生产运作组织方式的选择

生产与运作组织方式的选择根据组织所需资源的形式，可分为两种基本形式。

1.工艺专业化形式

工艺专业化又称工艺原则。这种组织方式是以工艺为中心组织设备、人员等生产运作资源，为每一工序提供一个工作场地。这里所谓的“工序”，是指能完成某一特定功能的一个工作单位。在这种组织方式下，每一个工序担当制造产品（或提供服务）的某一特定功能，为完成该功能所需的同类设备、同类型工种的人员集中在该场地，从事工艺方法相同或相似的工作。因此，一个被加工产品（或一个顾客）必须通过位于不同工作场地的不同工序才能完成其全部加工，而不是为每一种产品（或顾客）各提供一个可执行完成该产品所需全部功能的专用场地。对于制造系统来说，一个工序可以由一台或一组设备，或一个工段、一个车间组成，以机械制造为例，在这种形式下所建立的生产单位是铸造、锻造、机加工、热处理、装配等不同单位（分厂或车间）；机加工工厂内部，还可再分为车工组、铣工组、钳工组等不同单位；对于服务系统来说，可以是一个窗口、一个柜台或一个办公室。

工艺专业化形式的主要优点是：①产品制造顺序可以有一定弹性，从而对品种变换有较好的适应性；②个别设备故障不会影响整个生产系统；③系统采用通用设备，设备投资费用较低，维修较为方便；④便于进行工艺和人员管理，有利于同类技术交流和技术支援，有利于工人技术水平的提高。其主要不利之处是：①在某些工序，不同产品（或顾客）有时会同时争夺有限的资源；②大批在制品从一个生产单位转到另一个生产单位，生产过程的连续性较差，交叉运输和迂回运输较多，使加工路线延长，运输时间和费用也相应增高；③在制品库存量大，停放时间长，致使产品生产周期延长，流动资金占用量大；④不同生产单位之间的生产联系较为复杂，从而管理工作（计划管理、在制品管理、质量管理等）较复杂。

2.产品（或对象）专业化形式

产品专业化形式又称产品原则。这种组织方式是以产品（或顾客）为中心组织生产运作资源，按照不同产品对象分别建立不同的工作场地，作为一个生产单位。在同一个生产单位中，集中为加工某一产品所需的不同设备和不同工种的人员，完成一个产品（或某一类顾客服务）所需的工序在该生产单位中按产品加工顺序分别排列，使该产品的大部分或全部加工步骤都能够在该生产单位完成。这种组织方式的最大特点是不同产品各自独占其所需要的资源。这种组织方式避免了不同产品同时在某一个工序争夺资源，产品在加工过程中的流向比较简单、直接，但某些工序必须重复设置。在机械制造中，产品对象化、专业化的生产单位不再是铸、锻、机加工、装配等，而是箱体车间、齿轮车间、A产品分厂、B产品分厂等。

这种形式的主要优缺点与工艺对象专业化形式正好相反。

以上所描述的是两种不同的组织方式。实际上，存在许多介于两者之间的中间形式，即混合组织形式。大多数企业的生产运作组织方式实际上都属于混合形式。到底应该采用什么组织方式实际上是由产品产量和加工路线特性决定的。

最典型的大量生产方式的产品——汽车、家电等，通常都采用产品对象专业化的组织形式，例如，流水线。但应该注意的是，并不一定必须是单一品种大批量生产，才可以使用这种方式。在多种产品具有类似生产过程的情况下，也可以利用流水线的优势。例如，一条罐装生产线可以装多种饮料，一条汽车装配线也可以装配不同的汽车。大多数进行成批生产的企业都以混合组织方式为主，它们既可以生产标准产品，也可以按顾客订货要求组织生产。加工路线在某种程度上仍较杂乱，但能够有一条主线。在工厂的某些部分，可适度为某种产品或某类零件集中资源。使用这种组织方式的企业有重型机械厂、服装厂、食品厂、汽车修理厂等。而制作多种小批量机械零件的中小企业，往往采用生产工艺专业化的组织形式。

知识拓展2-2

机械制造企业车间布置

现实中的机械制造企业中，有的铸造车间内按工艺专业化原则设置了熔化工部、浇铸工部、配砂工部等，而造型部分又按对象专业化原则建立了床身造型工段、箱体造型工段和杂件造型工段等。又如，按对象专业化原则建立的齿轮车间内，又按工艺专业化原则设置了粗车组、精车组、滚齿机组、插齿机组和磨齿组等。

以上所述主要是针对制造系统的组织方式而言的，但在许多情况下，服务系统的运作组织方式也可类比。例如，综合医院的组织方式可看做工艺专业化形式，而牙科诊所则是比较典型的产品专业化形式。汽车加油站的洗车作业，也是一种典型的产品专业化组织形式。服务系统组织方式的特殊性在于与顾客的接触，这是服务系统设计组织方式时必须考虑的另一因素。有些服务设施与顾客有更多的面对面接触，当服务的复杂性较高而顾客的知识水平较低时，服务必须考虑每位顾客的需要，其结果导致顾客化、小批量，因此更适合工艺专业化的组织方式。但是，当前台（面对面）服务和后台工作各占一定比例时，混合形式就更好。例如，在银行的营业柜台，顾客和职员有频繁的接触，而反过来，在后台则没有接触，因此，后台可增加工作的批量处理和提高自动化。其他服务系统，如总部办公室、配送中心、电厂，没有与顾客的直接接触，可以考虑采用标准化服务和大批量。

本章小结

本章介绍企业战略、生产运作战略的基本概念，分析了生产运作战略在企业战略体系中的地位；较为充分地阐述了生产运作战略模型的构成要素：使命、独特的竞争力、运作目标和运作策略；介绍了企业独特竞争力的含义，充分阐述了获得独特竞争力的要素、如何选择竞争重点要素，介绍了竞争资格要素和竞争赢得要素；分析了企业不同生产类型的特点，阐述了两种基本的生产运作组织方式的优缺点及其选择。

同步测试

一、单项选择题

1.在企业的基本职能中，日益成为企业竞争优势的重心和支撑点的是（　　）。A.生产运作职能　　B.人力资源管理职能　　C.财务职能　　D.营销职能E.技术职能

2.生产运作战略属于（　　）。

A.公司层战略B.业务单位战略C.职能层战略D.事业部战略

3.从根本上影响一个组织的生存和未来发展道路的是（　　）。

A.公司层战略B.业务单位战略C.职能层战略D.以上都不是

4.以不断追求生产系统规模经济性为实质的竞争策略是（　　）。

A.成本领先B.时间领先C.质量领先D.柔性领先

5.在产品创新型业务战略中，订单赢得要素是（　　）。

A.低成本B.卓越产品的快速引入C.快速交付D.准确交付

二、多项选择题

1.企业战略由（　　）等构成。

A.低成本战略B.公司层战略

C.业务单位战略D.职能战略

E.差异化战略

2.柔性竞争要素包括（　　）两个方面。

A.客户化、多样化产品B.灵活的交付时间

C.快速地提高或降低产品的生产率D.不同的质量要求3.企业独特的竞争力一般具有（　　）等特性。

A.不可模仿性B.不能从市场中购买获得

C.市场迁移能力D.生产差异化的产品4.与时间有关的竞争要素包括（　　）。

A.交付速度B.交付可靠性

C.新产品引入或开发速度D.生产周期5.企业运作战略的目标有（　　）。

A.质量B.成本C.柔性D.时间

E.产能

6.运作战略包括（　　）等要素。

A.运作使命B.独特的竞争力C.运作目标D.运作策略

E.竞争要素

7.离散型生产管理的重点是（　　）。

A.保证生产的可靠性B.保证生产的安全性

C.控制零部件的生产进度D.保证生产的配套性

8.在订货生产中，组装生产具有（　　）等特点。

A.零部件的生产是以预测为依据B.零部件分散在不同地点生产

C.产品组装是以订单为依据D.产品组装在流水线上进行

三、思考题

1.请用你自己的话来定义以下术语：运作使命、独特的竞争力、订单资格要素和订单赢得要素。

2.如何理解生产运作战略目标之间的相悖与兼容关系？

3.描述一个符合下列商业情境的运作使命及相应战略。（1）120急救服务。

（2）标准汽车电池的生产。

（3）产品生命周期较短的电子产品的生产。

4.根据使命（订单赢得要素）是强调成本或质量，分析杂货店运作的战略决策。

5.你认为以下公司的独特的竞争力体现在哪里？

（1）星巴克咖啡公司。

（2）国美电器。

（3）用友软件股份有限公司。

6.请就运作的四个目标：成本、质量、时间及柔性来评估你在读的学校。所有部门是否都关注同一目标？订单资格要素是什么？订单赢得要素是什么？

7.为什么说独特的竞争力是公司竞争的基础？

8.如何选择生产运作组织方式？

9.请分析不同生产类型的特点。

四、综合案例

BSB有限公司，比萨之战进入校园

Renee Kershaw是东南部一家中等规模私立大学的食品服务经理，正准备在事业上大显身手。由于一年来比萨饼服务的成功，她认为到了在校园扩大比萨制作运营的时候了。但是，就在昨天，大学的校长宣布了在校园内开始建设学生中心的计划，该计划将在其他设施之间设置一个新的食品区。与大学以往的政策不同，这一新设施将允许来自三个私营组织的食品服务。这三个组织是：Dunkin Donuts、Taco Bell和必胜客（Pizza Hut）。在此之前，校园内所有的食品服务都承包给了BSB有限公司。

校园食品服务

BSB有限公司是一家为客户组织提供服务的大型国营食品服务公司。提供的服务水平因所服务的市场类型以及专门的合同条款而有所不同。公司组织成三个面向市场的事业部，即公司事业部、航空公司事业部以及大学或学院事业部。当然，Kershaw就职于大学或学院事业部。

根据合同，在这所特定的大学里，BSB有限公司要为整个校园的6 000名学生以及3 000名教师、职员和支持人员提供食品服务。校园坐落于一个近20万人口的城市之中，是在一个富有的实业家捐赠的土地上建造的。由于校园与城市中的其他地方有点隔绝，想要在校园外购物或就餐的学生就不得不开车到城里去。

校园本身是一个“步行”校园，有宿舍、教室以及支持设施，如书店、杂货店、理发店、分支银行以及食品服务机构——所有机构都靠得很近。开车进校园是受到限制的，在校园周围提供一些停车位。大学还以极低廉的租金向三家食品服务机构提供场地。其中的主要设施是行政主楼底层的一家大型自助餐厅，位于校园的中心。这家自助餐厅每天供应早中晚餐。第二个地点称为Dogwood Room，位于行政楼的第二层，只在工作日供应高档自助午餐。第三个设施是一家小型烤肉店，位于宿舍区附近一座娱乐大楼的拐角上。烤肉店的营业时间平时为每天上午11点到晚10点，在周五和周六晚则一直到午夜。Kershaw负责所有这三个地方的运营。

比萨决策

过去10年以来BSB有限公司一直在校园经营着食品服务——自从大学决定其使命和核心能力应该集中在教育而不是食品上开始。Kershaw已在这所大学待了18个月。以前，她曾经是东北部一所小型大学的食品服务经理助理。在新岗位呆了3～4个月后，她开始进行调查以确定顾客需求以及市场趋势。

对调查数据的分析指出，学生并非像Kershaw所希望的那样对食品服务感到满意。学生消费的大量食物并不是在BSB的设施中购买的，分为以下三种情况：

在宿舍中制作食物的百分比　　20%

从校园外送进食物的百分比　　36%

在校园外消费食物的百分比　　44%

学生所给出的最常见的理由是：①食品供应的品种少；②紧张、不稳定的学习安排往往与自助餐厅服务时间不一致。从调查中得到的另外三点发现也是Kershaw所关心的：①大多数学生有汽车；②大多数学生的房间里有冰箱和微波炉；③学生从校园外订购食物的次数。

在校园里有车的学生的百分比　　　　　　　　　　　84%

房间里有冰箱和微波炉的学生的百分比62%

在BSB有限公司以外地方消费食物的学生的百分比43%

作为对市场调查结果的响应，Kershaw决定在烤肉店的食谱中增加比萨。在扩充食谱的同时，她还开始了对整个校园的送餐服务。现在学生不仅有更多品种，而且还拥有食品快速送到房间的便利条件。为了适应这些变化，烤肉店里装了一个比萨炉，并分配了存放比萨配料的空间，用以制作盒装切块比萨，以及准备一些事先制作好以供随时进行最后烹制的比萨。对现有员工进行了制作比萨的培训，另外又聘用了一些人用自行车送货。为尽量保持低成本和快速送货，Kershaw限定了可用的比萨浇头种类。这样，可以预选配备好有限品种的“标准比萨”，以便在收到订单时以尽可能快的速度烹制。

成功

Kershaw认为，在烤肉店提供比萨服务的决策是正确的。过去10个月的销售量和利润稳定提高。随后的顾客调查指出，对合理定价和快速送货的比萨有很高的满意率。但Kershaw认识到成功也带来了另外的挑战。

对比萨的需求给烤肉店的设施带来了压力。最初，为了放置比萨炉，提供制作和准备的地方，占用了烤肉店其他活动空间。随着比萨需求量的增长，对空间和设备的需求也在增加。分配给制作和烹饪比萨的现有设备和空间能力已无法满足需要，并且送货也开始延迟。更糟糕的是各种团体也开始为各种校园活动成批订购比萨，使能力不足问题变得更为突出。

最后，对销售数据的仔细研究表明，比萨的销量开始稳定。Kershaw想知道生产能力问题以及由此引起的交货延迟问题是否是销售停止增长的原因。但是，另外有一些事情一直在困扰着她。在最近的一次谈话中，烤肉店的主管告诉她，最近两个月以来，对食谱中没有列出的比萨浇头及组合的需求稳步增长。她想知道校园市场是否受到了校外“比萨之战”以及特制比萨出现的影响。

新挑战

当Kershaw坐在办公室时，她想到了昨天关于新食品区的公告。这将会增加来自其他小吃和快餐的竞争。更令人担心的是必胜客正打算投入设施，通过“现场订餐”的方式供应有限品种的比萨。必胜客不接受电话订单，也不提供送货服务。

Kershaw仔细考虑了几个关键问题：对比萨的需求为什么不再增加？新食品区对她的运营会有什么影响？她是否应该扩展比萨的运作？如果是，怎样扩展？

1.BSB有限公司是否拥有核心竞争能力？

2.一开始，Kershaw选择怎样用她的比萨运作与校外餐馆竞争？她的竞争重点是什么？

3.新食品区将对Kershaw的比萨运作有什么影响？她现在可能选择哪种竞争要素为重点？

4.如果她想改变比萨运作的竞争重点，那么在她的流程中竞争重点要素与竞争能力之间的差距是什么？这会对她的流程运行和能力决策产生怎样的影响？

5.对Kershaw在校园里的运作来说，应对食品区竞争的好的服务战略是什么？

实践与训练

一、实训目的

1.课程知识的进一步拓展学习。

2.深化对企业战略、生产运作战略和竞争策略的感性认识。

二、实训要求

1.实训通过建立3～5人的小组来完成。

2.学生可以通过选择一些比较有代表性的或者自己身边的小企业进行调查，了解这些企业运作系统的重点竞争要素及其优势，并分析这些竞争优势来源于运作系统的哪些方面。

3.归纳出具有普适性的一些做法。

三、成果与考核

成果与考核主要依据小组的实训报告以及小组长对小组成员参与度的鉴定评定成绩。