冲突处理的基本策略

第二节　冲突管理——寻找矛盾的正面效应

一、正确理解冲突管理

有效的冲突管理是一项十分艰巨的任务，它要求管理者对冲突管理有正确的理解并能熟练地运用各种技巧。

面对冲突问题，只能进行管理，而不是控制或解决冲突问题。冲突管理与冲突解决二者之间不仅仅是存在着语义上的差异，还有着实质性的区别。布尔丁（Boulding）在《冲突解决杂志（Journal of Conflict Resolution）》上的一篇文章中是这样论述“冲突解决”的：

“我现在还不敢确定：……‘解决（Resolution）’是这本杂志的恰当的名字。也许，‘管理（Management）’会显得更为合适。因为建设性冲突与破坏性冲突之间的区别并不是必然与冲突是否得到解决有关。冲突的解决即使不能说是使冲突双方都不满意的方式进行，至少有时是以一方不愿意接受的方式得到解决的。有时，拖延冲突问题使它无法得到解决，但降低冲突的程度以及增加其持续的时间也是有必要的。于是，一个更为中性的词汇‘管理’可能会更好地表达我们企业的目的，因为我们对从冲突双方的角度来看待冲突问题更有兴趣。”^[5]

过去的文献中过分强调如何解决冲突问题，其基本假设就是冲突是破坏性的，所以必须采取一定的方法来减少组织中的冲突，以降低组织中冲突的破坏性。他们忽略了冲突具有正面影响，事实上，对组织中的冲突只有进行管理，而不可能消除。

二、冲突管理策略

为了有效地解决组织中的人际关系冲突，美国的行为科学家托马斯提出了一种两维模式，如图24-1所示：

图24-1　托马斯的人际冲突处理模式^[6]

托马斯认为发生冲突以后，参与者有两种可能的策略可供选择：关心自己和关心他人。其中，“关心自己”表示在追求个人利益过程中的武断程度；“关心他人”表示在追求个人利益过程中与他人合作的程度。于是，就出现了五种不同的冲突处理的基本策略。

（一）回避策略

回避策略是指既不合作又不武断的策略。这时，人们将自己置身于冲突之外，忽视了双方之间的差异或保持中立态度。这种方法反映出当事人的态度是任冲突自然发展，对自己的利益和他人的利益均无兴趣。

回避方法可以避免问题扩大化，但常常会因为忽略了某种重要的意见、看法，使对方受挫，易遭对手的非议，故长期使用效果不佳。

（二）强制策略

强制策略是指高度武断且不合作的策略。它代表了一种“赢—输”的结果，即为了自己的利益牺牲他人的利益。一般来说，此时一方在冲突中具有占绝对优势的权力和地位，于是一方会认为自己的胜利是必然的。相应地，另一方必然会以失败而告终。强制策略通常是使人们只考虑自己的目的，所以同样地不受对手的欢迎。

（三）克制策略

克制策略代表着一种高度合作而武断程度较低的策略。可以说这是无私的策略，因为当事人牺牲自己的利益而满足他人的要求。通常克制策略是为了从长远角度出发换取对方的合作，或者是屈服于对手的意愿。因此，克制策略是最受对手欢迎的，但容易被对手认为是过于软弱或是屈服的表示。

（四）合作策略

合作策略是在高度的合作精神和武断的情况下采取的策略。它代表了冲突解决中的“双赢”局面，即最大限度地扩大合作利益，既考虑了自己的利益，又考虑了他人的利益。一般来说，持合作态度的人有几个特点：一是认为冲突是一种客观的、有益的现象，处理的恰当会引起一些建设性问题的解决；二是相信对手；三是相信冲突双方在地位上是平等的，并认为每个人的观点都有其合理性；四是他们不会为了共同的利益而牺牲任何一方的利益。

（五）妥协策略

在妥协策略下，合作性和武断程度均处于中间状态，它建立在“有予必有取”的基础之上，这种策略通常需要一系列的谈判和让步才能形成。与合作方式相比，妥协策略只求部分地满足双方的要求，但妥协策略却是最常用的也是被人们广泛接受的一种处理冲突的策略。因为妥协策略至少有以下优点：一是尽管它部分地阻碍了对手的行为，但仍然表示出合作的姿势；二是它反映了处理冲突问题的实利主义态度；三是它有助于保持双方之间的良好关系。一项研究表明，人们之所以欢迎妥协策略，是因为妥协策略的确提供了一个解决办法，而不能解决问题是软弱的表现，而且完全接受对方提出的意见需要很大的勇气。

三、冲突管理的过程设计

通常情况下，冲突管理的整个过程包括诊断、干涉、效果评价和结果反馈几个阶段，以下分别介绍。

（一）诊断

在冲突管理的过程中，很多对冲突的干涉都因缺乏对冲突问题性质的充分理解而惨遭失败。作为经理人员，通过诊断对冲突问题至少要认识到以下几个方面的问题：

（1）冲突发生在哪个层面上（个人层面、团体层面还是组织层面）？

（2）在冲突双方的关系中，自己充当的是什么角色？

（3）冲突双方的理想局面（关系状况）是什么？

（二）处理（干涉）

经过诊断可以知道对冲突进行处理是否有必要以及需要哪种类型的处理方式。当组织中的冲突水平过低或过高，或者是组织成员无法有效地处理冲突问题时，对冲突进行干涉（处理）是有必要的。

一般说来，有两种常用于处理冲突的方法：过程法和结构法。过程法是指为了达到期望的结果而采取的一系列行动或事件，它们对于维持系统的正常运行是十分必要的。结构法是指对任务、技术和其他因素的稳定安排，以保证组织成员能有效地共同工作。为了实现组织目标，过程法和结构法必须结合起来运用。

（1）过程法。过程法试图通过改变组织成员处理冲突的不同风格来提高组织的有效性。其核心是通过帮助组织成员学会把不同风格的处理冲突的方式与不同的冲突情形结合起来来管理冲突。换言之，这一方法主要是强调组织成员必须采取有效地处理组织冲突的风格。它有时需要组织成员改变其他组织过程，如信息沟通、领导体制等，以帮助组织成员获得处理冲突问题的新技巧。

（2）结构法。这一方法是通过改变组织结构设计来改善组织效率，如差异性和整合机制、等级序列、操作程序、奖励制度等。其核心是改变组织成员对不同层次的冲突数量的认识来达到管理冲突的目的。

因组织结构而引起的冲突，可以通过适当地改变组织设计来实现有效管理。有证据表明，没有适合于所有组织的最好的设计。一种机制（如等级结构）或系统（有机体）是否适合于一个组织或一个或几个系统取决于多种要素。越来越多的证据显示出，组织结构设计必须与任务属性、技术和环境保持一致。这些要素之间一致的程度越高，冲突管理的效率就越高，组织绩效就越好。其他的结构要素，如奖励制度、规则和程序，任务的属性，对资源的控制等，也可以选择来减少或增加冲突。

（三）结果（效果）评价

对冲突的处理必然会影响到组织的效力。过去的组织行为学的文献中都明确或隐晦地指出，组织过程或条件，如领导、冲突、信息沟通、组织结构等，都会影响组织效果。从这种意义上来说，组织的效果必须是可以概念化和进行度量的。那么，组织的效果又该如何来衡量呢？

目标实现法和系统资源法是两种基本的评价组织效果的模型。目标实现法是通过最终结果来评价组织效果，而系统资源法则注重的是实现目标的投入要素（手段）。此外，内部过程法也可以用来评价组织的效果，它是侧重于改善组织的过程，如信息沟通、激励等。

四、冲突管理的具体方式

（一）冲突双方自己处理冲突问题

冲突双方可以自己独立地解决冲突问题。冲突双方可以通过回避冲突问题，任其自由发展；采取非正式磋商的方式，进行相互沟通，消除彼此之间的误会来处理冲突；也可以进行正式的谈判，经过一番讨价还价使冲突问题得到解决。当然，也不排除冲突双方通过武装器械等超越规则或法律范围的方式解决冲突的可能性。但其中运用最多也是研究得最多的方法就是谈判。

谈判是两个或更多个以上的、既有冲突又有一致利益的个体，相互公开意见，就某些重大问题进行磋商以求达到可能的协议的行为。谈判的结果有不同情况：胜—胜，胜—负或胜负均衡，其关键在于谈判双方的力量和态度。谈判有两种不同形式：

（1）分配性谈判。这是一种典型的“分配馅饼”的“胜—负”情境，即一方所得的增加即为另一方所得的减少。通常情况下，分配性谈判是因为经济问题（如奖金等）而发生的。谈判双方只进行谨慎的交流，不完全信任对方，甚至欺骗、威胁对方。总之，双方进行的是一场紧张的冲突。

（2）整合性谈判。整合性谈判注重共同问题的解决，即共同“做大馅饼”，使双方利益都能得到满足。于是双方表现出足够的信任，公开讨论彼此的问题、要求，评价各种选择，共同寻求新的解决办法，以求对双方都有利。

（二）第三方来管理

当冲突双方自己处理冲突的努力以失败而告终，或者外部的其他方（特别是作为冲突双方共同的上司）认为有必要时，就可以由第三方来管理冲突。由第三方进行的冲突管理通常有两类具体方法：

（1）以个人身份介入的第三方。当冲突双方谈判失败或谈判中遇到困难时，中立的第三方的介入是有必要的。第三方并不是要判断双方的是非曲直，而是要让双方了解其相互依赖的关系，由敌对态度转化为合作，即进行真诚的谈判。通常组织中冲突调解的第三方由双方共同的上级充当。充当调解的第三方说起来容易做起来却难，因为有效的调解需要足够的经验和技巧。为了使双方进行合作，第三方需要做好以下工作：保证双方有良好的动机，使双方把注意力转移到问题的解决上来；使双方在冲突中保持权力的平衡。如果双方地位不平等，那么公开的交流、信任和合作是不可能的；使双方共同对冲突而努力；增加双方之间的透明度，并使双方在高透明度下不会受到对方的伤害。

（2）冲突管理系统。除了个人可以作为第三方外，组织也可以作为第三方来管理组织中的冲突问题——冲突管理系统。如很多企业为劳资冲突问题设置了专门的申诉制度等。组织内的冲突管理系统中，常用的管理方法有：

①改变奖励制度。改变奖励机制可以把必须由相互依赖的双方共同努力实现的目标作为奖励的标的，即奖励针对更多的成员，而不是只给予其中某一部门或某个人。但是奖励范围的扩大有一定的限度，如果过大，大家会认为自己的力量过于渺小，在有组织目标的实现中是微乎其微的，进取心、责任感就会降低。

②设置一定的缓冲物。在容易发生冲突又不得不相互依赖的双方之间设置一定的缓冲物，例如，用增加流动资金、让每个部门自己控制一定的资源的方式减少双方对资源的争夺；用引进一定量缓冲存货的方式，减少有业务顺序依赖关系的双方在操作时间上发生的冲突等，降低相互间依赖程度，可以减少发生冲突的可能性。

③重新设计组织结构。重新设计组织结构是为了彻底消除产生冲突的根源，最有利于解决团体之间的冲突。如常见的矩阵组织结构就是一个很好的例子，它很好地协调了各职能部门间的关系，因为其成员不但有能力而且有动力搞好彼此间的协调，不会存在狭隘的局部利益观点。但是重新设计组织结构是不可轻易使用的，因为其涉及面广、影响大，风险也大。万一处理不当，将给组织带来灭顶之灾，所以没有充分的准备是不可轻易提出重新设计组织机构的。