某大型国企系统实施

●本章案例：某大型国企ERP系统实施

某烟草集团创建于20世纪50年代末，90年代末按《公司法》改制后正式挂牌成立国有独资公司。近十年来，经过大规模、高起点的技术改造，以“两烟”为基础，不断加强内部管理，积极对外开拓，走系统化管理、多角式经营的道路，建立起了多元化产业型企业集团。该集团公司已拥有近百亿元的固定资产，高素质的职工队伍，一流的烟叶复烤、制丝、卷包设备及适应生产发展的世界先进的计算机系统和自动物流系统，公司生产环境优美堪称花园式工厂。

该集团是全国烟草行业的龙头企业，在世界烟草业也有一定的影响。集团公司在发展过程中，始终发扬“视今天为落后，永远争第一”的创新精神，开拓进取，严格按国际ISO9000族标准，以名牌为主，多元化发展，以把集团建设成为大规模的、现代化的、国际化的集团公司为目标，为跻身世界企业500强而不懈地努力。

集团信息化建设起步较早，1994年就建成了以每秒运算能力6亿次的DEcl0000为核心的服务器系统，2000年又引进了当时世界上最先进的企业级服务器——IBM公司的Rs/6000，这台主机将作为企业未来信息的处理和存放地，也就是企业的神经中枢。集团建成了遍及整个企业的计算机网络，以及可同时支持60路信道的远程接入系统。到2000年，集团通过改造升级建成了以622兆速率ATM网为骨干网络、100兆交换到桌面的遍及企业各部门、各主要车间和办公建筑的统一的企业计算机网络，以及可同时支持60路64K信道的远程接入系统。

但是从1997年下半年开始，由于市场形势的变化，“两烟”市场逐步由原来的卖方市场过渡到买方市场，全国烟草行业出现了产大于销、产销下降的被动局面。买方市场主要有三个特点：第一是供过于求；第二是消费者取代生产者成为市场主体的主要方面；第三是消费者对产品的质量和性能要求更高，对产品更加挑剔。该集团也遇到了前所未有的困难和挑战，品牌销量大大降低，甚至出现了严重的库存积压。在困难和压力面前，集团领导和广大职工切实转变思想观念，增强了市场意识、竞争意识和服务意识，开展了艰苦的工作。

集团领导在狠抓产品、增强核心竞争力、努力开拓市场、进一步深化改革的同时，加大了对信息化工作的支持力度。自1998年8月起，集团先后组织了11次技术交流及论证会议，邀请了多名国内外知名专家学者到企业进行技术交流，组织了多次面向中层及高层管理人员的技术交流会。集团高层领导亲自参加，专业技术人员为主组成了信息技术专家小组，就企业信息化建设中的每一项问题进行论证，并确定技术方案。集团信息技术专家小组首先确定了引进国外先进的管理信息系统的方案，目的是使企业通过这一次管理和技术的重大创新，在企业管理创新上走出一条新路，使管理水平上一个台阶，向世界先进管理水平靠拢。

经过近两年的论证、考察，集团选择了德国SAP公司的ERP软件，希望以企业资源管理规划思想为核心，集成企业的各方面的信息，使企业管理实现面向战略和面向业务流程的管理方式。

管理信息系统的实施是一项复杂的系统工程。它不仅仅是一项先进的信息技术系统工程，更重要的是一项管理创新工程。为了使管理信息系统软件符合企业的管理特点和管理需求，信息技术专家小组首先确定需要彻底分析现阶段企业的组织结构和业务流程，也就是分析企业的物料采购管理、生产制造、市场营销、财务管理、人力资源管理等各个环节的管理特点、功能需求和业务流程。在对现行组织机构及业务流程分析总结清楚的情况下，来看各个业务流程是否重复、是否需要改进，以及各职能间的关系是否清晰。对每个业务流程，集团的顾问会提出了各种参考意见，对比实际流程，找出不足，分析原因，提出改进意见，经集团领导认可后，制定出企业的业务流程蓝图。

这样，有的业务流程是重复的，就需要合并；有的业务计算机系统能自动执行，这些业务将不再需要；还有的不清楚的业务，需要明确。这实际上是对整个企业的业务流程进行重组，也就是以业务流程为中心、打破直线职能式的组织结构，使企业能适应当今社会的高效率和快节奏，适合企业员工参与企业管理，实现企业内部上下左右的有效沟通，具有较强的应变能力和较大的灵活性，以便更好地适应企业内部和外部环境的变化。

同时，集团加大了对高层及中层管理人员关于ERP系统管理理念的培训，由“一把手”亲自动员，大大促进了管理人员的管理意识和经营思想的转变，提高了企业本身、管理人员对新观念挑战的适应能力。

此外，在ERP实施前，集团还做了大量的技术培训工作，如对成立的实施项目小组进行项目管理、实施方法、ERP软件功能等的培训，对新流程的业务培训，对技术人员的技术培训等。

在系统实施过程中，虽然集团已经做了大量的准备工作，但在实施过程中仍然遇到了许多困难。例如：ERP项目实施过程中的变革管理；集团公司管理业务的复杂性；项目经理的经验、组织管理、协调和推动的能力；项目实施方项目经理的大型ERP项目实施经验、组织协调及推动能力；业务部门、关键用户、最终用户早期及持续稳定的介入；对ERP系统的掌握等。

如果说企业的管理是企业的核心，那么，ERP也可以算得上是核心的核心。集团ERP的实施给企业的管理带来了什么效果呢？集团领导们认为：这样的系统能够及时、准确地收集和反馈市场信息，为领导提供科学的决策依据，使企业计划的准确性和适应性加强，生产效率提高，加快了产品的开发研究工作，同时强化了企业内部各部门间的联系，实现了科学的、精细的现代化管理。对一个卷烟制造企业来说，还可以在以下几个方面获得显著的经济效益：

（1）原料（如烟叶等）、辅料、机电配件等仓库的管理加强，互相联系协调，统一管理，可压缩库存和减少浪费约2亿～5亿元人民币。

（2）加强产品各个环节的成本管理和控制，可减低成本0．5亿～2亿元人民币。

（3）实现供应、生产、销售、研究一体化，提高企业对市场的应变速度，增强企业的核心竞争力。

（4）加强企业的基础管理，规范和优化企业管理的业务流程，提高管理的透明度，建立起现代企业管理制度。

（5）加快资金周转速度。

（6）实现全面的成本控制，从而降低成本，提高效益，增强竞争力。

（7）使质量控制上升到一个新水平。

（8）树立起系统观念，避免各自为政、以自我为中心的本位主义现象。

（9）使全企业的信息集成和规范统一加速收集市场、采购供应、库存及财务信息等，并可对信息进行整理、分类、分析，为领导决策提供科学的依据，降低机会成本的损失。

（10）提升员工的素质。

总之，成功实施企业信息系统后，该集团将可面对日益复杂的外部环境，从实质上改变传统的粗放式的管理方法，真正建立起现代企业制度。特别是通过ERP系统的实施，集团可以实现与国际烟草行业接轨，提高企业在国内、国际上的信誉。

●思考题及答案要点

1.你认为企业管理基础工作的评价需要考虑哪些因素？

基础管理工作遍及计划、组织、人员配备、领导、控制各项管理职能以及管理决策的过程之中。同时，企业管理实践中，基础管理工作体现在诸如设计、生产、销售、财务、人力资源等各项企业职能当中。信息化贯穿于各项管理职能和管理过程，也贯穿于企业各项业务职能当中，所以，需要将企业信息化、知识化的水平，作为基础管理评价的重要维度。基础管理的评价体系，必须考虑这三种不同维度的有效结合。

2.请结合企业管理基础工作评价方法，谈谈你对现阶段贵公司基础管理工作的评价？

企业管理基础工作评价方法包括两个层次内容：一是公司层整体评价是对特定企业在计划、组织、人员配备、领导、控制、决策等方面管理基础工作的总体状态和企业信息化水平的基本评判，从而确定公司基础管理的优点和改进重点，为下一步各维度的详细评价奠定基础。二是业务职能层的评价体系，是建立在企业内部的主要业务价值链和支持职能的基础上的，由于不同行业存在不同的业务职能和管理职能，生产制造型企业与服务型企业的业务职能可能完全不同，所以业务职能层的评价体系需要根据不同的企业类型专门设计完成。

●推荐读物

1.巴巴拉·明托：《金字塔原理》，民主与建设出版社，2002年。

2.杨杜、吴春波等：《企业咨询手册》，清华大学出版社，2005年。