知识管理的人才培养

第三节　知识管理的人才培养

员工是知识集约、应用、交流和创新的主体。只有使员工积极地参与到知识的集约、应用、交流和创新过程中去，知识管理才可能取得成效，企业为推进知识管理所做的一切努力才不至于付诸东流。而要做到这一点，就必须做到：①在企业内部建立起相互信赖的关系；②从硬件和软件两方面指导和支持员工参与知识管理；③从组织和制度两方面激励员工参与知识管理。

一、建立相互信赖的关系

建立相互信赖的关系是促进员工参与知识管理所不可缺少的条件。如果企业与员工之间、员工与员工之间互相不信任，双方只考虑自己的利益，员工就不可能将自身的隐性知识奉献出来，让其他员工共享。而其他员工也就不可能在共享、学习与体会他人的新知识中提高自身的隐性知识，企业作为一个整体就不可能扩展知识储备，并由此提高解决问题的能力和创新能力。因此，为了提高员工的参与意识，企业有必要在企业与员工之间以及员工与员工之间建立起相互信赖的关系。

企业与员工、员工与员工是否相互信赖，与管理过程是否开放而透明、经营决策是否公正而公平以及劳资双方对企业目标是否认同有着密切关系。

实践证明，有很多方法都可以提高管理过程的开放程度和透明程度，从而增进公司与员工、员工与员工之间的信赖关系。缩小等级差别、增加管理人员的基层考察次数，可以增进上、下级之间的了解；让员工参与管理决策，可以促进员工对公司目标与战略的认同；采取项目小组的工作方式，鼓励员工自由组合和共享工作任务，可以培养团队精神；组织工作内外的聚会活动可以增加员工之间的社会接触；利用信息技术可以促进员工交流，等等。让我们看两个例子。惠普公司实施“门户开放政策”（Open door policy），对管理人员不设单独的工作间，让他们与一般员工在同一房间内工作，并鼓励员工随时随地与管理人员进行讨论。惠普公司还经常组织跨部门的项目小组来开展工作，并对参与多个项目小组的员工实施奖励。这些措施增进了公司的和睦程度，培养了员工团结一致的精神，从而有效地提高了公司的绩效。^[7]总部设在斯德哥尔摩的斯堪底亚公司采取了两项措施，以激发员工的参与意识和促进跨部门之间的知识共享。其一，增加公司高层管理人员的基层考察次数，比如，使公司总经理的年平均基层考察时间达到一年的2/3。公司高层管理人员进行基层考察的目的是与员工共同探讨和解决工作中所出现的问题。这项措施的实施增进了上、下级之间的了解，使管理人员博得了员工的信任，从而调动了员工的参与积极性，以致有人称公司的“头脑”在现场，而斯德哥尔摩只是公司的“心脏”。其二，积极利用信息技术建立跨部门的信息桥梁。以往，公司高层管理人员每到一处便介绍其他部门以及其他地区子公司的情况，自觉承担了信息桥梁的重任。近年，公司建立了全球信息网络，把所有分布在世界各地的子公司的信息一同联入到全球信息网络里。通过全球信息网络，员工既可以及时了解公司整体的管理现状，又可以随时将自己的意见反映给公司以及其他部门，并及时得到回馈。使用信息技术使斯堪底亚公司的管理更加透明，也使各级、各部门之间的关系更加紧密。^[8]

企业与员工之间、员工与员工之间的信赖关系还建立在员工共同分担风险和同等分享奖赏之上，而这往往又与经营决策是否公正且公平有关。尤其在艰难时期，企业是否能与员工同甘苦共患难，对赢得员工的信赖关系重大。例如，在不景气的20世纪70年代，惠普公司没有解雇员工，而是采用了对各级人员都减少10%的工作时间和薪资的做法。惠普公司的做法最终使其领导人赢得了广泛的尊敬、尊重和爱戴。^[9]又如，80年代中期，由于受日本企业价格战的冲击，很多美国半导体企业都选择了大量减员以渡过难关。而英特尔公司虽然也困难重重，却没有作出如此选择。在他们看来，员工是公司最宝贵的财产，解雇只是渡过难关的最后手段。为了渡过难关，公司把20%的股份出让给了IBM公司以筹集资金，还下调了包括管理人员在内的所有员工的工资以减少经费。事实证明，这种做法并没有使公司受到损失，反而使公司赢得了员工的信赖，从而为公司后来的成功奠定了基础。

员工对企业目标的认同也是建立信赖关系所不可缺少的条件。在企业与员工之间实现目标认同，有助于形成连带感，从而建立起相互信赖、共担责任的关系。然而，实现目标认同是一项比较困难的工作。这是由于企业目标难以定量和难以观察。为了克服这个困难，企业需要在企业目标的具体化方面多下工夫，通过对企业目标的实现方法和时间进行具体化，尽可能地将企业目标用定量化的手段表现出来，以增强员工对企业目标的认识。另外，企业还需要坚持不懈地向员工进行企业目标的宣传，比如，可以通过简报、通信、录像带、电子邮件等形式定期地宣传企业目标。

二、指导和支持员工参与知识管理

知识管理的目的在于知识创新，它不仅要求员工具备较高的专业知识，而且还要求员工能够运用知识解决问题。为了把员工培养成知识管理所需要的人才，企业一方面要对员工实施有目的、有计划的培训；另一方面还需要从硬件和软件两方面对员工自学进行支持和指导。

在培训方面，企业首先应该制定明确的培训方针，并在此基础上制定严格的培训方案。培训方案一般包括五个培训步骤：参与意识培训、网络技术培训、挖掘问题能力培训、解决问题能力培训和创造性提案能力培训。

在参与意识培训阶段，企业需要做两件事：一是强化员工对企业目标、市场竞争以及知识管理的理解，提高员工对参与知识管理的认识；二是帮助员工明确学习方向，提高学习的目的性。企业可以采取以下方法来帮助员工明确学习方向：第一，制定能力标准。通过与能力标准对比，使员工客观认识自己，明确学习方向。例如，安达信公司将其咨询员工的能力分解为咨询能力、管理能力、业务开发能力和专业知识，再将上述三项能力和专业知识分解为若干个具体项目，然后对不同级别所需要达到的能力水平和专业知识水平作出具体规定，即制定出能力标准。由于有能力标准作为参照，员工很容易看到自身的差距，也就容易做到有目的地参加培训和加强学习。第二，指明能力开发路径。所谓能力开发路径是指按照时间序列对员工的能力通过培训与自学而获得逐步提高的过程所进行的描述。能力开发路径有助于员工针对不同阶段制定不同的学习目标与计划。第三，加强知识体系化的建设，通过知识共享去明确员工的学习方向。比如，企业可以制定一些诸如业务指南、行动框架、思考模型、方法论这样的理论框架，让员工按照一定的框架与思路去工作，进而找到学习方向。

在网络技术培训阶段，企业需要使员工尽快掌握内部网络的使用方法，并要随着软件升级及时培训员工，使之掌握新的操作技术。

在挖掘问题能力培训、解决问题能力培训以及创造性提案能力培训阶段，企业可采取多种双向型培训方法。所谓双向型培训，也叫参与型培训，是指知识与信息不是单方面地从教师流向学员，而是从教师流向学员，同时又从学员流向教师的培训方法。小组讨论、主题演讲以及互相教授等都是双向型培训常采取的形式。以往，企业培训多采取单向型培训方法。然而，从培养员工的自主性和创造力看，单向型培训不如双向型培训效果好。由于双向型培训多采取小组讨论、主题演讲以及互相教授的形式，学员有足够的机会参与挖掘问题、解决问题和言传身教，因此，能够有效促进学员形成独立思考、自主学习的习惯，并能有效培养员工的责任感和领导能力。

在支持与指导员工自学方面，企业可以考虑设置辅导员来指导员工自学。辅导员的主要作用不是教授，而是引导。他的工作主要包括：①帮助员工选择自学所需信息。比如，给员工开出自学所需业务指南、文件、资料和书的清单；指出阅读重点和阅读顺序；当员工需要向人请教时，帮助员工找到合适对象。②引导员工整理信息，加深理解，直到解决问题。由于自学常常伴随混乱，而混乱又常常使时间得以浪费。因此，为了提高自学效率，就有必要提高员工整理信息、理解信息、发现问题和解决问题的能力。目前一些企业使用头脑风暴法来引导员工整理信息，加深理解，直到解决问题。所谓头脑风暴法是指通过交谈来改变个人的思考视角，以引导个人整理信息、理解信息、发现问题和解决问题的一种方法。在头脑风暴法中，辅导员充当听者一角。具体来讲，辅导员通过倾听与提问来促使员工理顺思路和加深认识，并对员工的发现进行客观评价，摆出理由，以便员工找到解决问题的答案。③帮助员工将自学成果纳入自己的知识体系。一个有效的方法是让员工把自学成果传授给其他员工，并将其他员工的意见反馈回来。辅导员的工作是对反馈意见进行分析与说明，使之有利于员工修正与总结自学成果，进而激发员工继续学习的动力。

除了引导员工自学，企业还应该为员工创造良好的学习环境和为员工提供应用知识的机会。以下方法是目前较为流行的方法：利用网络建立虚拟教室，以支持员工随时随地自学；引进先进的知识整理工具，提高信息检索、过滤与提取的速度，对信息定期进行更新、整理与体系化，以便员工利用与学习。运用信息技术使知识可视化，并使员工自由使用成为可能，在企业内部建立起知识交流的市场；利用信息黑板和电子邮件，定期公布有关学习与能力开发的信息；直接向员工发送邮件，宣传学习的必要性和重要性；从硬件与软件两方面支持员工开展非正式的学习会与研讨会，以促进员工交流学习经验；将各种学习会和研讨会的目的、运作方法、负责人、成员及学习成果等信息公布在内部网络上，以便跨部门员工的参与；为员工学习提供必要的时间。比如，从制度上保证员工有一定的时间召开学习会和研讨会；积极运用团队合作的工作方式，以促进知识交流，等等。

三、激励员工参与知识管理

激励员工参与知识管理，关键在于要赋予员工自主决策权，对员工参与知识管理进行奖励，以及对员工参与知识管理实施长期考核。

知识管理是一项创新活动，它特别需要发挥员工的主动性和创造性。为使员工发挥主动性和创造性，企业有必要赋予员工充分的自主决策权。目前，很多企业仍然采用中央集权型的组织模式。这种组织模式虽然有利于取得规模经济效益，但不利于发挥现场员工的主动性和创造性。尤其是随着组织规模的扩大、组织层级的增多，中央集权型的组织模式在妨碍员工发挥主动性和创造性方面的缺陷越来越严重。因此，为了发挥员工的主动性和创造性，就必须对中央集权型的组织模式进行改革，通过减少组织层级使组织结构扁平化，把决策权下放给现场员工，给现场员工应用知识解决问题创造机会和条件。

奖励制度也是促进员工参与知识管理的有效手段。由于人的行为建立在驱动之上，因此，明确行为背后的驱动对于激励人的行为具有重要作用。人的行为驱动包括物质驱动和精神驱动。物质驱动主要与提薪、奖金、奖品以及晋升等经济奖励相关。精神驱动则与受人理解与尊敬、受人赞赏、满足感以及成就感相关。不论是物质驱动还是精神驱动，都能激发起员工的参与意识。因此，企业有必要将物质奖励与精神奖励结合起来，既满足员工追求经济利益的需求，又满足员工追求社会效应以及自我实现的需求。在这方面，我们可以借鉴惠普日本分公司的经验。惠普日本分公司的奖励包括两部分：第一，设置知识贡献奖，对那些积极参与知识管理并作出贡献的员工进行表彰。知识贡献奖的评比每半年举行一次。评比办法是，每人选出三位半年来对自己帮助最大（比如提供了最多的信息、传授了最多的工作经验等）的员工。得票最多的员工被授予知识贡献奖，并因此赢得所有员工的尊敬。很显然，知识贡献奖是一种精神奖励。第二，根据员工对知识管理的贡献程度实施物质奖励。具体做法是，让员工把日常所做的各类文件登录到公司的知识数据库，公司根据创新程度、利用频度和回馈程度等几个方面对文件进行打分，并据此对员工进行业绩考核，最终根据考核结果决定对员工的商品奖励、奖金以及涨薪幅度。

很多奖励措施只具有短期激励作用，上述几种奖励措施也不例外。随着奖励措施的稳固化，员工对奖励措施会越来越习以为常，奖励措施所发挥的激励作用会越来越有限。因此，为了使员工持续不懈地参与知识管理，企业需要建立起具有长期激励作用的奖励体系，避免单纯实施短期激励，而使短期激励与长期激励有机地结合起来。比如，可以根据员工参与知识管理以及作出贡献的程度支付股票以及股票期权，将员工和企业的发展前景捆绑在一起，共担风险、分享收益。另外，目标管理制度也是一个可行的手段。企业根据事先定好的目标与考核标准对员工参与知识管理的实际情况进行定期评价和考核，以督促员工明确目标，发现问题，提高知识管理的效率。为使目标管理制度有效运作，目标考核标准应该满足以下条件：第一，考核标准与企业发展方向和发展战略保持一致。第二，考核标准与员工的具体行为联系紧密。第三，考核结果与人事制度和报酬制度联系紧密。第四，考核标准具有客观性。第五，考核具有连续性、时效性和可行性。第六，考核标准既包括财务指标，又包括非财务指标。

本章案例

美国微软公司的组织学习

为了系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习，微软采取了以下几种措施：①鼓励各开发小组写事后分析报告，至少能就项目进程开会讨论。②实施过程审计以帮助各组分析和解决问题。③组织正式的休假会活动，届时有关重要人士就软件开发与质量控制的相关问题相互切磋。④在相同职务的人员之间极力撮合一些非正式会谈以鼓励知识共享。微软还有一种学习机制，即所谓的“自食其果”——这意味着特定产品的开发小组将尽可能在自己的工作中使用该产品，如果产品性能太差，构造者和小组其他成员不得不“自食其果”。这一方面便于开发小组测试产品；另一方面又通过亲身体验，见顾客之所见，向相关小组不断反馈信息。

微软公司1993年就明确提出了“客户支持哲学”的观念，强调每一次客户支持活动都是改进产品设计的大好机会，并成立了产品支持服务（PSS）部门，专门就客户对微软产品、客户支持及公司整体的满意状况进行调查。微软设立“希望热线”，接收来自顾客的意见、建议，并每月将电话记录加以分析整理成“电话分析报告”，供程序经理们参考；在各项目开发期间，程序经理和开发人员要对选定客户提供测试版（b版），进行实际测试。之后，开发人员将在这些反馈信息基础之上，赶在最终产品向制造商或市场发布之前，做进一步的完善。

资料来源：戴维·A.加文：《建立学习型组织》，载彼得·F.德鲁克等：《知识管理》，第40～72页，中国人民大学出版社、哈佛商学院出版社，1999。

本章要点

1．所谓学习型组织，是能对相互依赖并且不断变化的世界作出有效反应的组织，应该是一个能不断适应且具有变革能力的组织。它又是以信息和知识为基础的组织，这种组织实行目标管理，成员能够自我学习、自我发展和自我控制。由于组织中的信息流是自下而上的，因此，要想使以信息为基础的系统发挥作用，必须要求每个人和每个部门都为他们的目标、任务和联系沟通承担起责任。

2．哈佛大学教授戴维·A.加文认为，组织学习活动包括系统地解决问题、试验、从自己的过去与经验中学习、向他人学习以及促进组织内的知识扩散五项内容，具体、形象地描述了组织学习的内容。

3．如何才能成为学习型组织，彼得·圣吉在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中提出，企业的管理层和员工都必须经过五个方面的修炼：“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团队学习”以及“系统思考”。具备了这些能力，企业就将成为一个学习型组织，管理者和员工就会不断培养具备全新的、前瞻而开阔的思维方式，使企业在未来复杂的竞争中立于不败之地。

4．知识创新的源泉在于知识转化。而知识转化的核心在于隐性知识显性化和显性知识内部化。因此，知识创新的关键就在于挖掘以隐性知识为核心的所有知识，使之显性化，成为人人共享的资源，并由此开发出新概念、新产品和新技术。推动和运作这一过程的管理行为就是知识管理。

5．知识管理的效果取决于知识集约、知识应用、知识交流和知识创新四个过程的有效运作，而这四个过程的有效运作又取决于知识管理的运作环境。知识管理的运作环境涉及企业高层管理者、知识管理者、企业文化、信息技术、报酬制度、业绩考核系统以及培训制度等几个方面。

6．员工是知识集约、应用、交流和创新的主体。只有使员工积极地参与到知识的集约、应用、交流和创新过程中去，知识管理才可能取得成效，企业为推进知识管理所做的一切努力才不至于付诸东流。而要做到这一点，就必须做到：①在企业内部建立起相互信赖的关系。②从硬件和软件两方面指导和支持员工参与知识管理。③从组织和制度两方面激励员工参与知识管理。

研究思考题目

试述在我国企业文化建设中如何导入学习型组织与知识管理的理念。

推荐阅读材料

彼得·圣吉：《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，郭进隆译，上海三联书店，1994。

彼得·F.德鲁克等：《知识管理》，中国人民大学出版社、哈佛商学院出版社，1999。

罗布·戈菲等：《人员管理》，中国人民大学出版社、哈佛商学院出版社，2000。

【注释】

[1]彼得·圣吉：《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，郭进隆译，上海三联书店，1994。

[2]戴维·A.加文：《建立学习型组织》，载《知识管理》，第40～72页，彼得·F.德鲁克等著，中国人民大学出版社、哈佛商学院出版社，1999。

[3]参阅彼得·圣吉：《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，郭进隆译，上海三联书店，1994。

[4]野中郁次郎：《知识创新型企业》，载彼得·F.德鲁克等著：《知识管理》，第18～40页，中国人民大学出版社、哈佛商学院出版社，1999。

[5]安达信公司：《图解知识管理》，东洋经济新报社，第186～197页，1999。

[6]野村综合研究所：《经营可视化的知识管理》，第140～141页，第123～124页，NRI野村综合研究所，1999。

[7]野村综合研究所：《经营可视化的知识管理》，第150～151页，NRI野村综合研究所，1999。

[8]Ghoshal sumantra and christopher A.Bartlett，“The individualized corporation”，Harper Collins Publishers，1997.

[9]罗布·戈菲等：《人员管理》，第25页，中国人民大学出版社、哈佛商学院出版社，2000。