变革时期企业如何进行有效的员工沟通

四、变革时期企业如何进行有效的员工沟通

据2000年的《厂长经理日报》报道，由于多种原因，河南省汝州卷烟厂的经济效益不佳，到1996年已跌入了最低谷，亏损额高达2240万元。为了扭转亏损局面，再造企业的生机活力，汝州卷烟厂党委把厂务公开列入主要议事日程，专门成立了厂务公开领导小组和监督小组，并从一线职工、中层干部中聘请9名职工为厂务公开监督信息员，负责对厂务公开的群众性监督，反馈职工的意见和建议。与此同时，他们还在厂区设立了固定、防风、防雨、美观、耐用的厂务公开栏和“明白墙”，全面公开企业重大决策、原辅材料供应、技术改造项目和重大构件购进、财务支出和月计划执行情况、工资及奖金分配和养老保险金缴纳、招待费用与电话费开支、民主评议干部廉洁自律情况等13项与职工切身利益密切相关的内容。

为了使厂务公开不走过场，汝州卷烟厂十分注重对容易引起矛盾和滋生腐败的问题进行公开。如职工分房方案、专业职称评聘、提薪晋级条件、车辆使用与管理、医药费改革方案等逐项进行公开，反复征求职工意见，接受群众监督。厂党委还根据职工建议，对厂部17辆小汽车予以封存，并进行了公开拍卖；除保留厂长、经营副厂长、调拨站的3部手机外，其余手机全部上交；厂领导住宅电话不再补助。同时公布举报电话，设立举报箱，发现问题由厂纪检委严肃查处。

汝州卷烟厂实行厂务公开3年多来，始终围绕本厂扭亏解困的难点、企业经营发展的重点、职工关心的热点，向职工全盘托出，职工的主人翁地位得到尊重，密切了干群关系，增强了干部、职工的责任感和紧迫感，增强了企业的凝聚力和向心力，有力地促进了企业的发展^[12]。

从沟通的角度来讲，汝州卷烟厂的领导班子比较成功地实施了变革时期的员工沟通，下决心解决了国有企业管理沟通中的一些普遍存在的障碍和难题。例如，管理层的腐败问题、管理层言行不一的问题、干群关系紧张和不信任的问题等。当然，作为一家管理问题非常严重的国有企业，仅仅实现厂务公开还是远远不够的，国企的管理变革内容繁多，任重道远，仅凭厂务公开所带来的企业活力必定将是昙花一现。

国外的一项研究调查了10家在重大调整项目上获得成功的典范企业，主要考察它们声誉颇佳的内部沟通程序。研究者想知道这些不同的企业中，是否有一些共同因素决定了沟通的效果。另外，他们相信在重大组织变革期间的工作效果是对沟通有效性的真正检验。

研究者发现这10家企业中，有8个特点与有效的员工沟通有关^[13]。由于调查的公司组织环境各不相同，又分属于不同的行业，所以，我们可以认为这8个特点适用于各种不同类型的企业。在管理中落实这8个特点，有利于更好地提高与员工沟通的质量，促进沟通获得成功。

下面笔者将结合国内企业的沟通状况论述这8个特征。

1．企业最高层领导者（如CEO）必须承认和重视沟通的重要性。成功的员工沟通方案中最重要的因素是最高层领导者，例如西方企业的首席执行官（CEO），或者国内企业的最有实权的人物如总经理等。他必须从思想到行动上认可这样一种观念：与员工进行沟通对实现组织目标十分重要。如果最高层人物通过他的言行认可了沟通，这种观念就会逐渐渗透到组织的其他部门中。

该研究发现，除了在思想上拥护和赞成员工沟通外，首席执行官还必须是一个熟练而鲜明的角色榜样，并且自己很乐于交流重要信息。所调查的10家企业中的首席执行官都花了大量时间与员工进行交谈，解答他们的问题，倾听他们的需要，并传达公司的前景规划。其中最重要的是，他们倾向于亲自去做这些事情，而不是把这项任务委托给别人去做。由于亲自倡导沟通活动，他们减弱了员工对正在实施的变革的恐惧，并为其他管理者做出了榜样。

在国内企业中，总经理不关心员工的思想、问题与需要的现象比较普遍，家长制和官本位是阻碍企业的高层领导者亲自参加沟通的个性与文化因素。提高对沟通的重要性的认识，把沟通列为一项重要工作，这是市场经济条件下企业的总经理或首席执行官必须明白和执行的简单道理。

2．管理者言行一致。与首席执行官的支持和参与密切相关的另一因素是管理层的活动。行动比言辞更重要。如果管理者传递的隐含信息与正式沟通渠道传递的官方信息相矛盾，那么管理者就会在员工中丧失信誉。员工会倾听管理层关于公司如何变革和如何发展的陈述，但更会观察管理者的行动。

在国有企业中，管理者的“舞台行为”和“后台行为”不一致或相矛盾，直接导致员工对管理层的不信任。这种不信任是成功管理之大敌。提高管理层的信誉是国内企业管理变革面临的一项重要任务。

3．保证双向沟通。自上而下占主导地位的沟通程序难以取得好的效果。成功的沟通应使自上而下和自下而上的沟通达到平衡。

在国内企业中，由于较大的权力距离，存在比较突出的官本位和家长制，无论在国有企业还是民营企业中，自下而上的沟通都比较欠缺，这势必会减弱沟通的效果。减弱和消除官僚主义，建立自下而上的沟通渠道，形成常规的双向沟通机制，协调两个方向的沟通信息，这是国内企业在处理沟通问题时需要着力解决的问题。

如何激发自下而上的沟通，让员工参与到沟通中来？有研究发现，以下三点是非常重要的：（1）公司真诚的重视沟通，并确保员工了解公司珍视与他们的交流；（2）赋予员工与管理层交流的机会；（3）创造一种信任的氛围，否则，员工很可能不愿透露自己的想法。处于某些特殊时期，如减员、重组、兼并与收购，员工往往不敢透露真实想法。

西方很多公司采取以下做法保证双向沟通：运用交互式广播电视系统允许员工提出问题，并得到高层管理者的解答；公司内部刊物设立有问必答栏目，鼓励员工提出自己的疑问；开发申诉程序使员工不满意的问题能很快得到处理；对管理者的反馈技能进行培训，并鼓励他们在工作中使用这种技术。

4．重视面对面的沟通。在变革与动荡（这是实施重大调整与重组的典型特点）时期，员工内心充满了畏惧和担忧。自己的班组或部门要解散吗？要学习新技能吗？会下岗吗？这些信息通常是非常规的，而且是模棱两可的。面对面的沟通可以最大程度地传递信息。在本研究的企业中，他们的首席执行官都走出办公室，亲自和员工们交流信息。坦诚、开放、面对面的沟通使员工们觉得领导者理解自己的需要和关心的内容，他们同呼吸共患难。

在我国企业中，不仅要重视面对面的沟通，而且要走出形式主义和官本位的怪圈，着眼于在沟通中了解情况，解决问题，而不仅仅是通报情况，或说些不着边际、不痛不痒的官话。成功的面对面的沟通也是以真诚和信任为基础的。

除了以上四个特点以外，这10家企业与员工沟通的另外4个共同特点是：

5．共同承担沟通的责任。

6．处理坏消息。

7．根据听众调整信息。

8．把沟通视为一个持续的过程。

调查还发现，这些典范企业把沟通作为管理的关键过程，它们的管理沟通有5种共同的活动：管理者传达决策背后的逻辑依据；适时地进行全方位的沟通；持续的沟通；对长期规划和短期规划的沟通相互结合；不强制员工对信息做出反应，也不把一种反应强加给员工。

在变革时期的管理沟通中，如果正式渠道沟通的时机选择失当，而有关的信息对某些员工又非常重要，或管理者对一些关键性的细节问题说得模糊不清或避而不谈，员工们就会设法从非正式渠道寻求这些信息，小道消息由此就可能产生。小道消息有3个特点：不受管理层控制；大多数员工认为它比高级管理曾通过正式渠道解决问题更可信、更可靠；它在很大程度上有利于人们的自身利益。

人们常常认为小道消息来自于搬弄是非者的好奇心，其实很少如此。小道消息至少有四个目标：建构和缓解焦虑；使支离破碎的信息能够说得通；把群体成员甚至局外人组织成一个整体；表明信息发送者的地位或权力。研究表明，如果情境对我们来说十分重要，但又模棱两可，并因而激起人们的焦虑情绪，此时小道消息会作为情境的反应而出现。采取以下措施，可以减少小道消息的影响：

1．公布进行重大决策的时间安排。

2．公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为。

3．对目前的决策和未来的计划，强调其积极一面的同时，也指出其不利的一面。

4．公开讨论事情可能的最坏结局。