如何给员工定目标激励

11.3　过程型激励理论

过程型激励理论注重从组织目标与个人目标的一致性的角度，研究激励实现的过程和机制，使管理者了解人们在实际中是如何基于他们的个人偏好、可预见的工作结果等因素来决定是否努力工作的。

11.3.1　公平理论

公平理论又称作“社会比较理论”，是美国心理学家J·斯达西·亚当斯（J.Stacy Adams）在其1965年发表的《社会交换中的不公平》一书中提出的。公平理论认为个体会对自己的付出和所得到的报酬做出比较，然后再和其他人的报酬比较，得出公平与否的主观判断，如图11-5所示。公平理论认为公平是一种激励状态。

图11-5　亚当斯的公平理论

人们用投入产出比衡量是否公平。工作投入包括教育、经验、努力以及能力。工作产出包括工资、赏识、福利和晋升。公平（equity）就是一个人的投入产出比等于另一个人的投入产出比。

其中:QP自己对所获报酬的感觉；

　　 Qx自己对别人所获报酬的感觉；

　　 I_p自己对所投入量的感觉；

　　 I_x自己对他人所投入量的感觉。

如果人们感觉是公平的，即感觉自己获得的报酬与他人的类似业绩所获取的报酬是相等的，那么他们就会认为自己受到了公正和公平的对待，就会继续维持产出水平；如果人们感觉是不公平的，即投入与产出的比例失调，就会使个体出现不满意情绪，通过减少输出的数量或降低质量，甚至离开组织的方法来减少心理上的紧张情绪；如果

人们感到自己所得远远超过其付出，就会感觉到自己应该更勤奋地工作、接受更多的教育或者考虑领取更低的工资，以改变这种不公平的局面。

最常见的减少明显不公平的方法如下。

一、改变投入

人们会选择增加或减少他们对组织的投入。例如，认为自己工资偏低的人可能会减少他们的努力程度、消极怠工、推卸责任或者增加缺勤次数；与此相反，薪水过高的人则会加倍努力地工作、主动接受更多的教育。

二、改变产出

人们可以改变自己或他人的产出。例如，认为自己工资偏低的人可能会要求增加工资或者调换更大的办公室；通过推卸工作，使工资较高的人多产出。

三、心理调节

研究表明，如果人们不能改变投入或产出，他们就会进行自我心理调节和自我安慰。例如换一个对象比较，以获得主观上的公平感。

四、离职

不公平待遇使人们内心产生紧张情绪，当这种情绪不能被上述方法所缓解，人们会选择回避的态度，即离开该公司，以免受到工资过高或者过低的不公平待遇。他们期待在新工作中获得公平的待遇。

公平理论对管理者的启示在于，员工是在通过与他人相比后获得公平性的基础上，决定自己是否受到了激励。如果感觉不公平，哪怕是升职或加薪也不会产生任何激励作用。所以力图为员工们创造一种公平感，以使其下属持续受到激励，成为管理者重要的任务之一。例如，捷依网络设计公司是一家出色的网页设计公司，一直以来其双轨制的工资体系和舒适的、鼓励创新的企业文化，使员工受到高度激励，一举拿下多个网页设计大奖。然而，由于公司的快速发展和设计人才的紧缺，主管发现他必须迅速雇用人员并且得支付高于现行工资标准的工资。不久，在闲谈中，公司的老员工发现新进入的新手拿到了比自己高的工资，于是他们感觉自己被忽略了，不仅激励水平大大下降，许多员工开始在工作中投入较少的精力和努力，不公平的工资待遇也给员工施加了很大的压力，最终出现了突然性的多位设计人员辞职的现象，给公司带来了难以估量的损失。

管理故事

公平地分粥

有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他、贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后，大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。

最后想出来一个方法:轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

管理心得:同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以，一个单位如果有不好的工作习气，一定是没有完全公平、公正、公开，没有严格的奖勤罚懒的制度。如何制定这样一个公平的制度，使大家获得满足感，是每个领导需要考虑的问题。

11.3.2　期望理论

有许多学者都对期望理论的发展作出了贡献，其中最具代表的人物是著名的心理学家和行为科学家维克多·弗罗姆（Victor Vroom），他于1964年在其名著《工作与激励》中首先提出该观点。期望理论关注的不是人们需要的类型，而是人们用来获取报酬的思维方式，认为当人们预期某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，人们就会采取这一特定行动。它包括努力、绩效、回报三个要素，如图11-6所示。

图11-6　弗罗姆的期望理论的主要构成要素

努力—绩效期望值（即第一级期望值E₁）是指个人对通过努力工作会达到预期的绩效水平的认识。如果一个人要想将这一类的期望值提高的话，他就必须具备相应的能力、学历、经验以及必要的机械、工具和机遇。比如如果一个人英语基础较好，在应聘某公司国际市场专员的职位时，他的期望值就较高，于是他会通过突击口语的方法来努力使自己达到职位的要求；但是如果他从未学过英语，他对该职位的期望值就很低，认为无论如何努力都无法达到职位的要求，因此而放弃进一步的努力。

绩效—回报期望值（即第二级期望值E₂）是指个人对一定水平的绩效会带来相应的回报和其他潜在的结果的认识。例如，如果某销售人员受到激励，期望得到与工作有关的奖励，那么，他的期待就成为一种动力，即良好的绩效确实能够获得嘉奖。绩效—回报期望值较高，人们受到的激励水平也较高，比如房地产的销售人员；绩效—回报期望值较低，人们受到的激励水平也较低，比如便利店的销售人员；倘若人们预想即使取得了卓越的绩效也不可能获得理想的回报，那么个体就没有什么动力了，比如计划经济时代的分配体制。

效价（即V值）是指可能的奖励和其他与工作相关的结果对个体的吸引力的大小。如果员工对努力工作加上卓越绩效之后获得的回报是无所谓的，那么员工从事该项工作的动力就小；反之，如果员工认为他们得到的回报是非常有价值的，那么，他们努力工作的动力就比较大。

弗罗姆的激励期望理论模型可表示为:

M＝V×E＝V×（E₁×E₂）

可以看出激励力M由第一级期望值乘以第二级期望值乘以效价决定。从数学上讲，方程右边任何一个因子（也就是V、E1、E₂）为零都将使得激励力为零。这一乘数效应具有重要的管理学意义，即管理者应该使员工在与组织目标一致的前提下乐于与每一个人共同工作并使他（她）的第一级期望值、第二级期望值、效价最大化。也就是说，管理者可以通过将努力和绩效、绩效和工作成果相联系、选择员工注重的工作成果的方法，把期望理论运用到实际当中。弗罗姆的理论认识到个体的各种需求和激励的重要性，因此避免了马斯洛和赫茨伯格的研究方法过于简化问题的不足，从而更切合实际。

弗罗姆理论同时也引起人们的质疑，这种质疑主要来自于他的理论难以诸于实践。他假定个体对价值的感知会随着时间、地点的不同而有所变化，这样的假设更为接近现实情况，而且与管理者的职责内容不谋而合。但是人们由于认识上的局限性习惯于把各种简单的策略用于决策过程，而避免使用如此复杂的策略。

11.3.3　波特和劳尔模型

美国心理学家和管理学家莱曼·W·波特（Lyman W.Porter）和爱德华·E·劳尔（Edward E.Lawler）基于期望理论的研究成果进行了更为深入的研究，从而得出了更为完善的激励模型。他们的研究成果主要应用于管理人员。其模型简图如图11-7所示。

波特和劳尔模型认为，努力的程度取决于这样两方面力量之和:一方面是所得到的报酬对于个体的价值即效价，另一方面则是个体所估计需要花费精力的多少以及取得预期报酬的概率即期望值，两者之和决定了个体的努力程度。工作绩效主要取决于个人的努力程度，但同时又要受其完成该工作所需的工作技能以及对该工作的了解程度的影响。工作绩效实现后应得到奖励，包括内在奖励和外在奖励。通过对所得奖励和付出努力的比较，获得个人对公平性的认识，这种认识决定了最终的满意程度。这种满意程度将会影响到下一轮工作中对效价的认识。

图11-7　波特和劳尔激励模型

总之，波特和劳尔的激励模型，较之先前的激励理论更为复杂，这无疑是对激励系统更准确合理的表述。管理者在应用该模型时，应注意到激励并不仅仅是简单的因果关系，而是需要管理者全面评估报酬系统，综合考虑到奖酬内容、制度、组织分工、目标设置、公平考核等综合因素以及人的满意度在激励过程中的反馈，依据组织目标详尽计划，明确各岗位权责，将整个管理系统与努力—绩效、报酬—满意系统进行协调与整合。

11.3.4　目标设置理论

1968年，美国的埃德温·洛克（Kdwin Locke）提出了理解目标设置效果的理论框架，通常称之为目标设置理论。

目标设置理论认为，得到恰当设置和良好执行的目标可以产生巨大的激励效用，目标设置为人们指明了方向并阐明了组织中上级与下级之间、同事之间、各个层级部门之间的工作绩效期望，合理的目标设置能够提升个人的工作绩效和工作满意度。

要确定合适的目标必须从以下三个方面来考虑:（1）目标的具体性，即能够被明确地观察和测量的程度。例如，销售人员的业绩目标应以量化的方式来体现，如果目标很含糊就不能产生激励作用。（2）目标的可实现性，即目标的难易程度。例如，业绩目标过高易使组织成员丧失斗志，从而不再努力。（3）目标的可接受性，即人们主动接受目标和任务指标的程度。例如，当目标较为具有吸引力，组织成员主动接受目标和任务指标的程度就会高，目标产生的激励作用也就比较强烈。

大量的研究表明，为了使这一理论发挥效用，管理者和团队应统筹考虑以上三个方面目标。用正确的方式来设置正确的目标，使员工更好地理解目标的具体性和困难程度并予以认可和接受。

管理实务

如何设定正确的目标

1.设置具体的目标:具体目标与笼统的目标（例如，努力啊！）相比，能够产生更高的工作绩效。

2.设置有挑战性的目标:有挑战性目标是合理的、能达到的，就会比那些简单的目标产生更高的工作绩效。

3.使员工接受和认可目标:人们会为自己接受和相信的目标而努力工作，而不会为强加的目标而努力工作。

4.明确目标的顺序:要让员工清楚哪些目标是应该首先实现的，为什么要首先实现。

5.对实现目标的回报:不要对已正确完成的工作置之不理，要告诉人们下一步该做什么。

资料来源:选自小约翰·谢默霍恩著:《管理学原理》，人民邮电出版社，2005年。