控制计划必须受控吗

第三节　有效控制系统的建立

一、控制系统的概念

实施计划的组织从控制的角度来看就是一个控制系统。这个系统由施控者、受控者和施控作用过程、反馈作用过程构成。最常见的控制系统可用图16—4概括如下：

图16-4　控制系统

由图16—4可知，在一个控制系统中，不仅施控者对受控者具有控制作用，受控者对施控者也有反馈作用。当然，只有施控作用而无反馈作用的控制系统也存在，但这种控制系统常常因缺乏反馈机制而难以提高控制效率，难以增强组织功能，推动组织发展。换言之，在管理活动中，作为施控者的管理者必须重视反馈机制是正确的，听不进下属的意见，堵塞言路。不然的话，发展下去必然导致控制失效和失误。

二、有效控制的要求

控制作为一项重要的管理职能，必须是有效的。那么，怎么来评价控制的效率呢？一般来说，应着重考虑如下几个标准：

（一）计划的保障程度

控制的主要任务就是要保证计划完成。在正常情况下，如果一个组织未能如期完成计划，就表明这个组织的控制无效或效率很低了，无论是建立控制系统还是实施控制过程，都应以保障计划完成作为基本准则。

（二）促进人们创新的概率

控制应努力促进人们创新，这一观点在本章的前面已经阐明。建立控制系统，不能将下属变成棋盘上的棋子，应给予他们发挥创造性的空间和权力，促使人们创新。

（三）解决问题的速度

控制的一个基本环节就是纠正偏差，俗称解决问题。控制越有效，解决问题的速度越快，如果一个组织中问题成堆管理者却仍然熟视无睹的话，就表明该组织已经失控了。问题久拖不决，则表明组织控制效率十分低下了。

三、有效控制的基础与前提

（一）控制要有计划

前面已经提出，控制与计划是同一问题的两个方面。计划在一定程度上讲也是一种控制。但从狭义的控制来说，控制仍要以计划为前提。这句话具有两重含义：

1．计划是控制的标准。没有计划，就谈不上控制。实现计划是控制的最终目的。计划制定得越详细、越明确、越可行，控制也就越容易。所以，要做好控制工作，前提之一就是要做好计划工作。

2．控制本身也需要有计划。对于施控者来说，不仅要建立控制标准、控制程序，而且还必须明确控制工作的重点、方法和目标。这都说明控制工作本身也需要计划。不然的话，眉毛胡子一把抓，全面撒网，控制就会打乱仗，施控者就会像消防队员一样，哪里出问题就急急忙忙地奔向哪里。这样的话，控制是很难取得成就的。

（二）控制要依据有效的信息

信息是组织活动的要素，也是控制的基础和前提。控制必须依据有效的信息。控制过程实质上就是一个施控者向受控者传递指挥和决策信息、受控者向施控者反馈执行信息的过程。没有信息的传递，控制就不能进行；没有正确、全面、及时的信息，就难以达到控制的目的。有效的信息必须符合以下几点要求：

1．有效的信息必须是准确的信息。错误的信息必然导致错误的决策，其后果比没有信息更为糟糕。

2．有效的信息必须是及时的信息，过时的信息在控制活动中是没有价值的。

3．有效的信息必须是全面完整的信息。

为保证获得有效的信息，在控制系统中必须建立起完善的信息传递网络和机制，保证信息畅通，要建立必要的信息处理机构，运用先进的信息传递、处理、分析工具，建立科学的报告制度。报告是管理中最常见的信息载体的信息方式，每一个组织都必须建立起合理的报告制度。

（三）控制必须建立起明确的责任制

标准的确立仅只为控制提供了一个衡量计划执行状况的尺度。这个标准只有得到贯彻落实才会起作用。所以，控制必须建立起明确的责任制。通过建立责任制，使每一个人都明白自己的职责和要达到的标准，并在工作中自觉地履行职责，按标准要求完成任务。这样的话，外部控制就会转变为自觉的内部激励，或者说自我控制，使控制的效率大大提高。

也可以说，建立责任制过程本身就是一种控制行为。为了达到全面控制的目的，组织中的一切有目的的活动都必须建立责任制，不论是管理者还是被管理者，都应纳入责任制体系之中。

（四）控制要有组织

1．为完成组织管理的控制职能应建立起专门的司控机构，配备专职的司控人员，授与其权力，明确其责任，这项工作可解决由谁来控制的问题。

2．控制应注意协调。在一个组织中，控制是多方面的，各方面的内容和目的都不一样，为了保证组织的根本目标得以实现，各个部门的步调必须一致。所以，控制中必须充分注意协调。

四、影响有效控制的因素

（一）信息

与控制过程密切相关的另一个概念是信息。在一个控制系统中，施控者发出的指令是信息，受控者执行指令的反馈也是信息。在一个控制系统中，信息的传递方式，反馈方式以及处理方式，决策者控制的效率，控制是否有效的关键之一是看信息反馈是否灵敏、正确、有力。对信息反馈灵敏是一个组织活力的体现。正确的信息反馈表明组织正处于有序和正常运行之中。控制系统必须有完善的信息传递机制。

控制必须以有效的信息为前提。如果组织内的信息不能顺畅流动，缺乏信息传递和反馈，控制就无法进行。所以，信息通畅与否直接影响着控制效率。信息流通不畅的主要表现及原因有：

1．反馈不真实，下属受多种因素影响，不及时向上级报告新发生的问题，计划执行中产生了偏差的信息不能及时传递到施控者手中。下属不愿向上级如实汇报情况的主要原因常见的是：①上级好大喜功，下级报喜不报忧；②下级故意隐瞒错误，逃避责任。

2．层次太多，反馈不及时，环节太多，程序繁烦，文牍主义，造成信息传递缓慢，待到情况递到施控者手中，问题已经成了堆，并且层次太多造成层层过滤，施控者接受到的是不完整的信息，据此无法做出判断与决策。

（二）分权

分权和控制之间存在着因果关系，分权是控制的原因之一，控制是分权的保障。如果管理者在管理中分权不当，权力失控，就会影响控制效率。管理实践中常见的分权不当有如下几种情形：

1．将不应下放的管理权力不适当地下放给下级，如企业给非独立性的车间、分厂单独的签订合同的权力，就有可能造成经营失控。

2．权力下放和责任落实不对称：下级权大责小，下放的权力失去约束，造成权力滥用，失去控制。

3．因为分权造成内部竞争，组织内部各种矛盾变得更加复杂。这种局面使组织内的关系复杂化，控制变得更加困难。

（三）标准

标准是控制的依据，但控制标准必须实事求是，科学可行。标准不能太低，低的标准缺乏压力，不利于调动员工的积极性。更值得注意的是，标准也不能过高过严。若标准过高，下级和员工经过努力之后仍然不能达到，就会产生抵触情绪。如果用过严的标准进行控制，施控者与受控者往往会产生对立情绪，控制也将失去作用。

（四）控制制度

控制制度决定着控制工作本身的效率。控制制度规定着组织内部控制人员的职责、权力、工作内容和程序等。若控制制度不完善，控制效率肯定低下。控制制度不完善常常表现为：

1．缺乏完善的检查考核制度，不能及时获得信息。

2．控制机构和人员无约束，缺乏责任制。

3．缺乏明确的控制机构和人员，纠正措施不能及时落实，无法了解纠偏措施的执行效果。

（五）各部门之间的协调程度

控制的最终目标是要保证计划顺利完成，实现组织的目标。在一个较大规模的组织中，组织的目标和计划往往要进行分解，再落实到各个部门中去。目标分解和执行过程中，稍不注意，就可能使各部门之间的工作不一致，甚至各部门的目标相互冲突，这会给控制人员的控制带来困难，降低控制效率。

五、提高控制效率的措施

（一）树立现代控制观念

现代控制观念虽然在管理科学的诞生的初期就被确立为管理的职能之一，但今天的控制所包含的内容已远不是早期控制职能所包含的内容了。什么是现代控制观念呢？简单地说就是：

1．树立新的控制者与受控者关系的观念。传统的控制管理观念认为：施控者处于绝对支配地位，受控者处于被支配地位。二者之间只有命令和服从的关系。现代控制观念则认为，控制者与受控者是平等的，施控者的权威只有被受控者承认和接受才有意义，施控者只有靠权力和威望才能施控，控制才能发挥作用。

2．重视反馈。反馈是现代控制的特征之一，没有反馈，控制不可能提高效率。施控者不是万能的，他必须依据受控者的反馈来判断和决策。建立反馈观念，重视反馈，不仅要建立制度化的反馈机构，更为重要的是要让下级畅所欲言，敢讲、愿讲真话，全面、及时地反映真实情况。

（二）合理分权

分权是控制中的问题，也是组织机构设置的中心问题，怎样才能做到合理分权，没有放之四海而皆准的真理，分权的合理与否只能根据实际情况来判定。一般来说，以下几条原则能保证分权的合理性：

1．权力下放和责任落实相一致，保证权责对等。

2．切忌越级授权，越级授权必然导致越级指挥，从而给中层管理人员的控制活动造成困难。

3．从实际出发，分权是因人、因时、因地、因事而异的管理活动，管理者的分权必须从实际出发，不能盲目地照搬他人的做法。否则，分权不仅难以调动下层的积极性，反而会造成失控的局面。

（三）做好控制制度建设工作

控制制度建设包含着广泛的内容，在某种意义上来说，基本上与管理相等同。就狭义的控制制度建设而言，主要应做好如下几项工作：

1．建立精简、高效的控制机构，配备合格的司控人员。

2．建立明确的控制责任制。

3．完善组织内部的信息沟通体系，保证信息上下沟通顺畅，反馈及时。

4．搞好协调工作，形成有机的控制网络。