团队就是一个小企业

小结13.1　团队就是一个小企业

介绍

这是关于一个小规模（40人）的、以都柏林为基地的多媒体企业，我们在四年前建立了该公司。该公司的主要活动是为大型跨国公司生产计算机课件。我们当中的四个人是该公司的发起人。我们的复杂背景是:一个记者/营销专家、一个计算机系统集成员、一个前任企业总裁/商务顾问和一个组织银行顾问。

员工人数在四个月的时间里从一个增长到十个。他们都是年轻的新人，刚完成三年的大学课程。这是他们的第一份工作。需要的复杂技能是系统集成、图形设计和技术文案。

困难

很快一些问题便彰显出来。由于当时的质量控制职能是由职工担任的，一方面，开发与质量控制间有普遍的冲突，另一方面，又试图与职工维持良好关系，这使得问题变得复杂化。于是，职工工作产量的推迟加剧了日常的工作挫折，并对我们的工作产生了撞击效应。

由于我们的年轻员工们缺乏经验，这些问题需要由总经理来处理，而他又必须为此与员工们进行讨论。这个工作需要耗费大量的时间，同时会影响到员工的士气。在与员工的最高管理者进行讨论的过程中，非常明显地表现出以下方面:

■他们对于我们的工作非常高兴；

■他们并没有意识到自己的工作流出现了问题。

由于薪酬的支付是基于特定工作的完结，因此由于工作拖延，我们的现金流出现了问题。

于是，针对整体的工作程序，我们与员工的最高管理者和财务控制人员进行了充分探讨。他们对于我们从事越来越多的工作感到忧虑。在讨论遇到的困难时，员工们同意每个月支付定量的薪水，同意每六个月进行一次工作进度检查，并同意部分质量控制的职能转移到我们身上。

这些措施立竿见影，改善了整个组织的关系，并帮助我们集中注意力去开发企业的长期战略。

战略开发

当我们在开发战略时，首先需要确定两个目标:

■我们需要开发商务，以使我们不会完全依赖于某个客户，同时还要让他们感到满意；

■我们希望在企业中形成并维持一种创新而有创造性的氛围。

为了实现第一个目标，我们决定，在今后三年的时间中，将我们对单一客户的依赖度降低20%。我们需要增加员工数量，保证有足够的“闲散”合同工，从而能够具备开展新工作的能力。幸运的是，客户鼓励我们雇用更多的员工，并承诺他们将给予我们足够的工作量。于是，在15个月的时间里，我们的员工人数从15人增加到20人，再增加到25人。

第二个目标的实现取决于早期的工作进展。现在，日常的课件生产成为了——真正的日常活动。我们年轻的员工们对此感到枯燥。要在计算机/技术领域内留住员工，就必须要让人们感到他们能不断地学到新程序，能始终保持在新技术的前沿。如果要让他们仍然能够感到有兴趣/满意/有成就感，那么，让他们面临思维挑战是十分重要的。

在早期的工作中，我们建立了图形和计算机日常事务库，在随后的工作中可能会对它们进行融合，从而减少开发时间。这提高了“枯燥产品”的生产率，并将员工解放出来，使他们能够去接触令人兴奋的新知识。

然后，我们决定建立自治团队，由他们来负责特定领域的工作。在QWL的几年里，我阅读了有关团队工作的论述，发现这种结构可能是我们这种小企业的完美模式。与所有员工一道，我们开始了一系列的三—四分类。这方面的内容包括组织发展、管理理论、压力管理、金融管理等。工作场所以团队建设、顾客关系和人际关系为基础。在六天的下午/晚上会议期间，我们通常是在马路对面的酒吧里放松一下。

早期最明显的表现是，对于我们自己制定的这两个战略目标，员工们表示出了理解和支持这些目标的兴趣和意愿。他们很快就认同了，他们的未来取决于企业是否能够成功地实现这些目标，特别是这可以转化为财务上的需求（这是基于这样的事实，即财会控制人员明确表示，如果没有钱，那么，就不能购买新设备——除非员工们当月不想得到薪水）。

一旦员工们获得了机会，他们对企业健康和发展表现出了（现在仍是这样）成熟度、责任心和兴趣，这让管理者们非常吃惊。

今天的岗位是什么？

企业仍然在运行，现在的客户依赖度是60/40。按计算机行业的标准看来，我们企业的员工流动率非常低，大概是每年10%左右。起初十个人当中有八个人还在公司里工作，并与公司一道不断成长。值得注意的是，那些离开了企业的员工与企业维持了良好的关系，有些还负责为我们介绍新客户。

我们的薪水水平大概比行业标准低15%左右，但是，员工们感觉我们公司是“一个有意思的工作场所”，并认为他们有机会学到新技能。他们留下来就是因为这个缘故。我们甚至还收到了一些应聘书，这些人从朋友那里了解到了我们公司的工作氛围，并希望能到我们公司工作。

纪律和工作量已经不再是个令人头疼的问题。团队结构大体通过同事压力来控制这个问题，如果团队中的某人不能尽职工作，那么，他们的同事们就会很快让他意识到这一点。并不是每个人都对这种“扁平”的组织结构感到适应，如果他们明显地感到自己不能适应时，他们就会选择离去。有两个员工因为这个原因而离开了公司。

在引入团队工作十八个月的时间里，公司达到了ISO9000质量标准。这极大地鼓舞了士气。现在，他们拥有了独立的、给予他们系统反馈的组织。ISO9000所要求的纪律在企业内部是非常有用的——ISO9000的实际机制为引导新员工熟悉程序提供了非常清晰的框架。

经所有员工的认同，建立了有明确工作目标的、清晰的项目计划。团队的组织是围绕着明确的项目展开的，例如将工作群体安排到电影产业。每个项目都要求混合不同的技能，因此，人们要根据项目要求进行重新分组。对于群体目标和成就将展开讨论，虽然这是以非正式的方式进行。在项目计划中，工作时间和工作节奏是非常灵活的。朝九晚五是通常的工作时间，但是任何个体在任何特定时间/工作上的安排则各不相同。一群人工作到深夜是很正常的事。当然，这也要求灵活的保障性安排。

在企业中，对个体的容忍度很高。有这样一则轶事可以帮助我们的理解。有个个体特别擅长于检测硬件/系统问题，但他发现难以保持规律性的工作时间，因此，无论白天黑夜，只要需要，他似乎总是能够出现。他在解决困难方面的成功得到了很高的评价，以至于每个来自MD的人员都不会说有关他的坏话。

对于员工而言，重要的是要让他们感觉到自己的能力在不断增长。大学三年级一毕业就来到我们公司的员工，会带来最新的思维并将它们传递给“老伙计”。随后，“老伙计”也会对他们进行内部技能和程序的培训。这会形成团队结构中所必需的信任。

另一个没有预料到的进展是“社会团队”的形成。它们的形成独立于项目团队，是更加具有持久性的群体。它们是基于每年“PIX”奖这样的活动而建立的。这些PIX奖是企业内部的竞争，是为了承认个体和团队，例如:最佳创意影片，最佳创新图形，或者多样技术的最原创应用等。现在，足球比赛和其他社会活动就是围绕这些团队建立起来的。

缺点在何处？

现金流仍然是个问题。我们难以平衡创新激情和“只做客户愿意购买的东西”的商业现实之间的关系。

硬件和软件的发展速度意味着，对于投资新程序有着持续的需求，但在这些程序得到商业开发之前存在着培训时滞。在如此小型的企业中，这的确是个问题，因此公司的预算非常紧张。我们根本没有足够的剩余资金用于建立更广泛的“研发”基础。

在这个阶段，未来将不得不与大公司进行合并，但是，每个人都对此惶恐不安，因为这可能意味着更加官僚层级的组织，它会破坏某些创造性和“乐趣”。

我们学到了什么？

■自治团队有用且省钱。

■管理者需要有自信心，要将自己视为领导者而不是控制者。

■团队工作可以节约时间，允许管理者关注于商务发展。

■工作质量得到提高，不同规则间的沟通也会得到改善。

■产生错误肯定是正常的，承认自己遇到困难也是正常的（经验就是指，团队成员非常乐意地互相帮助——他们知道下次就会轮到自己寻求他人的帮助了）。

■当自己被当做成年人对待时，员工们极具责任感和兴趣。

■重要的是，员工们能不断获得学习的机会。

■可以通过教授员工处理顾客需求的能力，来形成并维持良好的客户关系。

重要的是，开发团队和客户应用团队要互相了解和理解。在其他公司的很多经历中，我们发现，供应商和顾客之间的沟通是通过销售/营销部门和总部来实现的。我们鼓励商务分析员/开发员与将使用该产品的员工客户进行直接的对话。这会减少误解，增强员工满意度，支持开发者的工作。团队在工作中显示出了高度的创造性和创新性，并为客户开发出了多个新程序。

如果有人问我们“哪一个因素造就了团队结构的成功？”我们的回答是“没有哪一个因素”是有用的。信任、成年人的一对一关系，二者的结合是很重要的。但是，这必须是以一种对于每个人都有趣、都有成就感的方式结合的。

资料来源:Reproduced with permission from Eddie Brennan，QWL News and Abstracts，ACAS，No.144，Autumn 2000，pp.8-10.