学习任务3 控制企业生产运作
案例导入
丰田生产方式
自20世纪以来，丰田生产方式TPS（Toyota Production System）取得了极大成功。但随着时代发展特别是应用环境的改变，许多人对于这种诞生于日本特定文化背景下的生产方式产生疑问。
“不带任何成见地到现场实地观察生产情况”，是“丰田模式”强调的准则之一。
丰田生产方式诞生于20世纪50年代，这种生产系统的灵感来源于创始人大野耐一的超市购物经历:每条生产线根据下一条生产线的选择来安排生产，正像超市货架上的商品一样，每一条线成为前一条线的顾客，每一条线又成为后一条线的超市，这种由后一条线需求驱动的“牵引系统”与传统的由前一条线的产出来驱动的“推进系统”形成鲜明对比。简而言之，就是仅仅在需要的时候，才按所需的数量，生产所需的产品。这也就是“准时生产”（Justintime）。
“准时生产”避免了浪费，消除了库存，有效降低了财务费用和仓储费用。但他强调，减少浪费不是目标而是结果。标准作业，质量统一，品质优良才是结果。在生产皇冠轿车的第二工厂，德田指着生产线上方的信息板表示，由于现在员工数量不足，生产线只能实行单班生产。皇冠现在单班日产155台，远未达到工厂的生产能力。德田解释，随着熟练工人的增多，到今年9月，第二工厂将有条件安排双班生产。届时，市场上大面积的皇冠缺货现象也将有所改观。
虽然员工数量依旧不足，但与成立之初相比，随着公司规模的膨胀和产品线的不断丰富，员工数量已大为增加。2003年底，第一工厂员工2311人，截至今年6月，天津一汽丰田两个工厂员工已达到4711人。不到两年时间，员工数量增加了一倍多。不可否认，根植于资源匮乏的日本的丰田生产方式，在消除浪费、提高生产效率上已被丰田“拧干了毛巾上的最后一滴水”。
资料来源:http://www.chinaacc.com/new/635＿652＿/2009＿8＿13＿le.shtml.
相关知识
7.3.1 企业生产控制
企业生产控制指为保证生产计划目标实现对企业的生产活动全过程的检查、监督、分析偏差和合理调节的系列活动。
广义:指从生产准备开始到进行生产、直到成品出产入库为止的全过程的全面控制。包括计划安排、生产进度控制、库存控制、质量控制、成本控制。
狭义:指对生产进度控制，又称生产作业控制。我们可以把企业看成这样一个动态过程，企业首先获得原材料、零部件、劳动力等投入，经过企业系统的转换和运营，生产出有形的产品或无形的劳务。在这个过程中，为了达到企业预定的目标，就必须对企业的经营管理活动进行控制。
7.3.2 企业生产控制的基本程序
包括3个阶段:测量比较、控制决策、实施执行，但也可把制定标准作为基本程序之一。4个程序如下:
1）确定控制标准
可用实物量也可用货币量表示。制定标准的方法有以下4种:
①类比法:参照本企业的历史水平或同行业的先进水平制订。简单易行，比较客观。
②分解法:把企业层的指标按部门和产品层层分解为一个个小指标，作为每个生产单元的控制目标。这种方法在成本控制中起重要作用。
③定额法:对某些消耗规定标准，包括劳动消耗和材料消耗定额。
④标准化法:根据权威机构制订的标准作为自己的控制标准。如国际标准、国家标准、部颁标准和行业标准。
2）根据标准检验实际执行情况
测定生产实际成果并与控制标准作对比，发现偏差（偏差＝目标值－实际值，正偏差表示目标值大于实际值，负偏差表示实际值大于目标值）。对于产量、利润、劳动生产率，正偏差表示没有达标；对于成本、工时消耗等目标，正偏差表示优于控制标准。
3）控制决策
根据产生偏差的原因，提出纠正偏差的措施。包括分析原因、拟定措施、对措施效果做预期分析3个步骤。
4）实施执行
这是控制程序的最后一步，执行情况直接影响控制效果。
7.3.3 生产控制的类型
1）事后控制
把本期生产结果与期初计划相比较，找出差距提出措施，在下一期的生产活动中实施控制。这属于反馈控制，重点是下一期生产活动。优点是方法简便、工作量小、费用低。缺点是“事后”，本期损失无法挽回。所以要提高控制质量需做到3点:资料完整、客观分析、措施可行。
2）事中控制
通过作业现场获取信息，实时监控，发现偏差，及时采取措施。控制重点是当前的生产过程。在全面质量管理中广泛应用。优点:“实时”控制，保证本期计划如期完成。缺点:控制费用较高。提高控制质量要做到以下几点:完整准确而实时的统计资料、高效的信息处理系统、决策迅速执行有力。
3）事前控制
在本期活动开始前，根据上期生产的实际成果及对影响本期生产的各种因素所作的预测，制订方案调整输入参数确保最后完成计划，属于前馈控制。控制的重点是在事前的计划与执行中有关影响因素的预测上。
7.3.4 企业生产控制的方法
1）对供应商的控制
毫无疑问，供应商既为本企业提供了所需的原材料或零部件，根据波特自由竞争模型，他们又是本企业的竞争力量之一。供应商供货及时与否、质量的好坏、价格的高低，都对本组织最终产品产生重大影响。因此，对供应商的控制可以说是从组织运营的源头抓起能够起到防微杜渐的作用。
双赢是我们建立良好供应商关系的前提，科学的供应商开发流程是供应商管理的基础，合理的供应商考核体系是供应商管理的保障，只要我们本着友好的态度和运用科学的管理方式，我们一定可以和供应商建立起良好的供求关系，从而达到双赢的效果。
2）库存控制
（1）库存及库存控制的概念
从企业生产、经营活动的全过程而言，库存是指企业用于生产或服务所使用的，以及用于销售的储备物资，库存的形态主要包括:原材料、辅助材料，在制品，产成品和外购件等四大类。
库存，既是生产、服务系统合理存在的基础，又为合理组织生产、服务过程所必须。以较低的库存成本，保证较高的供货率，不仅在理论上是成立的，在实践方面也是完全可以达到的。
库存控制又称库存管理，是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品、产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。
（2）库存的作用
设置库存的根本目的，是要保证在需要的时间，需要的地点，为需要的物料提供需要的数量。同时，库存还能起到以下作用；防止缺货、提高服务水平；节省开支、降低成本；保证生产、销售过程顺利进行；提高生产均衡性、调节季节性需求等。
库存量过大所产生的问题:增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。
库存量过小所产生的问题:造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。
延伸阅读
库存控制的ABC分类
ABC分类法是库存控制的基本方法之一。并广泛应用于库存控制、生产控制、质量控制及其他许多管理问题。它是管理控制基本原理中最有用、最有效的方法。
ABC分类法的基本概念:
A类物品（高值）:价值占库存总值70%～80%的相对少数物品。通常为物品的15%～20%。
B类物品（中值）:总值占库存总值的15%～20%。物品数居中，通常占物品的30%～40%。
C类物品（低值）:库存总值几乎可以不计，只占5%～10%。是物品的大多数，通常占60%～70%。
ABC分类法的应用法则:
●控制的程度
对A类物品，尽可能地严加控制，包括最最完备、准确的记录，最高层监督的经常评审，从供应商按订单频繁交货，对车间紧密跟踪去压缩提前期，等等。
对B类物品，作正常控制，包括良好的记录与常规的关注。
对C类物品，尽可能使用最简便的控制，诸如定期目视检查库存实物、简化的记录或只有最简的标志法表明补充存货已经订货了，采用大库存量与订货量以避免缺货还有安排车间日程计划时给以低优先级就可以。
●库存记录
A类物品要求最准确、完整与明细的记录，要频繁地甚至实时的更新记录。对事务文件、报废、收货与发货的严密控制是必不可少的。B类物品只需正常的记录处理，成批更新，等等。C类物品，不用记录（或只用最简单的），成批更新，简化的以大量计数，等等。
●优先级
在一切活动中给予A类物品以最高级以压缩其提前期与库存。
B类只要求正常的处理，仅在关键时给以最高级。
给C类以最低的优先级。
●订货过程
对A类物品提供仔细、准确的订货量、订货点与MRP（物料需求计划）数据。对计算机数据需用人工核对，再加上频繁地评审以压缩库存。
对B类物品，每季度或当发生主要变化时评审一次EOQ（经济批量或经济订货量）与订货点，MRP的输出按例行公事处理。
对C类物品不作EOQ或订货点处理。订货往往不用MRP作计划。手头订货还相当多时就订上一年的供应量。使用目测评审，堆放，等等。
3）质量控制
质量控制理论的发展可以概括为5个阶段。
第一阶段，20世纪30年代以前为质量检验阶段，仅能对产品的质量实行事后把关。但质量并不是检验出来的，所以，质量检验并不能提高产品质量，只能剔除次品和废品。
第二阶段，1924年提出休哈特理论，质量控制从检验阶段发展到统计过程控制阶段，利用休哈特工序质量控制图进行质量控制。休哈特认为，产品质量不是检验出来的，而是生产制造出来的，质量控制的重点应放在制造阶段，从而将质量控制从事后把关提前到制造阶段。
第三阶段，1961年菲根堡姆提出全面质量管理理论（TQM），将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程，强调全体员工都参与质量控制。
全面质量管理，即Total Quality Management，是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。TQM以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、获得组织成员和社会的利益。具体来说，TQM蕴涵着如下含义:
①强烈地关注顾客。从现在和未来的角度来看，顾客已成为企业的衣食父母。“以顾客为中心”的管理模式正逐渐受到企业的高度重视。全面质量管理注重顾客价值，其主导思想就是“顾客的满意和认同是长期赢得市场和创造价值的关键”。为此，全面质量管理要求必须把以顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节都应该牢固树立“顾客第一”的思想，不但要生产物美价廉的产品，而且要为顾客做好服务工作，最终让顾客放心满意。
②坚持不断地改进。TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还是不够，质量总能得到改进，“没有最好，只有更好”。在这种观念的指导下，企业持续不断地改进产品或服务的质量和可靠性，确保企业获取对手难以模仿的竞争优势。
③改进组织中每项工作的质量。TQM采用广义的质量定义。它不仅与最终产品有关，并且还与组织如何交货、如何迅速地响应顾客的投诉、如何为客户提供更好的售后服务等都有关系。
④精确地度量。TQM采用统计度量组织作业中人的每一个关键变量，然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪问题的根源，从而达到消除问题、提高品质的目的。
⑤向员工授权。TQM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。
第四阶段，20世纪70年代，田口玄一博士提出“田口质量理论”。田口博士认为，产品质量首先是设计出来的，其次才是制造出来的。因此，质量控制的重点应放在设计阶段，从而将质量控制从制造阶段进一步提前到设计阶段。
第五阶段，20世纪80年代，利用计算机进行质量管理（CAQ），出现了在CIMS环境下的质量信息系统（QIS）。借助于先进的信息技术，质量控制与管理又上了一个新台阶，因为信息技术可以实现以往所无法实现的很多质量控制与管理功能。
延伸阅读
ISO9000与TQM的对比
①ISO9000与TQM的相同点。首先两者的管理理论和统计理论基础一致。两者均认为产品质量形成于产品全过程，都要求质量体系贯穿于质量形成的全过程；在实现方法上，两者都使用了PDCA质量环运行模式。其次，两者都要求对质量实施系统化的管理，都强调“一把手”对质量的管理。再次，两者的最终目的一致，都是为了提高产品质量，满足顾客的需要，都强调任何一个过程都是可以不断改进、不断完善的。
②ISO9000与TQM的不同点。首先，期间目标不一致。TQM质量计划管理活动的目标是改变现状。其作业只限于一次，目标实现后，管理活动也就结束了，下一次计划管理活动，虽然是在上一次计划管理活动的结果的基础上进行的，但绝不是重复与上次相同的作业。而ISO9000质量管理活动的目标是维持标准现状。其目标值为定值。其管理活动是重复相同的方法和作业，使实际工作结果与标准值的偏差量尽量减少。其次，工作中心不同。TQM是以人为中心，ISO9000是以标准为中心。再次，两者执行标准及检查方式不同。实施TQM企业所制定的标准是企业结合其自身特点制定的自我约束的管理体制；其检查方主要是企业内部人员，检查方法是考核和评价。ISO9000系列标准是国际公认的质量管理体系标准，它是供世界各国共同遵守的准则。贯彻该标准强调的是由公正的第三方对质量体系进行认证，并接受认证机构的监督和检查。
TQM是一个企业“达到长期成功的管理途径”，但成功地推行TQM必须达到一定的条件。对大多数企业来说，直接引入TQM有一定的难度。而ISO9000则是质量管理的基本要求，它只要求企业稳定组织结构，确定质量体系的要素和模式就可以贯彻实施。贯彻ISO9000系列标准和推行TQM之间不存在截然不同的界限，我们把两者结合起来，才是现代企业质量管理深化发展的方向。
企业开展TQM，必须从基础工作抓起，认真结合企业的实际情况和需要，贯彻实施ISO9000族标准。应该说，“认证”是企业实施标准的自然结果。而先行请人“捉刀”，认证后再逐步实施，是本末倒置的表现。并且，企业在贯彻ISO9000标准、取得质量认证证书后，一定不要忽视甚至丢弃TQM。
学习自测
一、选择题
1.运营管理的目的是建立一个高效率的生产制造系统，为企业制造（ ）的产品。
A.有效益 B.质量高 C.有竞争力 D.有需求
2.生产管理是关于企业生产系统的（ ）、运行与改进工作的总称。
A.计划 B.组织 C.控制 D.设计
3.产品竞争力是指企业生产的产品或提供的服务适合（ ）的能力，该能力可以决定企业在市场上的位置。
A.外部环境 B.内部条件 C.宏观政策 D.市场需要
4.按产品专业化组成的生产单位其主要缺点之一是对产品变化的（ ）比较差。
A.生产能力 B.应变能力 C.竞争能力 D.查定能力
5.构成企业生产过程的最基本单位是（ ）。
A.班组 B.工作地 C.工序 D.工步
6.生产能力是指在计划期内，企业参与生产的全部（ ），在既定的组织技术条件下，所能生产的产品数量或者能够处理的原材料数量。
7.企业在年度计划中规定本年度要达到的实际生产能力称为（ ）。
A.设计能力 B.查定能力 C.计划能力 D.竞争能力
8.流水线作业指示图表是根据流水线的（ ）和工序时间定额来制定的。
A.类型 B.工作量 C.节拍 D.长度
9.在大量流水加工生产中，确定各车间生产任务的方法有（ ）和定货点法。
A.提前期法 B.生产周期法 C.在制品定额法 D.以期定量法
10.在生产任务稳定的条件下，日产量不变，则批量与生产间隔期成（ ）关系。
A.反比 B.正比 C.相等 D.不等
二、简答题
1.生产计划有哪些指标，这些指标之间有什么关系？
2.利用到工业企业实习或参观的机会，调查某个企业生产计划管理的具体的内容和采用的计划、控制方法。
案例分析
某光学仪器制造厂的生产会
上海××厂是一家新型的综合性的光学仪器制造企业，属多品种、小批量生产类型。全厂现有职工×××人，技术力量雄厚、设备齐全，能够生产多种大型、精密的光、机、电结合的光学仪器。其主要产品有光学计量仪器、显微镜仪器、物理光学仪器等6大类，80多个品种。建厂30余年来，该厂走过的是一条蓬勃发展的路，共生产各种光学仪器24万多台，创造利税××××万元，并多次获得市仪表局、市政府、机械工业部、国家计量局的表彰和奖励，成为同行业中的佼佼者。
然而，最近两天杨厂长在确定下年度生产计划方案上，却有些举棋不定了。体制改革前国家统购统销时，企业制定生产计划比较容易。计划科只要按上级下达的指令性计划安排生产即可，不需要考虑销售问题。体制改革以来，企业由生产型转向生产经营型，制定计划要考虑的因素大大增加了。多年来，该企业一直沿用一套长期以来形成的、以产品为导向的制定计划的方法，已经越来越不适应现实需要，必须加以改革。近两年来，这个厂产值呈低幅度上升，利润却下降了。前年工业总产值2584万元，利润778.2万元；去年总产值2600万元、利润630.7万元。利润下降，固然有原材料涨价、生产成本提高等多方面因素影响，但计划制定的正确与否却是个关键问题。怎样使明年的生产计划更趋于科学、合理，这正是杨厂长所思索的问题。
前天下午，厂部召开了下年生产计划方案讨论会。这次会议和以往不同，除了充分准备外，还扩大了与会人员的范围，因为此次年度计划的制定，难度较大、内外条件复杂、不定因素多、平衡难。而计划制定的正确与否直接关系到企业明年的经济效益，关系到企业能否稳定地向前发展，因此必须认真对待和严密论证。
计划科朱科长说:“从外部形势看，目前销售市场变化迅速。出口创汇难度大，行业竞争加剧，企业负担加重；从内部看，生产能力跟不上，新产品开发难，批量试制上场慢。鉴于这些因素，根据市场销售情况和厂里现有的生产能力。同时考虑到各车间的生产周期性、各工种负荷均衡性、原材料供应的保证程度和技术准备等，在进行综合平衡的基础上，我们编了A、B、C3个明年生产计划方案供大家讨论。”朱科长说着，向与会人员提供了几则资料。
在展示了这些资料之后，朱科长继续说道:“我们制定出3个计划方案主要是为了便于大家就此广泛展开讨论、集思广益，以便最终确定出适合企业情况的最佳生产方案。3个方案的侧重点各不相同:C方案侧重于效益、B方案侧重于销售、A方案介于二者之间，是个折中方案。至于我们计划科的观点，下面由本科计划员王明来讲一下。”
计划员小王说道:“我们计划科认为采用C方案作为明年的生产计划比较合适。大家从A、B、C3方案项目列表中可以看到，C方案虽然产量、产值都不是最高，但所耗工时最少，效益最好。企业生产的中心任务是提高经济效益。只有通过不断提高经济效益，才能增加积累、发展生产，才能谈到改善职工的生活条件，才能为社会创造更多的物质财富。所以经济效益是第一位的，我们在安排各种具体产品时，充分考虑了这一点。比如，销售科建议生产计量仪器中的非接触式球径仪（3C）30台，但我们在A、C两个方案中均没作安排。其原因主要是考虑到效益问题。这种产品已经几年不生产了，技术资料不全、设备工装也不配套，重新厂马，许多技术问题一时难以解决。而且生产这种产品准备工时很长，是生产工时的2～3倍，工作量大，工艺复杂，效益相对其他品种而言较低，每台售价8000元，利润却只有25%左右。如果安排这种产品，势必影响计划完成，耽误交货期。考虑到弊大于利，所以没作安排。
再比如，万能工具显微镜19JA的安排也是这样。销售科建议生产100台，但在方案中均安排60台。而19JE产品，销售科建议生产10台，但A、C方案分别多安排20、30台。为什么这样安排？其原因在于19JE是在19JA的基础上改型换代的，属于新开发产品。多安排19JE目的在于向用户推广新产品，让新产品逐渐占领市场，老产品逐渐退出来。不断进行产品的更新换代，是企业长期占领市场、获取长期高效益的关键！推广新产品关系到企业的市场竞争能力和企业今后的长期发展。基于这种考虑，我们在安排计划时作了有意识的调整，降低了19JA的产量，提高了19JE的产量。
总之，对于一些产值高、利润大的产品和一些有利于提高企业长期经济效益的产品，我们尽量多作了安排。其他一些和销售科提出的建议数有出入的品种，我们也都是从这一基点出发进行安排的。当然，我们在具体安排时，在考虑利润的同时，也考虑了销售的可能性，并且和企业的生产能力进行了平衡。多安排的品种数量是建立在市场销售还有很大潜力可挖的基础上的。少安排的或不安排的品种数量是因为其生产成本高、消耗工时多、利润少。我们认为，通过加强销售工作，采取适当的促销手段，配合得力的推销人员，开辟潜在市场，按C方案生产，销售不成问题。”
销售科科长老肖紧接着阐述了销售科的意见。他说:“3个方案各有利弊。如单纯从效益和工时着眼，C方案显然可取。但是我们认为决定企业年度生产计划，不能把着眼点仅仅放在效益上，应该首先考虑销售的可能性。当今市场竞争激烈，变化多端，产品的销售状况很难预测。由于新产品不断涌现，今天畅销的产品，明天也许变成滞销品。用户的需求多样化、复杂化，因此制定生产计划不仅仅要考虑企业能否获利、获利多大，还仍须考虑销售是否有保证。如果没有销售作保证，利润就是一句空话！以销定产、满足用户需要，为社会提供适销对路产品，是我们企业进行生产的主要目的。我们是社会主义企业，不能唯利是图。制定计划不能仅仅局限于一个企业小范围上获利最大，要考虑到全社会的效益。于国、于民有用的产品就应该生产，这才是根本！而且C方案也缺乏严密性。例如，新产品19JE，从推广新产品角度看，多安排当然有理，但必须有销售的可能性。目前，用户对19JE这种新产品还不够了解，习惯于使用19JA。据市场调查，明年19JA的需求将更大。所以应以19JA为主。至于向用户推广新产品，以适应将来的发展，这需要一个介绍和引导的过程，不能一下子就增加30台19JE。因为其单价为3万元，30台则为90万元。这意味着要冒90万元的风险。万一这种新产品推销不出去，必然造成积压，从而浪费大量资金。考虑到企业的经济效益，这笔账不能不算！所以C方案不足取，我们认为采取B方案，作为明年生产计划比较合适。这样可以保证产销平衡，企业不至于冒太大的风险。”
产品开发部张主任接着发言讲道:“我认为B、C方案都有其道理，但也都存在着不足。C方案单纯讲效益，对销售考虑不足，计划自身带有冒险性；B方案单纯强调销售的保证程度，有些保守，缺乏开拓市场、争取用户的进取精神。所以我认为A方案比较合适。A方案产量低，产值、利润、品种、工时都居中，根据我厂面临的内、外部形势，明年将是我厂生产情况最严峻的一年，因此我们制定计划一定要慎重、稳妥。近两年产值增长幅度很小，平均只有5.9%，利润则呈明显下降趋势，就目前掌握的情况分析，明年如不采取强有力的措施，利润将进一步下降。目前从企业内部看，生产能力与产值的增长越来越不能同步。由于近几年来在设计、工艺、加工手段等方面所采取的技术措施跟不上生产发展的步伐，使生产能力不足的问题日益严重。现在产值一上升，能力缺口就增大，实际生产能力不仅得不到补充，甚至有下降趋势，所以为稳定生产，谋求长期发展，我们必须从明年开始深入挖掘企业内部潜力，在对现有生产能力填平补齐的基础上，力争使生产能力再提高一步。在恢复、发展生产能力的同时，大搞开源节流，推行现代管理方法，降低成本，提高利润，尽量使产值和利润的增长趋于同步。A方案产值、利润居中，而产量和工时都比较低，便于我们进行生产能力的填平补齐和其他各项工作。因此我认为下年生产计划采用A方案比较妥当。
杨厂长听了3位同志的发言，深深地陷入了沉思。3个方案各有千秋，到底采取哪个方案，他一时举棋不定，看看难以在会上取得一致的意见，便宣布休会了，因为他需要独自冷静地想一想……
资料来源:http://xdqygl.bigc.edu.cn/newsview.asp？id＝471
请根据上述个案回答下列问题:
1.结合案例分析，企业在制订生产计划时的主要依据是什么？
2.制订一个合理的生产计划需要考虑哪些基本原则，涉及哪些部门？
3.你认为哪个方案更合理？请说明理由。
实训项目
实训简介
该游戏是生产与配销单一品牌啤酒（情人啤酒）的产销模拟系统中进行的。参加游戏的学员各自扮演不同的角色:零售商、批发商和制造商。他们只需每周做一个决定，那便是订购多少啤酒，唯一的目标是尽量扮演好自己的角色，使利润最大。三者间的联系知识由卡车司机通过一张纸上的核对数字（订货单、发货单）来沟通信息。
实训目的
此游戏是在出货时间延迟、资讯不足的产销模拟系统中进行的。在该游戏中，由于消费者需求的小幅变动，而通过整个系统的加乘作用将产生很大的危机，即首先是大量缺货，整个系统订单都不断增加，库存逐渐枯竭，欠货也不断增加，随后好不容易达到订货单大批交货，但新收到订货数量却开始骤降。
通过该游戏使学员们认识到以下几点:
1.时间滞延、资讯不足对产销系统的影响。
2.信息沟通、人际沟通的必要性。
3.扩大思考的范围，了解不同角色之间的互动关系，认识到自己若想成功，必须其他人能成功。
4.突破一定的习惯思维方式，以结构性或系统性的思考才能找到问题并有改善的可能。
5.避免组织学习的障碍:
a.局限思考；
b.归罪于外；
c.缺乏整体思考的主动积极；
d.专注于个别事件；
e.煮青蛙效应；
f.从经验学习的错觉；
g.管理团体的问题。
实训角色设置
游戏中教官担任司机，消费者角色，并负责适时发布一定的信息。其中，零售商由12组学员扮演，每组2人；批发商由3组学员扮演，每组3人；制造商由1组学员扮演，为3人。他们间结构如图7.3所示。
图7.3 啤酒游戏角色结构示意图
（备注:分组方案为全班分为2队，每1队15人。每1队中制造商1组，每组3人；批发商2组，每组2人；零售商8组，每组1人。每1批发商下有4组零售商。）
实训时间安排
角色分工:3～5分钟
分发道具:3～5分钟
明确角色任务:10～15分钟
进行模拟:90～110分钟
（第1～10回合最高时限5分钟，第11～30回合最高时限3分钟）
利润统计:15～20分钟
分析探讨:小组反思，20～30分钟
各组讨论发言，20～30分钟
合计:180分钟
实训道具
每个零售商:零售商角色资料卡1张，零售商订货单30张
每个批发商:批发商角色资料卡1张，各零售商订发货统计表1张批发商订货单30张，批发商发货单30×4＝120张
每个制造商:制造商角色资料卡1张，各批发商订发货统计表1张，制造商发货单30×3＝90张
订发货单均可用自备纸条代替
订单汇总板8个（每1个批发商要配1个，每1个制造商要配1个）
实训程序
1.角色分工
2.分发道具
3.明确各角色任务
各角色资料卡阅读；
教官说明有关注意事项；
教官在黑板上画出操作流程示意图；
前两周，担任司机角色的教官要进行指导，监督制造商、批发商的工作情况，以免出现计算错误。
4.进行模拟:各角色分工详见角色资料卡。
5.发放信息条。
发放时间:制造商，第7周；零售商，第8周；批发商，第10周
6.游戏结束后，统计各自存货、欠货、销量及利润情况，上交各自表格及统计数据。
实训分析探讨
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