在集团公司的领导下主持全面工作

第三节　领导功能与领导行为

一、领导的功能

(一)领导的一般功能

对领导行为这个问题的探索，远在经营学建立以前就已经开始，如果夸张地说，自从人类的历史开始以来，这就是一个基本问题。那些被称为先哲、圣人的人们，常具有非凡的领导能力，或是某一集团的领袖，而且，被以后尊为名人的杰出领袖，通过其言行，在有关领导行为方面留下各种各样的教训。反之，那些被称为昏君愚帝的人们也成为反面教材。杰出的领袖不是给后人留下什么教训，而是进行哲学、伦理学、历史、宗教、政治、军事等各个分支领域杰出领袖的研究和考察，其历史已源远流长。杰出的领袖究竟是指什么?很难得出一个明确的结论。的确，他们都有各种各样的教训和格言，但是诚如“不入虎穴，焉得虎子”和“君子不乘人之危”的格言，大多数情况下也有相互对立和矛盾的方面。

即使在实业界，正如伴随着庞大的组织所表现出来的迹象，有关领导行为的研究得到了正式的开展，然而，即使如此，关于出类拔萃的领袖人物的领导行为也不容易得出一个明确的结论，与其如此，倒不如对如此复杂的现象进行单刀直入的回答，这并不是理论和手册——从历史和文学中能够学到的知识，也许能够通过实践得到体验，也许也可以说是比理论和技术更高的艺术。

明晰产权为企业的控制权提供了合法性来源。李嘉诚王国的接班人是他的儿子，张瑞敏的接班人是谁?他的合法性来源是什么?李嘉诚的儿子有基于合法性的权威，张瑞敏的接班人的权威何来?而领导的权威一旦遭到破坏，内部管理就会出现问题。

领导是企业管理的一个重要工具，对管理而言，领导具有以下六个方面的功能:

1.使所有员工的行动走向正确的目标。

2.集合和协调各单位或个人的力量为组织而努力。

3.增强员工对主管的信念。

4.避免错误、浪费和损失。

5.发挥员工的潜能，使其工作效果达到最高点。

6.沟通上级与下级的观念与意见。

(二)领导在组织中的功能

领导在集团中(以下全部使用与组织相关的集团，它包括组织整体的情况，也包括其中所设的部、科或担任某项工作的人)，究竟要发挥怎样的功能、完成哪些任务呢?

1.确保集团功能的实现。为了促进协作，最基本的功能是完成集团的工作。为此，①必须制定和明确本集团的基本任务、职能和目标。作为集团，要明确究竟要实现什么目标，完成什么任务，最好是确定出组织前进的方向。②要明确组织或集团的价值观。作为一个集团所应该遵守或信奉的价值观，是基本的规范假设。③要确定以什么样的方法来实现，必须向部下发出明确的指令，要确定每个部下的目标、任务和工作方法。④部下对各自的工作能够热心地以更加积极的态度去完成，就是说有工作的动机。⑤要对集团及部下的行动进行评价，并采取与此相适应的行动。工作能否按预定的计划进行?如果预先的计划不能实现，应该采取怎样的行动?对部下的贡献究竟如何评价?作为集团，当不能生产出适度的成果实现经营目标时，有必要采取合适的控制活动，也有必要结合每个部下的成果和业绩，给予相应的奖励和惩罚。

把以上所讨论的问题归纳起来，领导的基本功能是组织完成集团的工作，具体来说，包括如下方面:

(1)确定集团的基本任务、职责和目标。

(2)明确价值观和行为规范。

(3)指明集团的工作方向。

(4)把动机附加给集团和部下。

(5)评价集团及各个部下的工作，采取适当的行动。

2.集团完成工作能力的维持和提高。在永久性的组织中，只完成眼前的工作，并不是领导的功能。领导的功能一般有:维持集团完成工作的能力，发挥并在可能的范围内提高这种能力，其功能表现在:

(1)在集团内部，进行经验和知识的积累。通过工作，为完成将来更大的任务积蓄更高的能力，获得与此相适应的知识，锻炼自身对某一事物的看法和思维方式。从所谓的集团角度看，这就是学习;从领导的角度看，这就是教育。

(2)维持集团的长期生存和发展。集团并不仅仅是工作的场所，也有社会性相互作用的情况，这种社会性相互作用关系的维持，有利于工作的顺利开展和企业的高速成长，集团并没有最终七零八落地解散的意思。作为集团谋求一体化是重要目标之一，维持集团的活力、维持社会性的安定等，也是它的责任。

领导不仅有维持和提高集团完成工作的职责，除此而外，还有更具体的方面:①促进集团的学习，并进行教育。②作为开展社会性相互作用活动的场所，要维护本集团的稳定。

3.计划、文化的形成及功能化。实现上述协作的基本功能，这也是领导的基本功能，这些功能包括若干个方面，是通过系统或文化而得以实现，评价与之相应的行动，也许是按照计划和控制系统来进行的，如果从这种计划和文化的关系来看，领导的另一个重要功能就一目了然地呈现出来。

(1)制订和创造出这些计划，并酝酿成组织的文化。这是领导为充分发挥其功能而使用的间接性手段。如果这些方面形成良好的环境，即使领导不一一进行指挥和命令，人们也会自觉进行协作，这就会减轻领导的负担。

(2)计划和文化关系的第二个功能就是使这些计划和文化优秀化。计划和文化始终是协作的前提条件，为了发挥它们的功能，来自领导的行动是必要的。例如，为了发挥组织构造的实际功能，领导必须进行必要的管理决策。而且，为了控制和评价系统的功能，领导必须制订出切实可行的计划，并必须对其执行情况进行评价。

既然如此，充分发挥现有(领导自身能否完成?前任者或领导能否完成?)计划和文化的功能也成为领导的重要功能，就是说，领导不仅要创造和形成计划和文化，而且要充分发挥这种计划和文化的功能。

4.作为集团的代表开展外部活动。领导的另一个功能，就是代表集团或组织的功能。具有代表组织或部门，代表其利害关系、发言、行动，同其他集团和外界维持良好的关系并使之继续下去等功能。一个组织经常与外界产生一定的关系，企业整体也同外部各种各样的个人和单位产生联系，企业内的某些部门不仅同企业外部的个人和组织，而且同企业内部的其他部门也有联系，营业部门不仅与顾客有一定关系，而且也同公司内的制造部门和开发部门密切相关，这些部门是在相同的企业或公司，对营业部门来说，它是一种外向型的部门。企业经理代表着本企业，部长代表着某一个部，他们竭力维护本集团的利益，向外宣传本集团，这也是领导的重要功能。就是说，领导具有代表着某一个集团，同外界开展一切活动的功能。

5.同更高一层集团的联系。在庞大的组织里，存在着水平千差万别的各种各样的领导，经理是领导，制造和销售等部门的部长、科长，担任某项工作的领导及班长也是领导。尽管这些人们的水平各不相同，但作为领导，却发挥着共同的功能。如上所述的基本功能，是这些领导所共有的功能。然而，在其他方面，根据水平的差异，不同领导的职责和行动也有着巨大的差别，高一层的领导具有更大范围自由决策的余地，而低层部门领导自由决策的余地就比较小，进而，高层部门的领导所具有的制定制度和计划的功能更大，低层部门领导为发挥其功能方面的职责更大。

但是，由于水平上存在着本质的差异，最高层的领导与其他方面的领导也有区别，居于最高层的领导，没有上司向他发号施令，而其他领导，必须接受上司的命令。具有上司的领导既是领导同时也是部下，具有二重性，基于此，最高层的领导只发指示而没有上司，一切方面的最终决策都必须由他自身做出，居于这一位置的经理同其他人完全不同。其理由之一是，由于没有人向经理发号施令，所有方面由其自身最终决定，相反，具有上司的中层管理者却面临着复杂的问题。

具有上司的领导，其基本的功能就是联结功能。上司所给予的工作同作为集团应当完成的工作同时并存。在许多场合，此二者之间是互相对立的。要消除这种对立，就要明确集团自身应当完成的工作，这就是联结的基本功能。就是说，是同比本集团更高层集团的联结。

图9－9　领导的三种角色

为了完成这些功能，领导必须采取各种各样的行动。同一个行动，可能会同时产生出两个以上的功能，为达到某种目的而采取的行动也有可能对其他功能产生负的影响。

二、领导的天资和行为

(一)领导的天资

有关领导行为的理论探讨，有两种观点:

1.为了最大限度地发挥领导的能力，要进行与必备素质、能力和人格相关的讨论。作为领导，必须具备一定的品德和决策能力，有关这些问题的讨论就是“天资论”。即使在实业界，他作为向外的推销员是优秀的，然而，却不适合担任管理职能，“他不适合进行直接的发号施令，却占着这种专职业务”，“领导必须具备外向型的性格，低劣的领导必然是内向型的”，诸如此类的讨论经常进行着，但是，它们仅仅是在天资论基础上所延伸了的讨论。

2.为了充分发挥领导的能力，必须讨论领导应当表现出来的行为。为了实现领导行为的功能，要开展关于领导应当采取什么样行动的讨论，把这种理论叫行为论。我们认为基于领导行为所包含的焦点，可以进行比有关领导能力更有意义的讨论。诚然，天资因素是重要的，但是，要知道为什么有些天资对领导来说是极为重要的?回答这一问题，必须把着眼点放在媒介天资和功能的行为上。天资与领导能力，作为行动的媒介，是密切相关的，而且，缩小有关天资的讨论，来研究领导行为问题，最终将以对怎样寻找出具有这种天资的人这一问题的讨论而告终。行为的讨论，实际上是指为了充分发挥领导者的能力，首先要培养出必要的行为规范。也许某些人不喜欢具备这些行为，但是，只有明显地具备了这些必需的行为，才能理解和明确当领导的行为准则。

作为一个领导人，必须首先培养几种态度或特质，即恕道、自知及客观的态度可分述如下:

1.恕道。即一位领导人要有效地指导部属、激励部属，从部属身上获得有关资料。

2.自知。了解自己的好恶、长短处及习性。了解别人对自己的看法，了解自己的每一行动会在别人心目中留下何种印象?

3.客观的态度。一位主管固须深刻了解部属的感受和困难，然而在他评价和处理工作绩效时，却又必须保持客观，以分析性的观点来处理部属问题，以期能够公平、公正和有效。

自动合作是企业进步的动力，自动合作的精神能否培养成功，取决于下列先决条件:①员工应能从职务中获得满足。②个人才能与职位的配合。③有效的沟通渠道。④隶属关系的和谐。⑤适当的目标，及对目标的认可。⑥政策、方法及程序的合理可行。⑦平衡的管制制度。

(二)合作气氛的培养

而上列诸条件能否有效具备，有赖于领导的得当与否，由此可见，合作的精神，主要来自领导的态度及行为。如何运用领导，以培养自动合作的气氛，可由企业主管的经验中归纳出如下数项要点:

1.对部属的友谊和信任。友谊应如何表达，常规主管及部属的人格，视当时的情况而定。但重要的应使部属能察觉出主管对他的认识与器重，以及主管对他的诚意，如此，久而久之便可形成上下的互相信任。

2.对部属的支持。协助部属进行其工作，为其解决工作中的疑难。支持部属获得必要的资料或资源。

3.参与的运用。运用参与不但可以改进决策品质，更可激励部属，满足其成就感，使其更积极地为组织效劳。

4.对部属一致公平。只有一致地待人处事，才能发展出正常的模式来。行为一致，才能使人知道如何期待，如何反应，部属也才能感到安全和信赖。

5.对期望行动的强调。对于部属的正确行为，应予以赞扬，对其不正确的行为，应予以批评，而且赞扬与批评应恰到好处。

6.避免伤害部属自尊心的指示或训令。应尽可能以事实情况来提醒部属的行动或工作成果，避免训斥指示。

7.解决职工间的诉怨。

各人的行动虽均各有不同，但在他们的工作互有关联时，则他们的行动必须保持协同，必须保持一致及相依相容。即使某一部门或某一业务具有相当程度的独立性，也不能忽略与其他部门或业务的配合，这就是行为的统一。

身为管理者为了达成行动的统一，首先需要确定各项计划，予以正式核定。计划一经核定，即成为命令，必须传送给部属，作为行动的规约。因此，正式指令的发布，乃成为每一位经理人员的领导职能之一。

良好的命令，必须具备明确性、完整性、可行性及一致性四项要素。明确性要求命令除了必须指示部属应该做些什么外，还必须指定所需达成的数量，所需达成的品质，以及完成的期限;完整性要求命令除了指示所要达成的内容外，还要指定由某人达成之，何地达成之，如何达成之，何时达成之，如此才算具有完整性;可行性要求命令的发布，必须注意其是否行得通，否则必招致怨愤与不满;一致性要求命令与命令之间，必须具有一致性，避免冲突矛盾，否则将使部属无所适从。

(三)制裁员工要点

对员工进行纪律制裁时，为使其发挥最大的效果，则应注意下列各项要点:

1.制裁应迅速。错误矫正的最佳时机，是在错误行为被发现，大家还未遗忘的时候，如在此时施以制裁，必能以儆效尤。

2.制裁必须客观。必须在了解事情真相后，找出过失者，然后施以制裁，以做到无枉无纵的地步。

3.事先警告。如果做了不知道不该做的事，而受到制裁，则必心有不甘。因此，主管必须先对部属说明，如在警告之后，部属仍旧违反，则当施以较为严厉的制裁。

4.制裁必须一致与公平。为使受制裁者心服口服，则对犯同样错误的人，不应施予差别的制裁。即使因为某些原因，而不得不作例外时，亦应事前公布周知，说明其所以例外的理由。

(四)如何运用手中的权力

在运用权力时，应遵循下列三项原则:

1.一位领导人绝不宜夸耀他的权力，滥用他的权力，否则必为部属所厌弃。

2.经理人如需运用权力时，则不应因人而异，有所偏私。否则必招致部属不满与不齿。

3.经理人员运用权力时，应以有助于建立一种“期望的行为模式”为着眼点。每当面临一项纪律问题时，他都必须经过审慎的思考，以察其是否可有例外或限制。如此，才能使部属在心目中承认何项行为是正当的，何项行为是不正当的。

托夫勒在《企业必须审时应变》一书中写道:“一家能够审时度势、随机应变的企业，需要一种新型的领导，一批善于审时应变的经理，具有一全套所谓的非线性的新才干。他今天不再来兴建什么传之弥久的殿堂了，而是要拆散公司，化整为零，以求发挥其最大的能动性。此种人物不必是官场老手，却须善于在‘专案专办’的工作体制中起到协调作用;他们必须闻风而动，但又不能背离长远目标。昔日某家公司的经理可以效法他人的方针或组织而获致成功，今天可就不行了。今天只能创造，不能抄袭，实在也没有合用的东西可供抄袭……重要的是，一切以审时应变自任的经理，必须具备不辞采取根本措施的胆识，勇于想人之敢想，如重新设计产品、程序、计划、目标，以免危机一发不可收拾……然而，经理辈虽知前途有事，多数人却总是抱着‘我行我素’的态度，殊不知一浪高过一浪，长此以往是很危险的。”

三、领导艺术

(一)轻重缓急、主次先后，要心中有数

法约尔的忠告:“领导不要在工作细节上耗费精力。”“不要瞎忙，问题‘只有三个’，A类工作是必须自己要做的，B类工作是可以托别人去做的，C类是可做可不做的。”即使是领导者必须自己亲自处理的，也应当先问三个“能不能”:能不能取消它?能不能与别的工作合并处理?能不能用更简单的方法处理?从“日理万机”、“不问琐事”转变为抓主要矛盾，纲举目张。

(二)有效的倾听与交谈

1.即使你不相信对方的话，或对谈的内容毫无兴趣，但在对方谈话时，也必须用心倾听，善加分析。

2.要察言观色，听弦外之音。

3.不要轻易地打断对方的说话或岔开话题。尽量不要急于解释、质问、申辩。

4.如希望多了解一些，可将对方意思改成疑问句简单重复一遍，这将鼓动对方作进一步的解释和说明。

5.回答问题时，抓住要点，态度诚恳，掌握分寸，留有余地。

6.领导者必须控制自己的情绪。

(三)贵明不贵察

领导作出决策，检查执行情况，并与决策目标进行比较，部属的具体执行过程可不必细查。

(四)儒家修养，法家规则

1.平易近人。

2.理性信任。

2.情感关怀。

3.一视同仁。

(五)优化配置时间资源

1.养成记录自己时间分配使用的习惯。

2.学会合理地使用时间。

3.提高开会的效率:主题、背景、程序、问题人与参与人。

(六)时间是怎样浪费的

Peter.Drucker在《卓有成效的管理者》中提出，时间浪费，表现在以下几方面:

1.机构臃肿，人浮于事。如果高级管理人员(特别是经理)不得不将他工作时间的十分之一花在“人际关系”上，花在处理内部的不和与摩擦上，花在处理内部的权限斗争上以及相互合作等事情上时，那么这个队伍肯定是人浮于事了。人多了，反而会相互妨碍工作，反而会成为实现绩效的障碍。在精干的机构里，人们都有活动余地，不大会产生碰撞与冲突，也不需要到处去做解释才能把工作进行下去。

2.机构功能不健全，其主要症状是会议太多。会议太多表明机构的分工欠佳，机构的组织有缺陷，表明本来由一个岗位或一个部门所做的工作现在却由几种岗位或几个部门分着在做。

3.信息功能不健全。

4.复杂的社会环境，关系运作成本太高。