重新评估在线式咨询

第16章　咨询服务自动化：重新评估在线式咨询

两年前，陪审团在线式咨询活动又流行起来，他们远在所有证据提出之前就断定被告犯有所指控的罪行。在线式咨询就是使用一些基于网络的工具使客户自己完成咨询项目各阶段的工作，代替传统的面对面交互式咨询。目前，通过这种方式完成的工作并不比由市场的特殊部分提供利基服务多。离线式咨询非常安全，有些公司为自己的业务专门开发了在线式组件，但其业务收入只占其总收入的一小部分。

咨询界如释重负地松了一口气，专家系统代替了咨询顾问的咨询场景，并且人工智能网络也变得不再重要，另外，咨询的内在特性似乎最终也得到巩固和加强。一个资深合伙人对我说：“这里曾出现相当多的灾难预言家，有些是我们公司的员工，他们都断言互联网将终结我们过去所熟悉的咨询工作。我们通过对其他行业（如金融服务业）进行观察分析，看看是否如他们所言：受人信赖的咨询顾问因受互联网24 × 7可用性和低成本吸引力的影响而被迫退出，但是去年（2000～ 2001）展现给我们的是：个人关系难以被替代。在线式系统在交付速度和成本方面确实具有优势，但是客户不会像信任他们熟悉的咨询顾问一样信任在线式系统。”另一个人附和说：“在线式咨询主要压缩了交易的咨询过程，但是不管是对咨询顾问还是客户而言都没有多少价值，主要与双方的关系有关。”

但是，谁到底从这种关系中获益呢？显然，是咨询公司。因为当咨询公司不断地与客户进行接触时，就更可能赢得生意，他们也了解发生的事情，并且知道如何进行决策。随着他们不得不降低研究方面的投资以及对决策者的不断了解，销售成本也会降低。然而客户得到了什么呢？咨询公司可能宣称客户得到了更好的项目，熟悉客户的咨询顾问能更好地提供关于项目如何适当定义和更有可能达成希望的组织方式方面的建议。对于劣质的项目，富有潜力的咨询顾问知道如何在客户组织中做事情，他们知道如何处理比较严重的政治敏感性问题。一个比较成功的项目，项目执行也比较有效：谁的请求可以更多一些？但是客户—咨询顾问关系特性在多大程度上真正决定着成功的可能性？咨询界的其他同仁和我都见证过通过客户关系促成的项目，其中有成功的，也有些失败的。同样，我所经历的人际关系非常淡漠的项目中，也是有的成功，有的失败。实际上，我遇到过许多这样的情况：咨询顾问滥用客户关系推销给客户多于他们需要的咨询内容，并在一些没有提出帮助需求的领域也进行推销。中立的关系最有利于向客户提供有价值的交付。

虽然，极端情况下可能建议这么做，而信任（客户—咨询顾问关系的重点）可能是一种被高估了的优势。客户因没有办法进行决策而常常要依靠信任吗？许多调查结果强化了这一观点，以至于当客户遇到一个咨询顾问公司并且决定是否要雇用时，依靠的是自己的直觉，而不是完全通过准科学的评估标准进行决策。事实上，因为客户必须继续后面的工作，没有太多的证据可以证明他信任本能的重要性。当人们在当地商店购买一包谷类早餐食物时，可能要看看品牌，肯定也非常关注以前吃过的东西的感受，但是，你还要关注组成成分，你需要坚果较多、水果较少的谷类食物吗？有麦芽而无燕麦？芝麻油或蜂蜜？你肯定要思考后才会购买。

现在，在你因厌烦而将这本书丢弃之前，我要说购买咨询当然不同于购买谷类早餐食物一类的东西。但是，我们利用短暂的时间想像一下，假如每一种谷类早餐食物的包装上只有内含物品模模糊糊的外形，没有其他任何的文字或标识，那么，我们如果不假思索地就购买，是否会感觉到不习惯。这肯定无益于选择理想的早餐，也无利于理想的决策制定过程。这种观点同样适合于咨询。事实上，最近几年来情况在往好的方向发展：咨询公司投入很大精力使他们各自提供的咨询尽可能透明（包括他们的经历、观点及方法等清楚的描述）。但是，如果要让客户接受这些无形的内容仍然需要信任。信任就是当你没有信息可以说明时拥有的东西，这些年来，我们一直在努力建立客户对我们的信任。

我的观点是，如果信任事实上是客户需要的某些东西（服务满足他们的需求，并具有明显的投资价值）的替代品的话，那么，也许我们可以将在线式咨询作为一种缓解的办法，并且通过对这两种方式的交货能力的考察，也许可以发现在线式咨询有时是可以替代离线式的客户咨询顾问关系。让我们来考察一些设想。

这些设想的中心是认为只有中小规模的企业可以从事在线式咨询业务。这种思维方式大体上基于三个明显的前提：第一，小公司受成本限制更大，往往优先选择低成本的在线式咨询途径，而不愿意为传统咨询支付巨额费用；第二，因为小公司组织规模比较小，因此需要解决的问题也比较少；第三，因为小公司缺乏人员或信息等资源，他们要自己解决这些比较简单的问题。相反的情况同样适用：大公司遇到的问题比较复杂，他们愿意付费解决这些问题，而利用自己的内部资源解决比较常规的问题，因此，可以明确地定义在线式咨询市场。

如果市场扩大，那么问题可以变得比较复杂，对那些中小型规模的企业而言遇到的问题也变得复杂。但他们已经从处理简单问题中获得了自信（和价值），可以逐渐处理更加复杂的需求（见图16.1）。

这里，我们第一个质疑的观点是，大公司比小公司对价格的敏感度更低。显然，大公司的预算比较大，这就意味着比起小公司来它们可以在咨询方面具有更大的开销，但是对于任何确定的项目，他们很可能还是希望将价格控制得尽量低。一般情况下，他们做不到这一点，因为无法获得支付费用（咨询公司账单上没有任何信息可以详细说明按人头的项目交付费用）的相关信息，与消费者不同。例如，他们可以在互联网上通过经纪人和直销公司比较汽车保险的支付金额，而咨询购买者不能通过在线方式比较传统咨询公司的服务价格，同时咨询购买者也无法获得在线方式与离线方式的价格差别。假如可以这样的话（假设在线式咨询费用非常低），我们将会发现非常多的客户将选择在线式咨询方式。在线式咨询真的很便宜吗？不难发现情况是这样：即便是咨询公司收取费用来弥补他们让客户访问的智力资本的开发费用，这些成本比起传统方式花费的时间和其他资源（在任何情况下，开发管理费用都是总费用的一部分）要少得多。你可以认为，即使可以获得这种在线方式与离线方式的价格差别也没有多大意义，因为由咨询公司交付项目与客户自己交付项目差别很大，因此可以用收益成本比说明：我们已经习惯于用80∶20原则思考，即20%的成本创造了80%的收益。或许，在线式咨询的收益水平比较低（如50%），但是降低了的成本仍足以吸引许多客户（包括大公司），客户希望得到明确的投资价值——这就是在线式咨询比离线式咨询更容易交付的内容。

图16.1　在线式咨询市场最初设想

第二个值得质疑的问题与在线式咨询服务市场相关，即巨型公司的咨询需求太复杂，以至于包括必要通用信息和工具的在线式服务无法满足其需求。首先，你必须了解在线工具的标准化程度是否大大高于那些可得到的离线标准，特别是在客户寻求大量复制其竞争对手的创举，而不是成为带头人或首创者的比较成熟的咨询市场中。如同离线式的咨询顾问所说，项目初始阶段的最重要的工作就是访谈客户组织人员，了解项目环境以及他们提出的特殊问题，包括战略、营运和技术方面的问题。巨型公司的问题非常复杂，因为他们拥有很多员工，这些员工必然有不同的观点，换句话说，分析诊断工作与方案的鉴别一样复杂。当找到且使用合适的解决方案处理合适的问题时，可能并没有精心设计在线式咨询，但这类咨询非常适合于做分析诊断，一种允许人们以其他人或引导人们制定决策的过程为基准检查自己工作执行情况的工具。

但这些都是已预料到的：实际上究竟发生了什么？

向在线世界转移：Ernst & Young

Ernst & Young（安永全球，简称E&Y）美国公司最早开发了许多不同的在线式产品和项目，包括ERNIE（网上咨询问答服务）系统、美国税务问答服务、会计及审计工具、TaxCast（税务信息库）以及PeopleCast（人力资源工具）。

负责Ernst & Young在英国在线业务推广工作的John Odell说：“美国公司的各个部门确实具有创新能力，他们均发现了特殊利基市场的需求并提供解决方案，但这意味着每个系统的外观大相径庭，甚至已经到了这样一种程度：有些重要客户具有E&Y两个、三个、四个，甚至五个不同的在线服务项目，他们难以记住不同的密码。1999年，E&Y启动了一个项目，其初始名称为ERNIE2000，目的就是要将这些不同的系统拼到一起。我们希望建造一个作为E&Y门户的全新平台，给人们提供他们需要的E&Y任何服务。

平台本身只是指向各种工具和各种内容的数据库，尽管内容和工具的产生比较困难，但与改革管理方面的事情相比要相对容易一些，它包括对业务流程的主要改造，因而确保员工使用并支持内部的这些新功能非常重要。如果只选择其中一种工具（如税务顾问），那么你就可以从全世界22个国家在线提问问题，并保证在3个工作日之内得到回复，如果我们在3天之内没有答复客户，客户将获得免费的答案。新型Ernst & Young在线系统的另外一个与众不同的特点是在线协作会员室，在此功能开通之初有一些严格限制，只提供电子邮件黄页和基本讨论区功能。我们投入大量精力改善这些功能，促进在安全空间中实现全线共享合作、共享日程表、跟踪文档变更等服务功能，并使授权用户享受24×7全天候访问所有相关资料的服务。这加速了权力均衡方面的转换，从咨询顾问向客户转换。过去，如果客户通过电话方式询问问题，实际上只能在上午9点至下午5点之间打电话，在线方式下他们可以全天24小时做这些事情。我们还提供了上午9点至下午7点的免费电话服务，离线方式下他们无法得到回复的答案，在线方式下我们保证这种情况有所好转。离线方式下客户无法知道他们将付出的成本，我们可以保证在在线方式下付出的成本不高于特定数目。而且，你可以利用在线方式在全世界任何地方提问遇到的问题——没有区域限制。另外，在离线世界中你通过电话找到的合约合伙人不一定是这个问题的专家，你也不知道谁将回答你的问题。但通过在线方式，不管你在哪里，我们保证让你直接询问E&Y顶级专家。

客户认为在线世界存在巨大的利益，但是，采用率因人们均坚信‘我们是首家以这么大规模提供这种在线服务的公司’而复杂化。我们的目标（主要是首席财务官）人群大多是那些没有使用计算机长大的人，他们不会上网获得解决方案，这确实存在沟通方面的挑战。有些客户理解了概念并且马上适应了这种方式，有些人对这种方式一点也不感兴趣，因此，我们继续通过传统渠道处理他们的问题。就‘接受’而言，我觉得可能比较小的客户特别渴望在线式方案，但是我的直觉是错误的，事实上，这种方式容易得到小公司的接受，仅仅是因为他们更愿意雇用年轻人（技术意识比较强）来工作，并且他们拥有较少回答自身问题的资源。根据我们的分析，有些跨国公司与小公司的使用程度相同，我们还可以看到人们对于那些技术比较强的公司存在偏见：如果他们已经建立了自己的企业网，他们显然将更容易实现网络化工作。我怀疑这一切均归因于公司中的个人（包括有热情和无热情的），因此，依靠客户自身难以在客户中进行普及化。

‘接受’还有赖于我们内部如何更好地向工作小组推销这个理念。我们拥有这方面很好的典范：合伙人在内部开始使用这种方式，当有客户打电话咨询问题时，合伙人说：‘我想告诉您的是，我们已经将您的问题输入我们的在线系统，您可以通过它获得答案。’当客户发现通过在线方式得到的咨询与离线方式一样让他们满意时，他们就会自己开始使用系统。问题特点也是其中一个因素：问题越简单，人们越倾向于使用在线系统提问，随着客户越来越喜欢使用该系统，我们将可以处理更复杂的询问。但是，我们将询问问题限制在合伙人可以在一天之内进行答复的范围之内，这样客户就可以在那个时间段内得到高复杂性问题的详细答案。客户感觉他们使用的是问答系统，而我们发现这还是非常流行的分析诊断工具。

我们现在已经进驻8个国家（在其他国家的客户也可以使用系统），全世界6000多家公司与我们签约，我们拥有4万多不同用户。在英国，我们已经与80个金融时报100指数公司（FTSE100）合作，相当于14家审计公司的客户。这些统计数据非常重要，可以说明我们已经可以向那些之前不想与我们合作的客户开放，向他们敞开了未来关系之门。

该系统对我们也具有益处，通过它可以尽早看到客户的问题，提高了效率。

我们可以比过去更有效地利用我们的时间，显然，这是不可估量的。但是在过去如果客户提出一个问题，我们往往无法获得回答问题所花费的时间或者客户开账单的时间，可能因为回答问题的人与客户有特殊关系或确实没有花费多少时间。现在，我们向每一个回答的问题收取费用，回答问题的人明白他们可以获得信誉。从风险管理的角度看也是有益的，我们不再有误解电话问题的风险，客户也不会再误解我们的答复。

开发这样一个系统并使所有支持设施各就各位是一个复杂而困难的任务。只要关心内容，我们很容易在开始获得成功，整合知识应以现有知识和建造过程中的知识为基础，这也意味着我们可以快速占有市场。我们常常后悔的是在内部启动之初，我们只覆盖了某些服务。人们有时仍然说：‘哦，这是税务上的事情。甚至当我们已经加入了所有的事情后，人们仍然想：‘我不喜欢税务，因此我不考虑它。’当然，其优势是我们可以更加快速地展现积极的结果：当我们完成开发财务报表模块时，我们可以说：‘看，这是我们去年开发的系统，非常成功，你愿意试用一下这个新版本的财务报表功能吗？’我猜想，在你希望创建的品牌和实施可行性之间需要进行权衡。

要使该系统在内部发挥作用，就必须对全体员工进行培训，使他们把自己真正视为我们全球应答网络的一部分，他们必须区分优先次序，以便可以在规定的期限内完成工作或提供高效的免费工作。顾问网络通过将问题发送给‘分段路由器’，‘分段路由器’接着将问题传递给所在团队内部的个人专家，然后每个答案自动发送给适合的审查人员，每个人负责在设定的期限进行答复。我们有一个自动软件调整方法，使用它可以识别每一个延迟的工作、发送提醒通知，等等。我们还可以确保在各个国家的主管合伙人全身心投入在这个流程中，如果他们不这样做，那么所在国家就不能加入我们的行列，对于超过期限的问题也不免费，但这种现象还是会发生。要让他们明白为什么现在的系统会比以前的好得多，为什么是我们在市场上取得一种优势。我们从事多种不同的业务，告诉他们已经取得成功的业务。这是一种积极主动的做法，有时我们确实可以遇到有人刚刚开始主动开发在线系统的情形，这时，我们可以说：‘这太好了，但是我们已经有了改系统的基本功能、适当的客户服务以及登录管理功能，你不需要从头做起。’我们还经常与个人特别是那些不喜欢我们的做法的人举行面对面的会议。

系统的使用也应该采取命令的方式，这是我所喜欢做的事情，但是现在已经不受欢迎，因此，我们尝试采用‘胡萝卜’方式，而不是‘大棒’方式。有各种激励人们积极性的方法，凡是每个月在线提问过问题的人均可进入一顶帽子内，其中一人可以获得奖赏（一次热气球旅行或去享受一天的保健温泉浴）。我们设法增加其娱乐性，并让人们为以讨论个不停——因为公司有这么多新颖的创意，每个都很重要，实在不舍得让时间浪费。

E&Y的在线式服务未来将向何处发展呢？我想应该提供技术更先进、更具成长性、安全性更高的在线系统，使我们可以自信地在线发送和交换文档。我们不能冒这样的风险：即让未授权的人可以访问到我们高度机密的文件。我们正在以新的方式解决这方面的问题，并且已经接近尾声，我们可以将此方法提供给每一个人，这意味着人们工作方法的重大改变，包括希望使用这种方法的客户和我们的内部员工，所有事情的处理将更加迅速。在公司金融方面很大程度上采用在线合作方式，节省了公司内部之间及与商业银行和第三方公司之间所有的传真、递送等文档追索工作。在线完成所有的工作，并在线观察谁做了什么工作等代表了工作效率的大大提高。我们还希望制作更多可访问的‘解释’知识，而不只是简单的实际问题和应答，如公司产生的一些思维领导才能。所有这些均可归结为标准化：到底是什么问题呢？我们可以在很短时间内从世界不同地方输入专家知识，既然我们得到做这件事情合适的方法，并且改变我们的文化来完成这项任务，我们确实可以为我们与客户合作的方式增加价值。”

咨询服务自动化：通向基于价值的咨询的途径

总之，客户（甚至是大公司客户）可以深深体会到在线式咨询的投资价值是不言而喻的，而且在线式咨询可以使需求和方案更加匹配（见图16.2）。

考虑到通过在线方式应该提供的智力资本，许多公司从方案入手，根据完成的工作制作报告、调查并总结方法。客户可能对此感兴趣，但是对于他们而言，从一大堆有用方法中筛选出他们需要的一个方法肯定会发生费用。

图16.2　在线式咨询市场改进设想

分析诊断工具的更多投资也许代表一种更有价值的在线智力资本。Ernst & Young公司的经验有力证明了这一观点。此外，通过将这些工具的使用从咨询顾问（他们出售特殊方案可以获得特殊利益）转移向客户，客户也会满意咨询公司为满足他们的需求而提供的方案。换句话说，在线式自我服务分析诊断超过传统的离线式关系（这里，客户可能怀疑咨询顾问的意图）。更重要的是，它可能还可以提供一种方法，通过这种方法可以加强传统的、面对面的客户—咨询顾问对话，而不是自相残杀。