知识管理的发展

第四节　知识管理的发展

赖瑞·普赛克（Dr．Larry Prusak）就知识管理的发展，提出了“第二代知识管理”的概念。他表示，第一代知识管理以架构为主，由知识地图等开始，重视文件管理、知识库，以信息技术为基础来建立知识管理系统。因此常常把信息管理等同知识管理，认为科技可以改变人的行为。但是，这样的知识管理观念后来被证明为不可行，因此普赛克等人开始探讨第二代知识管理的概念与内涵。第二代知识管理要更加重视组织内非正式的沟通，鼓励面对面的接触，强调人与人的联系，建立信赖的环境，同时提供学习的空间，以分享并创造隐性的知识。

依据研究者对第二代知识管理的认识，我们可以将知识管理的发展分为两个时期，即以技术为中心的阶段和以人为中心的阶段。

一、知识管理的历史

20世纪50年代至90年代，知识管理以信息管理为中心。随着计算机和互联网的发展，企业界开始有意识地利用计算机技术进行内部的信息管理，出现了一些与知识管理相关的思想。

较早的相关论述包括《加州管理评论》1965年4月发表的赫希（Hirsch）的文章“转化新知识以实现经济增长”。20世纪80年代中期，彼得·德鲁克在《哈佛商业评论》上发表的“新型组织的出现”（The coming of the new organization）一文中，指出：“未来的典型企业应该被称为‘信息型组织’。它以知识为基础，由各种各样的专家组成。这些专家在基层从事不同的工作，自主管理、自主决策……知识主要体现在基层，体现在专家的脑海里。”

“管理知识”一词最早于1986年前后，在人工智能领域采用。当时，DEC公司的一个小组，包括德布瑞·阿密顿（Debra Amidon）等人，开始研究如何通过技术来改进学习；同时，美国知识研究学会董事长兼CEO卡尔·维格（Karl Wiig）当时领导的另一个小组也在研究人工智能问题，该小组早在1984年就开始考察企业中知识的作用。卡尔·维格于1986年首次在苏黎世国际劳工组织会议的报告中提出“知识管理”一词。德布瑞·阿密顿于1988年在普渡大学的关键问题圆桌会议的技术和战略小组论文集中，发表了论文“面向21世纪管理知识资产：关注研究型企业集团”，这是较早明确谈及“管理知识”的文章。

随着研究者的增多，知识管理研究开始引人注目。《加州管理评论》在1998年4月出版的“知识与公司”特刊，收集了加州大学伯克莱分校举办的“知识与公司第一届年会”上来自日本、美国和欧洲各国的学者和知识实践者们的大量有关知识管理的论述，这一文集至今仍有非常重要的影响，这也成为知识管理研究历程的一个标志性事件。

在知识研究领域，野中郁次郎曾被一些学者称为“知识学之父”。1991年11月，野中郁次郎在《哈佛商业评论》上发表了“知识创新型企业”一文，这是知识管理研究史上一篇很重要的文章，以野中为主的研究队伍在20世纪80年代早期，就开始关注创新问题，以及如何加速日本大型公司的创新过程的问题，对世界理解本田、佳能、松下、夏普等成功的日本企业在知识创新方面的成功有着重要贡献。后来，野中从波兰尼（Michael Polanyi）及其隐性知识概念中获得灵感，开始从认识论的角度进行知识管理研究，提出了著名的知识创新的SECI模型，他将自己的“知识创新”概念与卡尔·维格提出的“知识管理”概念进行对比，并认为后者是在信息技术影响下创造出来的一个不太合适的术语。

瑞典学者艾瑞克·斯威比（Erik Sveiby）探讨过知识管理的起源，他认为知识管理有三个起源：美国的信息/人工智能起源、日本的知识创造/创新起源和瑞典的战略测评起源。这种观点认为，美国关于知识管理的观点，更多的受信息技术的影响，日本和瑞典更强调以人为中心的知识观。

20世纪90年代中期开始，知识管理项目蓬勃发展，这部分归功于Internet。国际知识管理网络（IKMN）于1989年在欧洲创办，1994年上网，很快又吸收了位于美国的“知识管理论坛”和其他与知识管理相关的团体和出版物。因为组织为取得竞争优势，开始重视管理和开发隐性和显性知识资源，所以有关知识管理的会议和研究会的数量也在不断增长。1994年国际知识管理网络出版了对欧洲企业开展的知识管理调查的结果，1995年欧共体开始通过ESPRIT计划为知识管理的相关项目提供资助。

二、第二代知识管理

相对于第一代知识管理而言，第二代知识管理理论以智力资本管理为中心，认为知识管理的重点不在于技术和计算机，而在于人与人之间的知识共享，知识管理应重视组织机构内非正式沟通的价值。第一代知识管理（FGKM）重点放在下游的现有知识编码化和共享的效果上，而第二代知识管理的重点是高性能的学习，强化能够自然产生创新和创造力的环境，加速新知识的产生。

IBM知识管理咨询公司负责人马克·麦克艾尔乐（Mark W．McElroy），对第二代知识管理的概念进行了这样的描述：第一代知识管理力图以技术为中心解决所有问题，而第二代知识管理则更侧重于人力资源和过程的主动性。

知识管理的理论与实践正从第一代知识管理向第二代知识管理转型，两代知识管理的差异主要表现在以下四个方面：

（1）第二代知识管理强调知识生成（考虑需求方），但不否认第一代知识管理中编码化和分享的重要性（考虑供应方）。因此说，第二代知识管理是新的均衡的观点。

（2）第二代知识管理对知识生成的重视，对知识管理而言，管理重心由知识的共享传递到新知识的持续生产和创新。第一代知识管理重在集成，通过编码、存贮等手段，促进知识共享；第二代知识管理认为，知识管理包括知识生成和知识集成，因此，期望提高组织的学习效率，从而提高组织的创新效率。

（3）第二代知识管理确定了组织知识的结构（知识结构中的陈述式知识和程序规则集），以及基于过程的知识生命周期。如果要促成健康的组织学习，必须培养和关心这个生命周期。

（4）第二代知识管理把知识管理与组织学习联系起来，而且由此认识了知识管理在帮助组织（不只是个人）比竞争者更快、更有效地学习方面所发挥的作用。

三、知识管理在企业的实践

毕马威咨询公司（KPMG）从1998年开始，每两年进行一次知识管理调查。以1998年和2000年的调查为例，两次调查都采用了许多相同的指标，对比这两次调查的结果，研究者发现知识管理不断被企业接受和认同。

这两次调查的样本不完全相同，1998年的样本是100家年营业额超过2亿英镑的英国公司，2000年调查的样本是423家年营业额超过2亿英镑的世界范围内选取的公司，包括了美国、英国、法国和德国等国家的公司。调查的样本基本上能够代表世界知识管理的现状。调查结果表明：

（1）关于知识管理现状的调查。1998年有43％的公司有知识管理的措施，57％的被调查公司没有知识管理的措施，或根本没有听说过知识管理。到2000年，只有15％的公司没有知识管理的措施，或根本没有听说过知识管理。

（2）关于实施知识管理费用各部门负担比例的调查。两次调查结果基本相同，1998年有30％的企业认为，知识管理的费用应当由企业的各个部门共同负担；2000年有27％的企业同意这个观点。同时，多数企业认为，IT部门应当负担企业知识管理的大部分费用。在1998年的调查中，有17％的企业持这种观点，到2000年，持这种观点的企业增加到22％。这说明大多数企业已经理解知识管理不仅仅是一个IT的解决方案，知识管理的成功实施应当是在IT部门的支持下，要求企业的全体部门共同努力。

（3）关于希望实施知识管理能够取得的回报的调查。在1998年的调查中，企业最希望通过知识管理得到的前三种回报分别是：更快的决策能力、对重要事务更快的反应速度、增加利润。在2000年的调查中，前三种为：更快的决策能力、更好地处理客户关系、对重要事务更快的反应速度。

从实践来看，20世纪90年代中期，已有许多公司从事知识管理实践，比较有代表性的包括道化学公司、德州仪器公司、安永公司、麦肯锡公司、惠普公司、巴克曼实验室、英国石油公司等。

位于美国波士顿的安永组织创新中心早在1996年就开展了一个“管理组织知识”的项目，由17家公司赞助，其中，由托马斯·达文波特、戴维·德龙、迈克尔·比尔斯发表了一篇报告“建立成功的知识管理项目”，对许多公司知识管理项目的实践活动进行了总结。

与此同时，哈佛大学案例研究成果中，也出现了一些研究知识管理主题的案例，较早的包括克里斯托弗·巴特里特于1996年6月发表的“麦肯锡公司：管理知识和学习”案例和麦克拉斯·萨瓦瑞和安·玛丽·查德于1997年9月发表的“安永公司的知识管理”。

这里简要介绍巴克曼实验室等以下几个有代表性公司的知识管理实践。

1．巴克曼实验室

巴克曼实验室（Buckman Laboratories）强调，由于公司员工有80％在生产和市场第一线，他们只有14％左右的时间在办公室，因此，巴克曼实验室开发了一个知识管理工具K－Netix。这是一个知识交互系统，使用人员能够通过电子论坛、公告版、虚拟会议、知识库和E－mail实时存取解决问题的办法，确保每个员工在任何时候、任何地方解决问题。巴克曼的文化提升来自于知识的积累获得力量、知识的共享获得智能。公司要求每个中层管理者都应该成为员工的顾问和指导者。巴克曼的成功关键是每个员工都能拥有知识和共享知识。

2．英国石油公司

英国石油公司（British Petroleum）于1997年专门成立了知识管理小组，其任务是通过分享最好的做法、重复利用知识、加快学习过程，以及用诸如此类的手段来改善公司的业绩。通过对生产、技术等方面的知识的搜集、整理、分析、利用，并进行深入钻研，对原先采取的做法进行了调整，当年就节省了2 000万美元。1998年，BP将知识管理的做法全面展开，使公司全年的财务盈余增加了2．6亿美元，此外在账面以外还产生了4亿美元资金，总计金额将近7亿美元。

3．施乐公司

施乐公司（Xerox）非常注重将企业的知识变成企业的效益，密切注意和研究知识管理的发展趋势，强调知识共享、知识集成和知识创新。他们把下述十个方面作为企业知识管理的重要领域。

（1）对于知识和最佳业务经验的共享；

（2）对知识共享责任的宣传；

（3）积累和利用过去的经验；

（4）将知识融入产品、服务和生产过程；

（5）将知识作为产品进行生产；

（6）驱动以创新为目的的知识生产；

（7）建立专家网络；

（8）建立和挖掘客户的知识库；

（9）理解和计量知识的价值；

（10）利用知识资产。

施乐公司专门建立了自己的内部网络，网络开辟的栏目有：工作空间、知识管理新闻、历史事件、研究资料、产品技术，以及相关网点。该公司还建立了内部知识库，包含内容有：公司的人力资源状况，每个职位需要的技能和评价方法；公司内各部门的内部资料；公司内部研究人员的研究文献和研究报告；公司客户的所有信息、主要竞争对手及合作伙伴的详细资料；公司历史上发生的重大事件；等等。

4．休斯航天公司

休斯航天公司（Hughos Space ＆Community）为了降低航天产品的研发费用，并缩短上市的时间，该公司建立了一个知识存储与分享的知识管理系统：“知识高速公路”（knowledge highway）。该系统整合了Internet、教训学习知识库（lesson learned knowledge base）、最佳实践、专家黄页与人际关系图及各种设计文件等，让从事设计工作的员工不必像过去一样任何事情都需要自己做，而能快速地再利用（reuse）过去的设计经验。这个系统不仅使每个太空飞行器节省了760万～2 500万美元，而且缩短了产品上市的时间。其主要宗旨是：在休斯公司内没有一样东西是设计两次以上的。

此外，德州仪器公司（Texas Instruments）：由于1992年公司在13个半导体厂实施了最佳实践转移的知识管理项目，使得该公司每年产值提升达5亿美元（等于一座新厂的总投资成本，称为Free Lab），后来持续推动使总产值增加了15亿美元，等于建造了3座免费的新厂；瑞典Skandia财务公司：由于推动了知识管理项目，加之积累过去成功开发新市场的经验，使得筹划、分析、设计一个新市场的时间由7年减少到7个月；Hoffman La Roche制药厂：该厂估计新药上市的时间，只要拖延一天就会损失将近100万美元的成本，因此，实施了一个知识存储与分享的知识管理项目：“Right the first time”，有效凭借过去经验及文件的快速撷取，将新药上市和审核的天数减少了1～2个月，节省了公司将近4 000美元的成本；Dow化学公司：由于其整理公司所保存的许多专利与智力财产权，结果为公司增加了4 000万美元的收入，专利许可的年收入达1．25亿美元，比以往提高了5倍；Chevron石化公司：该公司的知识管理团队在研究了加州洛杉矶及路易斯安那州外海的天然气压缩技术后发现，只要他们将已经存在上述地区的最佳天然气压缩任务推广给其他团队，就可以帮助公司足足省下2 000万美元。

四、知识管理的理论流派

对于知识管理理论流派的划分方法很多，林东清将知识管理的学派划分为知识管理学派、组织学习学派、学习型组织学派、智力资本学派等，不同的学派，分别从知识、组织、学习、智力资本等角度来研究知识管理^[2]。

1．知识管理学派

知识管理学派（knowledge management school）的重点在于针对组织内外重要的知识进行有效的管理，包括：知识的定义、创造、存储和共享利用等。其主要的战略目的就是要能通过知识的创造（exploration）与充分利用（exploitation）提升组织的竞争优势。不仅重视创造、传递、共享等流量方面的管理，同时重视知识库、组织记忆等存量方面的管理。

2．组织学习学派

组织学习学派（organizational learning school）主要研究的重点有以下几点：

（1）组织学习的动态结构。组织学习的动态结构是指分析组织如何适应外部环境的变化不断地学习和进步，如了解如何经过“个人-群体-组织”之间知识的转化与成长。这个结构不仅研究个人如何通过心智模式吸收新知识，还探讨个人的隐性知识是如何通过对话、讨论及共享来形成个体知识，以及群体之间的知识是如何通过整合和选择形成组织的知识，而它又是如何通过管理系统、控制系统和文化传递给个人与群体的整个学习循环过程。

（2）组织不同的学习模式。例如，学者Argyris和Schon将组织学习的模式按其深度分为“单环式”（single loop）与“双环式”（double loop）。前者注重利用现存的知识逐步改善目前流程的效率，并无意挑战该流程设计的背后假设；后者则挑战目前流程设计背后的基本假设，根本上思考是否需要这个流程，是否应该重新设计另一个流程等。“双环式”是一种创新、突破和根本变革的学习。

（3）组织学习与吸收的能力。例如，学者Cohen和Levinthal用“双环式”吸收能力理论（absorptive capability theory）分析，并了解影响组织学习与创新的主要因素。认为组织要有良好的学习吸收能力，本身必须具备与此类新知识相关和扎实的知识基础，才能有效地吸收和创新。

因此就整体而言，组织学习学派所研究的对象是组织的“学习活动”；研究的内容是组织动态的学习过程、能力与环境。它是以知识流量（flow）为研究重点，而它的战略目标是用来指导组织如何利用不同的学习方式才能有效地进行动态的学习循环，并设计支持此种学习过程的组织文化和结构。

3．学习型组织学派

学习型组织学派（learning organization school）与上一学派相关，但它研究的主要重点不是在学习环式的动态过程，而是在形成一个有利于组织不断演进和学习的价值观，以及文化与原则。根据彼德·圣吉的看法，学习型组织是一个以五项学习修炼（the five disciplines）为根本指导原则的一个组织学习模式，包括：自我超越（personal mastery）、改善心智模式（improving mental model）、建立共同愿景（building shared vision）、团队学习（team learning）和系统思考（system thinking）等。其主要目的是让组织在一个复杂、快速动态的环境中，培养出不断创新、超越及快速应变的能力。

因此，学习型组织学派研究的对象是组织的模式；研究的内容是与组织学习相关的价值观、认知、文化与指导原则；战略目标是启动自我超越、勇于挑战及团队合作的组织学习动力。

4．智力资本学派

智力资本学派（intellectual capital school）是以组织内部的智力资本为研究对象，即以知识存量（stock）为主，没有涵盖知识流动过程的研究。主要目标是设计出一个有效的评估工具作为评估智力资本的价值，并了解这些智力资本对组织的价值与竞争优势的贡献。