因事用人的艺术

一、因事用人，互利共生

(一)不要因人设事，而要因事用人

在一些办事效率很低的单位里，往往人浮于事，机构臃肿，使领导者大伤脑筋。尤其令人头痛的是，那些多余的人，害怕被领导看到他们闲着，因而总是急于找事干。于是，许多毫无实际意义的会议、报表、材料、总结、讲话、指示便应运而生了。在这种虚假的、徒劳的忙碌之中，许多有才华的下属的宝贵年华，便白白地被消耗掉了。

按照由人到事的思维轨迹来考虑问题和处理问题，势必出现以下几种常见的用人弊端:①该办的事找不到合适的人去干;②一部分多余的人在干着多余的事;③无用之才出不去，有用之才进不来;④机构臃肿，人浮于事，内耗太大，效率降低。造成这些用人弊病的病根，在于领导者因人设事的管理方法。

因事用人谋略，是同因人设事针锋相对的一条用人谋略。它是指在用人行为中，领导者必须根据领导管理活动的需要，有什么事要办，就用什么人;绝不能有什么人，就去安排办什么事。显而易见，确立因事用人谋略的根本宗旨，在于极俭省地利用人才资源，尽量避免不必要的人才浪费。确立因事用人谋略的思维轨迹，是由事到人，而不是某些领导者所习惯的由人到事。我们从事一切领导活动的根本目的，就在于实现预定的管理目标，把事情办好。为此，当然要讲究用人。用人仅仅是一种手段，绝不是从事领导活动的目的。各级领导者唯有按照由事到人的思维轨迹去指导和制约用人决策，才能在用人实践中做到以下几点:①根据目标管理的需要，掂量和筛选自己面临的各种事情;②为各种必须办的事情，物色最合适的人选;③经过因事制宜、因事用人之后，凡是本地区、本单位紧缺的人才，立即通过各种渠道，采用多种方式，从外地区、外单位，甚至从国外大胆引进;④凡是本地区、本单位多余的人才，在征得本人同意之后，应根据其专业特长、素质条件，及时推荐到最能扬其所长的地区和单位去工作，不搞照顾使用或养而不用。

总之，因事用人谋略，是各级领导者必须认真研究、灵活运用的一条十分重要的用人谋略，在民营企业实践中，势必显示出它的弹性和旺盛的生命力。

(二)用人不要一官多职

人们常说，用人要用到“实”处，要给人才以适当的职务，给予相应的权力，以便能充分发挥其才能。人才的最大愿望，就是能得到领导者的赏识和器重，使其所怀的才技得到极大的发挥。要重用人，就必须委之以政，授之以权，要放手让被任用者大胆地工作，使他们充分施展其才华，这才是用人之实。可是，有些民营企业的领导者，对公司里的大事、小事，一切业务都要过问，甚至对各个部门的具体业务都要包办代替。这种事必躬亲的做法，是用人之大忌。所以，领导者应该学会“劳于用人，逸于治事”的辩证法，不要走入事必躬亲的误区。在用人艺术中，最重要的是用人不要一官多职，要一职一官，一官一职。

1.一职一官

科学管理的代表者之一法约尔，在论及“统一领导”这一管理原则时说:“这项原则表明，对于力求达到同一目的的全部活动，只能有一个领导人和一项计划，这是统一行动、协调力量和一致努力的必要条件。人类社会和动物界一样，一个身体有两个脑袋，就是个怪物，就难以生存。”这位20世纪现代管理鼻祖在用人问题上的论述，是何等的精辟!我国公元前3世纪伟大的思想家韩非对如何用人也有过精彩的论述。韩非主张在选用主要管理者问题上，应一职一官。他说，想要管理好朝廷以外的事，那就应当每个官职只设置一个官员。首先，他认为一个鸟窝如果有了势均力敌的两只雄鸟，它们就会斗得你死我活;一个家庭如果有两个当家人，那么，做事就不会有功效。“一栖两雄”、“一家二贵”和“一职二官”多么相像。其次，他认为下属的忧患，在于不能专任一职。为什么?因为一职多官，责、职不明确，必然互相扯皮，下属就难以发挥其应有的潜力;同时，一职多官，难以考核个人业绩。而且，功劳、过失都归“大家”，这样，就难以激励下属建功立业的积极性。如果每个职位只配置一名官员，那么，他的所作所为及其功过，就会暴露无遗。一职一官，责任明确，从而功过分明。而功过分明是对下属实行准确赏罚的前提。

然而，在现实的管理活动中，“一栖两雄”、“一家二贵”的怪现象，却经常可见。在一个工厂中，有厂长，又有若干名副厂长。厂长和副厂长之间，又非上下级关系，而是同一班子的成员，一人有一票之权。这样的人事安排，只有百害而无一利。首先，是机构臃肿、增加管理层次，滋生官僚作风。在一个工厂中，往往是一位经营副厂长只管经营科，一位财务副厂长只管一个财务科，一位生产副厂长只管生产科，一位人事副厂长只管一个人保科，等等。其次，同一管理层次上，官越多，扯皮也越多。官多，办事程序必然就多，这样不仅降低了办事效率。再次，官多又必然争雄。好办的事，有名有利的事，谁都争着揽;相反，难办的事，无利可图的事，有风险的事，尤其是风险大的事，就互相推诿，互相“踢皮球”，谁也不愿沾边，更不愿负责。

2.一官一职

在强调一职一官的同时，也要强调一官一职，也就是“一人一职，专职专任，不兼官，不兼事”。作为担任某种职务的管理者，他已具有了具体的职责范围，就不宜再去兼任其他职务。特别是领导者在使用下属管理者担任了一种职务后，或者领导者已承担了相应的岗位后，就不宜去兼管与本职务无关的其他事情。对一官一职，我们的理解应该是:领导者在用人时，应该使下属的职、事互不干扰，这样，下属之间就不会发生矛盾、冲突、内耗;应该使下属管理者不兼任其他管理职务，专司本职，这样，他们的管理才能就会得到充分发挥和锻炼并逐渐成长。

一人一职，有利于管理者集中精力抓好本职工作，能保证管理的各个环节都有专人全力以赴地负责，使管理这架机器能正常、顺利地运转。但是，在现实生活中，有许多管理者一人多职。管理者在单位内外兼职现象较为普遍，有的身兼数职，甚至十数职。其结果，必然精力分散，顾此失彼。这样的组织安排，势必会出现若干管理环节“卡壳”的现象。表面上看，似乎各个管理环节都有人员负责，实际上却往往是一些环节处于几乎无人负责的境地。这种组织结构，使管理者超负荷运转，力不从心，疲于应付，结果往往是所兼职务的工作无一做好。这种用人之道，是领导者人事安排之大忌。

(三)用人应通功易事，互利共生

通功易事，是用人的一条重要原则。因为世间人之智能，各有所长，“件件皆能”者极少。而事业所需，非一人、一技所能满足，必得众人配合才能成事。只有通功易事，互利共生，才能使能力得以互补，关系得以协调，从而同心同德，为事业的进取而团结奋斗。

1.互补效应

群体互补效应，是人的群体功能之一。它是指在结构合理的人员群体中，不同的年龄阶段、专业类别、智能水平、气质类型的人，有机地结合到一起，知识互用、能力互补，配套成“龙”，使只有“专能”的人员个体变成“多能”的群体。群体互补效应的发生，是建立在两个条件的基础上，一是个体智力有限性，二是人员的群体效应。

2.协调效应

群体协调效应，也是人的群体功能之一。它是指在结构合理的群体中，逐步形成了群体每个成员共同遵守的良好的道德规范、传统作风和组织制度，以此调节和协调群体中个体与个体、个体与群体、群体与社会的关系，并影响和控制整个群体，使群体的力量和功能得到维护和加强。这恰如自然界中的“群落效应”。在自然界中，生物和环境之间有一个不断协调进化的过程，而进化协调得最完善的是热带雨林。在那里，遍布各个层次空间的动植物对太阳能和土壤资源各取所需，互利共生，使得整个群落得到各自最大的效应。人类各个群体也是一个个“群落”，每个群体都应该学会利用“群落效应”这种规律，使每个成员的特长都在群落中得到充分发挥，并相互取长补短，从而使整个“群落”获得最高的效应。

3.感应效应

群体感应效应，也是人的群体功能之一。它是指在结构合理的群体内，成员之间在目标上志同道合，在作风上互相感染，在学术上相互影响，同心同德，紧密团结，创新意识和创造性思维不断强化，形成对人的工作，尤其是创造性工作特别有利的“微型气候”。

上述三类效应作为放大器而大大提高了人员的效率。因此，在用人的时候，一定要记住“通功易事，互利共生”的道理。

二、因事用人，人事相宜

(一)根据人的能力特点用人

人的能力既然有能质和能级的分别。那么在安排使用人才时，就要通盘考虑。比如有的人善于辞令，讲话极富说服力、鼓动性和吸引力，有的则“茶壶煮饺子——肚子里有货倒不出来”，这是人们口头表达能力的差别。单就这一点而言，前者适宜于安排在宣传、公关、推销等岗位上，后者适宜于安排到文秘、科研、资料统计、设计等岗位上。

企业在对新职工进行能力判别时，一方面可在试用期安排试验性的工作，另一方面可运用科学方法进行测定。世界上许多企业很早就运用能力倾向测验进行人事安排，我国近年也开始出现了这方面的试验。如我国某食品厂运用自己编制的一套对食品生产操作工人进行测验的工具，测定了几十名技工学校毕业生，按照成绩，将他们分为敏捷型(手臂运动灵活性高者)、灵巧型(手眼配合灵巧者)、注意型(注意力分配和动作稳定性测验优秀者)、创造型(创造性思维能力高者)和综合型(各方面测验都较优秀者)。在工作分配上，把敏捷型和灵巧型的人安排在食品生产流水线上任操作工，把注意型的人安排在流水线上任仪表观察工，把创造型的人安排在车间机修岗位或者技术要求高的岗位上，把综合型的人作为技术骨干进行重点培养。经过半年的追踪研究和效应验证以及对干部和群众进行问卷和面谈调查，发现大多数新职工适应性较强，有的新职工甚至在短时间内就对技术有了新的小改小革，效果很好。

(二)根据人的兴趣和气质用人

对人才不仅要考查反映人才业务素质的智力和技能等因素，而且要考查非智力因素，比如某些个性心理品质、气质类型和性格特点。之所以要这样，是因为任何一个人能力的实际发挥都不仅仅取决于人才所具有的具体知识和技能，还与人才的许多非智力因素有密切的关系。同样，每一个工作岗位对人才的能质要求也不仅仅是智力方面的，还包括非智力方面的。

1.分配工作时要考虑人的兴趣

大家常说，兴趣和爱好是最好的老师和“监工”。因为当兴趣引向活动时可变为动机;当人产生了某种兴趣后，他的注意力将高度集中，工作热情将大大高涨;人一旦产生了广泛的兴趣，他就会眼界开阔、想象丰富、创造性增强;总之，兴趣将使人明确追求、坚定毅力、鼓足勇气、走向成功。因此，企业在使用人时，除要求专业对口外，也要适当考虑个人的兴趣。因为任何人的兴趣都是可以变化的，只是程度和速度不一样罢了。比如郭沫若、鲁迅由学医改为当作家;钱学森原是学机电工程的，后搞空气动力，再后来研究控制论;李四光学的是机械专业，后来却搞起了地质。

2.分配工作要注意气质类型

心理学将人的气质分为胆汁质、多血质、黏液质和抑郁质四种，不同气质的人对工作的适应性不同。比如精力旺盛、动作敏捷、性情急躁的胆汁质人，在开拓性工作和技术性工作岗位上较为合适;性格活泼、善于交际、动作灵敏的多血质人，在行政科室或多变、多样化的工作岗位上更为适宜;深沉稳重、克制性强、行动力差的黏液质人，适合安置在对条理性和持久性要求较高的工作岗位;性情孤僻、心细敏感、优柔寡断的抑郁质人，适合安排在连续性不强或细致、谨慎性的工作岗位上。现实生活中的人大多是四种气质的混合体，这里讲的只是有所侧重而已。

(三)小才不宜大用，使用“鲶鱼效应”

民营企业用人存在比较多的人事不相宜情况，其中小才大用、“近亲繁殖”现象最为严重，在很大程度上影响了民营企业的发展。

1.小才不宜大用

人才的个性差异，不仅表现在能力的类型特点上，而且还表现在能力的水平上，也就是能力的大小不同。因此，如何使一个人的才能与他的职位相称，是用人之道的重要方面。人才只有得到与其能力相适应的职位，才能纵横捭阖，大显身手，充分施展其才智，实现人的自身价值。作为企业人才来说，企业的各种岗位只有让能胜任该职的人员去担任，才能充分发挥企业人才的作用。要做到职能相称，既要防止大才小用，又要避免小才大用。富于形象思维的古代人曾以生动的比喻说明了这个道理。例如，《淮南子》曾记载，让老虎去捕老鼠，如大才小用;以小口袋装大东西，则如小才大用。李觏在《强兵策》中将这一意思阐述得尤为精辟，他说:小才大用，就如同雏鸡不能力举千钧;大才小用，就如同尧舜去放羊，让高层次的人才去干低层次的活。所以，小才应小用，大才应大用，量才施用最为恰当。民营企业由于家族制的用人制度，小才大用的情况相对比较多。

2.使用“鲶鱼效应”

家族制的用人制度，往往会导致“近亲繁殖”，造成大批先天不足的“残疾人”问世，干部使用中的“近亲繁殖”，也同样会给社会、企业带来危害。它不仅造成编制膨胀，人才流动困难，形成盘根错节的社会关系网，而且会导致正气下降，邪气上升，是非无标准，亲疏定界限，赏罚失当，群众有怨气，单位有惰性。更为严重的是，它还可能成为徇私舞弊、权钱交易、裙带关系等腐败现象的温床。对此，各级领导决不能掉以轻心，必须引起足够的重视。

据说，挪威人喜食新鲜沙丁鱼，而渔民们每次从海上归来时，沙丁鱼在途中就死了，唯有一艘船总能带着活鱼返港。其秘诀就是该船在鱼槽里放了几条鲶鱼，沙丁鱼因受到威胁而四处游动，避免了窒息而死，后来人们将这种现象称为“鲶鱼效应”。可见，要想避免干部队伍因“近亲”而引起的“窒息”，也需要大胆地调入一些“鲶鱼”，断然调出一部分“沙丁鱼”。加强干部队伍交流，引进竞争机制，使干部队伍真正活起来，打破清一色，造成一个“能者上，劣者下”的局面。因此，领导者在选配干部时，一要注意防止出现“家庭式”、“亲友式”的血缘链，二是打破由老熟人、老朋友构成的关系链。建立一套科学完善的用人机制，使干部选拔更加科学化和法制化，做到有章可循，有法可依，才能从根本制度上解决干部部队伍问题。