产出有明确的度量。而在工艺原则布置的生产系统中，由于生产品种多且变化快，在这种情况下，用投入进行度量更方便。

表5-1　生产运作能力的度量方法

案例5-1　北京九龙制药的生产运作能力

北京九龙制药现有五种剂型的生产线，即滴丸剂、片剂（薄膜衣）、颗粒剂、口服液（10～200 ml）、胶囊。2015年单班年产量：口服液为800万～3 000万瓶，滴丸剂为8亿粒，胶囊为2亿粒，颗粒剂为2 000万袋，片剂（薄膜衣）为3亿片。

以上各种剂型的生产设备先进，自动化程度高，车间预留空间大，可根据市场情况随时增加设备，使生产能力在现有基础上增加2～3倍。

分析提示：不同类型企业由于产品不同，其生产能力的表示方法会有很大不同。

2.设计能力和有效能力

（1）设计能力：即在理想状况下在一定时期内一个系统的最大产出。

（2）有效能力：一个系统在一定的产品组合、现实的员工工作计划、设备维修计划和质量标准的条件下，可以合理地维持一个较长时期的系统最大产出水平。

设计能力是理想情况下最大的可能产出；有效能力是考虑由于产品组合改变的现实性、设备定期维修的需要、午餐或休息时间，以及生产规划和平衡等情况出现问题时的运作能力，是系统在现有技术和组织条件下可能达到的最大产出，它通常要小于设计能力（不可能超过设计能力）。而实际产出由于机器故障、缺勤、材料短缺、质量以及其他管理者所不能控制的因素，通常要小于有效能力。

我们可以运用这两种不同运作能力来度量系统的生产效率和生产利用率。生产效率指的是实际产出与有效能力的比值，而生产能力利用率指的是实际产出与设计能力的比值。即

生产效率＝实际产出／有效能力

能力利用率＝实际产出／设计能力

通常，企业运作经理更多的时候会关注生产效率，但是许多情况下这种强调是不准确的，特别是当有效能力与设计能力差距很大时，高的生产效率所表明的资源有效使用并不表明资源真正得到有效使用。比如，某电视机装配车间的设计生产能力为每天500台，有效生产能力为每天400台，实际产出是每天360台。通过简单的计算可得：该车间的生产效率为90%，似乎还是不错的，然而与每天500台的设计能力相比，生产能力利用率只有72%就不那么理想了。

这两个指标有不同的用途。生产效率可以用来衡量系统在生产过程中各项活动的组织管理状况，如果生产效率水平太低，意味着设备维修、劳动组织、质量管理以及供应等环节可能存在严重问题，需要管理部门密切加以改进。能力利用率主要用以衡量企业资源的利用状况，管理者可以根据利用率水平来决定是否需要扩张系统的规模。

因为有效能力决定了实际产出的可能性，因此，提高能力利用率的关键是通过改进产品质量、保持设备良好运行、充分培训员工和高效利用瓶颈设备以提高有效能力水平。但是，如果一个系统使其以实际产出接近（或者甚至超过）其最大生产能力来运行可能会降低系统对需求变化的适应性，从而导致低的顾客满意度（如交货延长、质量下降等）和利润减少。虽然销售额水平上升了，但是，由于运作效率下降，使运行成本增加，从而导致系统整体亏损。案例5-2“能力不足的烦恼”就是这种情况。在这种情形下，管理者应考虑如何提高系统的生产能力，以降低生产能力利用率水平，增加能力缓冲水平。

案例5-2　能力不足的烦恼

制造业在20世纪80年代末经历了能力不足的烦恼。全世界各航空公司都重新装备了它们的机队以便能用现有的飞机容纳更多的乘客，并争先购买了创纪录的大量新商用客机。波音公司、空中客车公司和麦道公司收到的订单飙升到了2 600多架飞机。仅麦道公司一家就积压了订购MD-80和新MD-11宽体客机的价值180亿美元的订单，这足以使它的工厂在三年多的时间里满负荷运行。尽管有这么多的订单数量，但麦道公司的商用飞机事业部却令人吃惊地宣布亏损。空客公司艰难地保持不亏本，甚至是强大的波音公司也在拼命地提高低于平均水平的边际利润。麦道公司的能力短缺引发了许多问题：供应商跟不上步伐，翻倍的劳动力缺少经验且生产率低，必须将大量工作外包给其他工厂。结果是成本大幅度上扬而利润急剧下滑。1997年，麦道公司被波音公司收购了。

分析提示：能力不足与能力过剩都会导致企业运营的成本上升。当能力低于市场需求时，企业要么放弃销售机会，要么让系统超负荷运转。后者会导致工人过度疲劳、精神过度紧张，或者增加使用非熟练工人，使系统的生产效率下降，最终的结果是成本上升。