交互式管理

第三节　交互式管理

交互式管理认为复杂性产生于组织内外部的交互作用中，强调用配置组织内外部交互作用关系来协调个体行为，对复杂组织进行管理，解决其中存在的问题，实现组织目标。根据可以查阅的文献资料，首先较为明确地提出“交互式管理”（Interactive Management，IM）这个词的是美国乔治梅森大学的Warfield教授。需要特别指出的是Warfield教授认为复杂性来源于人脑，可以通过系统设计（从某种意义上来说，系统设计的方法也是关系配置的方法，但Warfield在IM中没有更为明确的说明）的方式来管理复杂性。但在本书中我们认为复杂性起源于强弱相互作用的叠加和累积过程中，要满足存在条件、触发条件及发生条件等一系列要素才能认识、识别、解释及度量复杂性，单纯的系统设计方法只是从便于人脑认知的角度入手，从根本上来说也基于还原论思想的简化方法。尽管降低了组织复杂性，使组织的复杂性在人脑的认知和控制范围之内，但是它不去深究组织复杂性的本源、载体、产生及演化机制，而只是从管理的可行性入手试图解决组织复杂性。因此这种管理组织复杂性的方法只是一种权宜之法，很难形成一种系统的理论体系，不具有普适性。我们提出的交互式管理与Warfield教授的IM在研究目标、手段等方面都存在不同。我们试图通过破解组织复杂性的形成、演化等机制，通过更为基本的和易操作的方法，即通过对复杂组织中存在的各种交互作用关系进行配置，通过对组织结构敏感性的利用和规避来实现对组织复杂性的管理，引导组织行为，实现组织目标。

一、交互式管理的研究范式

目前整体论范式还没有在科学研究中取得主导地位，尽管在哲学、管理学、系统科学等领域中有些学者常常打着整体论范式的旗号进行研究，但他们取得的研究成果往往只是一种对还原论范式的变通，很难说就是遵从了整体论范式。对于复杂组织来说，以还原论范式为指导的研究模式由于需要对研究对象进行分解（化复杂为简单），所以切断了复杂组织的基本构成要素间内在的有机的联系，使研究者很难得到完全的信息。而以局部信息反演整体往往由于复杂组织的输入与输出间的时空因果路径在弱因果性与强因果性的交互作用下显得对组织结构敏感，因而很难建立输入输出间严格且稳定的相关关系。在实践中，这种情形就表现为某个领导在一个企业干得很出色，但被调往另一家企业，往往会无所作为，即领导者与组织业绩间存在弱因果关系。同样的一批人，工作在同一企业中，企业绩效呈现周期性。因此，在组织管理研究中，无法建立像经典物理学中的基本定律和相对规范的研究方式。

目前，在组织管理研究领域中，还原论范式仍然占据着主导地位。很多研究者仍然坚持在管理实践中把任何现象或者问题都可以分解为更低级、更基本的现象的集合体或组合物，试图追踪到问题的源头，因而可以用组织中低级层面的规律代替高级层面的规律。以还原论为指导思想的组织研究方法论手段就是对研究对象不断进行分析，恢复其最原始的状态，找到问题的源头，化复杂为简单。

但是，复杂组织的演化过程具有时间不可逆性。组织演化过程中有许多不确定性因素起了决定性作用并已作为某种“信息”（如同染色体上的基因）储存于复杂组织的结构中。由于不确定性因素的不可重复性，使时间不具有反演性，因而研究者无法对复杂组织的整个演化过程进行重复实验。这就使基于还原论的研究范式在处理复杂组织问题时出现了诸多矛盾，研究者试图将复杂组织简化为其基本构成要素，即便该过程能够成功，但由于这些基本要素间的交互作用关系的数量呈几何级数增长，所以研究者再通过这些基本要素重新组装出的原有复杂组织已经几乎没有可能。这使组织在研究中难以把握组织中的交互作用关系。

针对遵从于还原论范式的多维管理存在的缺陷，交互式管理重点关注复杂组织的基本构成要素间的交互作用，它试图通过对组织内外部的交互作用关系进行配置以达到对组织结构的重构，把组织的互动秩序推进到一个更高的层次，从而具备实现更高绩效的可能。可以说交互式管理所遵从的是一种交叉范式，既不反对还原论范式，也不完全遵从整体范式。它是多维管理和整体性管理之间的一座桥梁，它实际上是对还原论范式和整体论范式的一种妥协。交互式管理更多地强调交互作用在复杂组织管理实践中的功能。

二、交互式管理的主要研究范畴

1938年，巴纳德在《经理的职能》一书中就提出组织的存在必须具有3个前提条件，分别是能够互相进行信息交流的人们；这些人们愿意做出贡献；实现一个共同目的。众所周知，信息交流是组织互动作用的主要形式，它因此也成了组织存在的第一个条件，其他两个条件可以说都是在信息交流这个条件的基础上派生出来的。例如，如果组织成员不进行沟通，即使有强烈的意愿去做贡献，他们的努力也会由于缺乏组织而难以形成有效的合力，结果可能是事倍而功半。进行沟通则有可能激发某些比较保守的组织成员产生积极做贡献的意愿，从而进一步形成凝聚力。同样，组织成员不交流就无法形成共同努力的意愿，也就无法建立共同的目标，无法实现共同的目的。

因此，交互作用是任何组织存在的前提条件，它使一些零散的要素组合成为一个有机整体，即组织，没有互动关系就没有组织。更进一步地说，由组织中存在的各类交互作用所形成的一种互动体系构成了组织的互动机制，组织的功能、行为等都是在交互机制的基础上分化而来的。具体地说，所谓互动机制（交互机制）指的是组织内部元素间及组织与环境间存在的正效交互（PER）、反效交互（NER）、有效交互及无效交互（UER）所构成的关系体系（见图8-2），从而使组织作为一个整体，形成有序结构，并分化出与其结构相适应的功能，表现出能够完成相应任务的行为。互动机制决定了组织能效，并进一步决定了组织的有效性。正效交互（或称作正效互动）指的是既增加相互作用的组织基本构成要素的能效，也增加组织整体能效的交互作用。反效交互是指既降低相互作用的组织基本构成要素的能效，也降低组织整体能效的交互作用。有效交互可以分为两类，即Ⅰ型有效交互（ER_Ⅰ）和Ⅱ型有效交互（ER_Ⅱ）。在组织中，前者表现为降低相互作用的组织基本构成要素的能效但增加组织整体的能效。而后者则会增加相互作用的组织基本构成要素的能效但降低组织整体的能效。无效交互指的是对相互作用的组织基本构成要素和组织整体的能效都不产生影响的交互作用。一些社会经济系统，例如煤炭生产型企业，其安全性主要决定于该组织的交互机制，事故的来源正是由于该组织内存在的反效交互、Ⅱ型有效交互和无效交互作用的叠加和累积造成的。

如果令f_FUN和F_FUN分别表示组织的基本构成要素和整体能效函数，则f_FUN和F_FUN是PER、NER、UER、ER_Ⅰ和ER_Ⅱ的函数，则下列关系式成立：

图8-2　组织系统的互动机制

其中

（PER，NER，UER，ER_Ⅰ，ER_Ⅱ）

PER，NER，UER，ER_Ⅰ，ER_Ⅱ）

…

PER，NER，UER，ER_Ⅰ，ER_Ⅱ）

并满足以下条件

在实际运用中，对于简单组织，可以进行如下简化

或者

交互机制的发现为复杂组织失效的调控提供了科学的理论依据。我们在对组织的长期研究中，发现互动机制是任何组织存在的基础，它决定了交互式管理理论和方法所涵盖的任何内容都是围绕着互动机制展开的。因此，由互动机制所拓展的研究内容，决定了交互式管理理论的研究范畴。按照巴纳德的观点，任何组织都是有机的整体，都保持一定的互动性，它使组织在存续过程中凸显出某种秩序，使组织形成可以预期的行为，帮助组织管理者完成预期的目标。在交互式管理实践中，主要是通过对组织中互动关系的合理配置，以实现对组织行为的协调，形成合力，从而可以完成单个组织成员无法完成的任务，放大组织作为一个整体相对于其基本构成要素的能效，并分别通过在空间和时间上对基本构成要素能效的叠加和累积来实现其单个基本构成要素无法实现的目标。在实际操作中，我们可以通过增加正效交互和Ⅰ型有效交互并排除反效交互、Ⅱ型有效交互和无效交互来提高组织的能效和有效性。

三、交互式管理的实施

交互机制的界定为管理组织复杂性提供了思路，据此可以形成交互式管理的实施步骤。我们可以通过对组织中存在的5种交互作用进行合理的配置，通过反复试验的方式找到组织基本构成要素的行为逻辑通道（个体行为的产生、演化及传导过程），建立起组织微观结构与宏观行为之间的因果路径。实现上述目标，至少需要通过以下4个步骤来完成（见图8-3）。

图8-3　交互式管理的实施流程

1．基本构成要素行为逻辑通道分析

管理实践者通过对复杂组织的基本构成要素的行为逻辑通道进行分析可以为关系配置提供科学依据。大多数组织研究者都认同组织微观结构与宏观行为之间的必然联系，组织宏观行为是其基本构成要素行为的复杂叠加。因此，如果能够在一定程度上理清复杂组织的基本构成要素行为是如何通过组织内外部交互作用进行叠加和传递的，必然能够提高组织管理的效率，提高计划、决策及执行的有效性。进行行为逻辑通道分析主要是识别复杂组织的基本构成要素行为的产生、演化及传导过程，发现局部因素与组织整体行为之间的逻辑通道，即个体行为是如何产生的、如何通过与之相邻的要素进行传递、会影响到哪些要素、行为的终点在何处，从而找到个体与整体行为之间的因果联系。

不可否认，在管理实践中，尽管我们无法精确且全面地建立起所有基本构成要素的行为逻辑通道，但历来，无论是自然科学还是社会科学，通过不断的尝试总结经验，并凝聚成可以代代传授的知识体系一直是人类科学研究的基本规则。因此如果在长期管理实践中能够把某些敏感性基本构成要素的行为逻辑通道建立起来，也能够大幅度地提高组织管理的效率和有效性。其实在组织管理实践中，很多决策的制定在表面上看都是非常科学的，但在实践中的实施效果却与预期相去甚远，主要是这些决策没有找准控制的对象，更不清楚控制对象的行为逻辑通道，因此对决策实施效果难以有效把握也在情理之中。例如，由美国两房危机引发的世界范围内的金融危机，尽管决策者找到了问题或者控制了对象的源头，但无法清楚地描绘控制对象的行为逻辑通道（即无法清楚地把握危机的传导机制），导致危机越演越深，甚至造成了某些国家要破产。由此可见，组织管理的有效性可以说在很大程度上取决于对组织基本构成要素行为逻辑通道的把握。交互式管理实践将把重点放在通过分析组织基本构成要素间的交互作用关系上，从而把握要素的行为逻辑通道。

由于交互式管理强调在组织管理实践中对组织中微观层面上的基本构成要素间的交互作用关系的有效把握，因此如果我们能够部分地把握敏感性基本构成要素的行为逻辑通道，其在管理实践中的意义也非常重大。

2．关系配置

关系配置是通过对基本构成要素间交互作用关系的重新搭配，影响要素的行为逻辑通道，从而找到微观结构与宏观行为间的联系，通过局部控制整体。但是，复杂组织存在的交互作用关系的数量是在不断变化的。另外，复杂组织中存在的交互作用关系有的是稳定的，有的是易变的。因此，进行关系配置看上去比较简单，但经过配置后的关系能否通过改变基本构成要素的行为逻辑通道提高组织效率从而提高组织的有效性就是一个非常难以回答的问题。

关系配置是一个与经济学中的资源配置相对应的具体而明确的概念，可以通过行政手段或者市场来完成，但在组织管理意义下，应该以行政手段为主，在进入实际操作前应该在计算机平台进行反复模拟和实验，避免其可能产生的副作用。在复杂组织管理实践中，关系配置主要包括以下两方面：

（1）交互作用关系的描述：对复杂组织内存在的各类关系进行归类划分，主要目的是识别出组织中存在的各类关系，为对复杂组织中的交互作用进行调整和配置做准备。为了达到上述目标，首先找出复杂组织中存在的稳定关系，以这些稳定关系为基础将复杂组织的基本构成要素连接起来，初步构建复杂组织的层次网状结构，并把易变关系逐步添加到已经建立的组织结构上。同时，确定这些交互作用关系的方向，例如单向关系、双向关系或者无向关系等。

（2）交互作用关系的调整：关系调整的方式主要包括调整复杂组织内外部交互作用关系的数量、切断或者建立某些交互作用关系、改变某些交互作用的方向、强度等等。改变组织结构敏感性，从而使组织行为对组织结构变化敏感，使组织管理者在管理实践中掌握哪些交互作用关系的调整可以影响到组织绩效，为组织计划、决策、领导及协调等管理功能的执行提供科学的依据。

3．结构微调

结构微调通常是在广泛征求组织成员意见基础上进行的，并以关系配置为

手段，在实践中主要按照以下步骤来完成。

第一，结构重建。组织在发展到一定程度后，由于内外部环境的变化导致组织不再能够适应当前的环境，由组织结构分化出来的功能不能完成其应该完成的任务。这时候就有可能发生组织失效，并进一步损害组织功能，形成恶性循环。例如，由于美国的两房问题导致银行产生大量坏账，银行信用体系受损，银行融资困难，进一步放大了银行体系存在的问题，并最终导致了一些银行破产。因此，在组织结构不再能够分化出完善功能时，组织管理者通常进行的是结构微调，而不是一些激进的做法。例如，把整个组织结构推倒重建。通常的做法是，让组织成员按照自己的兴趣、爱好自愿申请，初步形成复杂组织的主要职能单位，组织管理者再根据组织整体功能的需要对组织结构进行微调。

第二，职能匹配。组织者对主要功能单位从组织整体出发，进行重新分配，使组织新的功能单位能够与其成员结构相匹配，增加组织成员的凝聚力，提高个体成员的协作意愿，达到提高组织效率和有效性的目的。

4．秩序重构

组织管理的一个重要目标是建立组织秩序。一旦建立组织秩序并得以保持，在秩序的牵引下，组织个体行为则可以通过组织中的交互作用关系体系进行叠加，并形成合力，放大组织整体行为。实际上，亚里士多德早在2000多年前就对秩序进行了阐述，指出了组织秩序与组织领导之间的因果联系。他认为“一支军队的效率，部分地决定于秩序，部分地决定于将军，但主要决定于后者。因为将军并不依赖于秩序，而秩序却依赖于将军。所有的事物，鱼、鸟和植物，都以某种方式具有秩序，但不是以相同的方式。……所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序的”。由此可见，组织效率取决于组织领导和组织秩序，但组织领导是组织效率的主要决定因素，并决定组织秩序对组织效率的影响程度。

因此，我们可以从以下4个方面入手来重构复杂组织秩序：

（1）选用合适的领导。领导素质决定了组织效率，组织秩序则依赖于领导，这使领导的意识可以通过组织秩序表现出来。在组织管理实践中，我们可以通过选用合适的领导来重构组织结构和秩序，达到提高组织效率的目的。因此在管理实践中，当某个企业陷入困境时，往往最快速的反应就是换领导。在大多数情况下，换领导后，企业的经营状况会出现很大改善。这主要是由于秩序依赖于领导，新的领导重建了新的秩序，组织效率也随之提高。

（2）协调好领导与秩序的关系。组织效率取决于秩序和领导者两个方面，而后者起主导作用。但是在组织管理实践中，强势的领导者会左右组织秩序。同样，强势的秩序也会影响领导的作用。强势的领导者可以运用自己手中掌握的资源和影响力，对组织结构进行调整，对组织内外部存在的各种交互作用关系进行重新配置，从而改变组织秩序，对组织秩序进行重构和提升。但在实践中，如果遇到弱势的领导和强势的秩序，秩序就会约束领导的作用，领导的任何行动都有可能遭到强势的秩序的制约。对于这样的组织，领导换了一届又一届，但组织效率仍然没有显著变化。另外，在组织的不同发展阶段，领导和秩序的作用也不尽相同，在组织管理实践中要适当处理好领导与秩序的关系。

（3）保持相对稳定的组织秩序。任何组织的存在和演化都具有目的性。组织成员为了实现共同目的而朝一个特定方向努力的时候，该过程就会形成某种秩序。因此，组织在存续过程中，始终伴随着某种秩序，秩序会直接影响到组织的效率和有效性，而“管理的目的可视为基于组织目标的人们为了追求更高的秩序”。在实践中，我们可以看到一些高效的组织一般都有着较为稳定的组织秩序，它保证了组织各项规章制度执行的连续性，同时也保证了计划、决策、领导、协调等管理职能在一个较为稳定的环境下执行，从而可以进一步提高组织效率。

（4）通过结构变化建立差异化的组织秩序。不同的组织具有不同的秩序。结构是组织构成的有形部分所表现出来的有序性，而秩序是组织的无形部分表现出来的有序性，组织的有形部分是其无形部分存在的基础，组织秩序的源头是组织动态的结构化过程所表现出的有序性。复杂组织对结构敏感，组织结构的变化与组织行为存在弱因果性。因此，对于不同的组织可以通过构建差异化的组织结构来建立差异化的组织秩序，并在此基础上来完成组织管理的各项功能。

这里我们必须特别指出，复杂组织的结构与行为之间存在弱因果关系。因此，在组织管理实践中对于某一个特定的组织，我们无法将其他类似组织的成功经验完全复制到该组织上。例如很多国外企业的成功管理模式一旦搬入中国企业就会“水土不服”，表象的解释是中国企业是在中国国情下存在的，因而任何外来的管理模式应该考虑中国特色。在实质上，复杂组织对于结构敏感，国外成功企业与国内企业无论在组织结构和组织文化上都存在差异性，而组织管理的有效性既依赖于有形组织结构的有序化程度，也依赖于无形组织结构的有序化的程度。在这种条件下，我们就需要考虑复杂组织的结构敏感性，通过结构微调来建立差异化的组织秩序，以此为组织管理的基础来提高组织效率和有效性。

四、交互式管理的模式

一般意义上，“模式是指某种事物的结构特征与存在形式”，而管理模式指“管理所采用的基本思想和方式，是指一种成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系，通过这套体系来发现和解决管理过程中的问题，规范管理手段，完善管理机制，实现既定目标”。现有的管理模式主要包括科层制模式、科学管理模式、人际关系模式、系统模式和现代人本主义管理模式等。交互式管理模式是近年来提出的一种管理模式，其在管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系等方面都与现有的管理模式存在区别。

我们在《交互式安全管理：理论与实务》一书中论述了复杂高危组织的管理理论和方法，在那里我们也曾经论述了互动式管理模式。本书将以此为基础进行进一步阐述。

1．管理模式与互动式管理模式

通俗地讲，管理模式就是指采用某种特定的方式、方法或途径来引导和协调个人或组织行为，完成某项任务，或实现既定目标，或达到某种目的。因此，管理模式具有情境设定性和依赖性，只要采用的方式、方法或途径存在差别，管理模式也就不同，这也是我们在管理实践中看到多种管理模式的原因。互动实际上就是个体与个体间、个体与组织间、组织与组织间建立关系、传递信息并相互影响的过程，以此为基础，产生组织内外部的互动作用体系，并进一步形成组织的互动机制。互动式管理模式是根据组织的互动机制，通过关系配置来调控个人或组织行为，完成组织任务，实现组织目标，这种管理模式采用的方法、方式或途径主要是关系配置，强调结构微调对组织行为的影响。随着社会进步和经济水平的不断提高，人的参与意识得到了进一步加强。在管理实践中，互动越来越成为一种管理的迫切需求。在这种背景下，互动式管理模式越来越凸显其优势，并在管理实践中得到认同和发展。

2．交互式管理模式与现有其他管理模式的区别

交互式管理模式是在对现有管理模式改进的基础上提出的一种管理模式，它的主要功能是用于处理组织复杂性和对复杂组织进行管理。通常复杂组织是动态的、开放的且具有一定的自适应性，其核心构成要素是具有判断能力的智能体。复杂组织的行为源于组织的微观结构，即组织内部存在的各种互动作用，互动作用的配置从源头上决定了组织效率及有效性。因此，交互式管理模式的管理理念是互动产生组织秩序，一切管理功能必须在秩序中完成，这也决定了交互式管理流程与科学管理、系统管理、科层制管理等管理模式的不同。交互式管理流程是从互动关系分类、配置、结构微调，再到秩序重建这样一个过程，始终强调关系配置的核心作用。交互式管理模式的管理工具是关系配置和结构微调，而其他模式则更加强调对资源的配置。在管理制度上，交互式管理模式强调用组织秩序替代管理制度，只要有形的组织结构和无形的组织秩序达到良好的配备，管理制度才能发挥作用。没有组织秩序，任何管理制度都可以被破坏，制度也就失去了赖以存在的基础。交互式管理模式的管理方法论体系强调还原论与整体论的相互融合，强调在分解的基础上进行有效的整合。

3．互动式管理理论平台

互动式管理理论平台是交互式管理理论、方法、管理模式及由此而派生出来的各种管理工具所存在的基础。另外，互动式管理理论平台为交互式管理的理论、方法、管理流程、管理工具建立了标准和规范。因此，只要是由于互动所导致的复杂组织问题都可以在该平台下进行解决。可以说，按照互动式管理理论平台建立的规范和标准，交互式管理在该平台下可以找到相关问题的解决方案，从而有助于组织完成既定的任务和实现既定的目标。

由于人是“社会人”而不是纯粹的“经济人”，所以组织中的人不只是单纯地接受指令，而且还要根据自己的判断和经验对信息进行加工后传递指令，这样有人参与的复杂组织内外部的交互作用将不再完全是单向单维的被动交互，而是双向多维的主动交互。人们不再满足于被动地接受信息和指令，主动参与管理将会成为人的一种本能需求，使人的能动性、主动性及创造性被进一步激发，而且对人的能动性、主动性、创造性及人与组织的互动性的合理规避和利用也是交互式管理理论研究必须解决的关键问题。因此，组织有效性的实现最终只能建立在一个“交互式平台”上，即组织的有效性是通过“关系合理配置”来提高“互动秩序”而得以实现的，交互式管理理论就是提供这种平台的互动式理论模式。