知识管理的机制

三、知识管理的机制

(一)知识管理的机制及其意义

在某种程度上，机制和手段是同义的，知识管理的机制也就是知识管理的基本手段。为促进企业内知识的创造、传播和应用，必须借助一定的机制。在企业技术创新活动中，知识管理的主要机制大致可分成两类：

一是系统—技术机制，如借助信息技术建立储存、传播知识的管理系统及渠道，进行组织设计等；

二是社会—动力机制，即通过推动组织中人员的协调、交流和沟通来促进知识的流动、学习、整合与应用。

知识管理机制的意义可从两方面理解，一方面，现代理论及实践都表明，知识的创造和应用是与有关人员之间的密切相互作用分不开的，为推动知识的创造和应用，很大程度上需要促进人与人之间的交流与协作。另一方面，从企业总体层面上看，企业实际上是一个“分布式知识系统”。即知识分散存在于组织的各个部门、专业或成员中，知识的创造、转移和利用则是在相互作用过程中来实现。由此，也为知识管理提出了一个重要要求，就是如何突破知识交流和共享的(包括个人、群体、部门等)界面隔阂。正是在这两个方面，知识管理的机制都能发挥重要的作用。

知识管理的这两类机制都是重要的。就系统—技术机制而言，由于其具有的强大功能、而且也较为容易建立，因此已受到了企业的广泛关注。很多企业为此把科学设计的知识管理系统作为重要手段，尤其信息技术所构成的网络在知识管理中占有重要地位，通过(特别是信息技术)网络来实现知识的管理，以使企业知识系统化、有序化，从而明确企业有哪些知识、存放于何处或在哪里能够找到、可以应用于何处或何事。

但就本书而言，更强调社会—动力机制的重要性。其一般理由在本章前面“知识管理的中心论题”中已有阐述，就是：人既是知识的创造者，也是知识的载体和应用者，为了促进企业知识的创造、交流和应用，关键是要发挥人的作用。正是在这个意义上，可以认为，知识管理社会—动力机制的作用是不可忽视的。

(二)企业R＆D活动的界面管理问题

为进一步明确社会—动力机制的意义，有必要对企业R＆D活动中的界面问题作一观察。

影响企业知识产生、转移和应用的因素众多，如研究与开发的投入、技术水平、R＆D的目标、R＆D体制、部门之间的沟通等，其中的一个关键问题则是界面管理。有研究表明，R＆D部门—生产部门及R＆D部门—营销部门之间常存在多种界面管理不和谐障碍。

R＆D部门—生产部门之间界面不和谐的主要障碍有六种表现：

1.R＆D部门制订的目标，生产部门不了解或不知晓；R＆D部门制订的目标脱离企业和市场现实，过于追求“高级”和“新颖”。

2.R＆D部门与生产部门之间缺乏有效的沟通系统，相互作用不密切。

3.生产部门不能积极配合R＆D部门的要求，如为维持正常的生产秩序，生产部门不愿停止生产去进行新工艺和新产品的试验。

4.R＆D部门对生产部门的需要和能力了解不够，不能很好满足其需求。

5.生产部门对R＆D部门不够信任，有时还存在逆反心理。

6.在R＆D部门和生产部门中资历和等级观念较明显，资历长、等级高的人对资历短、等级低的人的意见不重视，这种情况对部门间的沟通有不利影响。

其次，R＆D部门—市场部门营销界面管理不和谐的主要因素有五个方面：

1.R＆D部门—营销部门之间缺乏密切的相互作用，互相配合较少；

2.R＆D部门—营销部门之间缺乏有效的沟通，不能充分了解对方的需要；

3.很多时候，R＆D部门—营销部门互相之间过于友好，很少向对方提出疑问或指责，力图避免冲突，致使双方都难以清晰认识自己的问题。

4.R＆D部门—营销部门之间缺乏相互支持，很少有关于对方的积极评价；

5.R＆D部门—营销部门之间相互不信任。

综上所述，R＆D部门—生产部门及R＆D部门—营销部门之间的界面障碍，有些是系统—技术机制的问题，但多数需要采取社会—动力机制才能解决。据此，本书主要讨论社会—动力机制的有关内容。

(三)社会—动力机制的内容

在企业知识管理过程中，可区分出四种社会—动力机制：正式机制，混合机制，非正式机制，市场机制。

1.正式机制

正式机制即正式的组织管理手段，其主要内容包括五个方面：

一是集权和分权，这是组织管理的重要手段，其意义或者是通过集权加强控制；或者是通过分权促进灵活性和创造性。

二是结构协调主体，即企业中有关负责人或负责部门，它们具有协调的职责及所需的权力，如R＆D战略委员会、跨部门委员会(R＆D与业务部门)、跨国委员会、集成者(例如CTO)、(或这些主体的)混合结构。

三是政策与标准，企业中制订的各项政策或标准，具有指导或规范企业活动的作用，如R＆D政策、工作(或程序)的定义(描述)、各种工作手册或指南(如R＆D项目管理指南)。

四是计划与计划过程，在某种意义上，可以认为计划就是协调与沟通的产物，因此计划以及计划的形成过程是指导和协调工作的重要手段，特点是着重事前的协调与控制。主要有：R＆D规划，有关活动的财务预算，R＆D或技术业务量。

五是结果与绩效的控制，这是事后的控制，一般包括：对项目活动及预算的控制，技术报告与里程碑，评价R＆D计划或项目，R＆D产出数据。

2.混合机制

混合机制包括某些结构化的自我协调和横向部门的相互协作关系，由于这类机制中的许多次级手段不是(或只能在某种程度上是)组织结构的一个部分，因此它们不能被明确地划分成正式的机制，但它们又具有组织管理的某些特征，因而也不能将其划为下面的非正式机制，故将它们单独作为一类。其特点是：它们并不要求改变正式组织的结构，而是把整合、横向协调的思想贯彻到正式的组织结构之中，或者说是叠加到等级制组织之上，其存在只有暂时性，企业的主要等级制结构大部分仍保持原状。这类机制的主要手段是：

一是创新项目，如多功能或跨学科项目、战略项目。

二是项目团队，即为完成R＆D项目的多功能(部门)项目群体。

三是技术或创新平台，作用的基础是技术本身的系统综合性。

四是创新(项目)促进者，依据自身的特征而不是组织赋予的权力起作用。

3.非正式机制

非正式机制与正式机制相对应，强调的是个人、组织观念或文化的作用，特点是不能精确计划和控制。非正式机制由两种手段所组成：

一是个人交流，主要指个人之间的接触与非正式沟通，如：R＆D人员的个人接触；相互访问；会议交流与沟通；参加研究班或创作室；交换科学家。

二是企业文化的构建，一般是通过以下途径创造共同的公司文化：形成企业的共同目标或战略；共同价值与标准；工作轮换制；报酬和激励计划；进一步的教育及个人发展。

4.市场机制

即将市场机制引入企业内部，以发挥其资源配置、活动协调的作用。基本手段通常包括：

一是企业内部价格；

二是公司研究中心与业务部门或子公司的合同研究(即企业内部的技术供应商—客户关系)。

这四种机制或者是直接作用于知识的交流与整合，或者是通过对有关人员及部门的协作激励和推动而间接影响企业知识的创造、传播和应用，最终都能对企业技术创新及其知识管理产生重要的作用。