基于结果的报酬机制

基于结果的报酬机制

从历史上来看，应用范围最广的激励机制是依据工人生产的项目或部件的数量或生产它们所花费的时间。这种方式与F.W.Taylor和在第1章标题“慈悲的官僚机构”下所描述的人事管理的发展阶段相联系。很少人注意计件工资制在近年的运用，并且有证据表明它们在下降，不论是在依据PBR原则来决定的全部报酬的比率方面，还是在以这种方式给付报酬的雇员数量方面。然而，每年一次的新薪酬调查结果表明，PBR方式仍被操作工人的雇主以某些形态或形式广泛使用。

个体的时间节省

很少有一种方式基于纯粹形式的计件工资制，即每件产品X便士的报酬方式，因为这没有提供消除外部影响的保障。这些外部影响使产量下降，如机器损坏或原材料传送过程中的延迟，因此最通常的使用类型是那种对在特殊操作的作业过程中节省时间而给予奖励。标准的工作时间得出的工作流程，并且工人因为在完成大量的这种作业的过程中节省时间而获得额外的奖励。如果由于资源的缺乏或其他原因而不能够作业，在每天最后统计时间时所包括的时间就不被计算在内。

标准时间来自于研究方法和工作测量这两种技术，这些都是工作研究工程师的技术。通过对操作的研究，工作研究工程师选择最有效的方法来操作，然后来记录操作者在某一时间段内做这项工作的实际时间，以便于测量“标准时间”。然而这种工作测量制遭到了大量的批评，并且它仅仅在此领域有效，人们被雇佣从事短期循环的手工作业，这些作业带有大量的在依靠个人技术或工具的不同个人之间经常变动的产出。

从雇员的观点来看，主要的困难是工资波动，这种情况是由于人们对产品需求的变动产生的。如果变动很大，那么雇员去努力稳定它们，或者通过压力增加保障因素，或者通过把产品在适当的时期储存起来以防止不良结果的最坏影响，或者通过高绩效个体的社会控制来分配利润。

日薪工作制

对一些人来说，计时工作制提供了解决个体激励机制弊端的答案。付给工人固定数额的报酬只要他们保持预先确定的可接受的工作水平，而不是得到与所得产量相关联的报酬。雇员因此有更少关于他们希望的自由选择。理论上讲，这通过提供固定的工资和固定的产出而不是“如果你能，尽你所能”解决了其他机制的关键问题。

从管理的观点来看，计时工作制优于时间节省制的优势在于更高水平管理控制的运用，其缺点是议定的工作水平成为轻易可完成的标准，而这种标准只能在与工人代表谈判协商后才会增长。

团体和全员激励

有时个体时间节省的原则应用于团体而非个体产出改善团体绩效和促进合作的发展。在工作相互依赖的地方，团体激励是适合的，但它也有可能给团体成员施加巨大的压力，加剧人与人之间已经存在的一些敌意，并且增加对工业行为限制的可能性。团体机制也能通过允许生产团体依据个体的经济需求来决定产量进而严格降低管理控制的水平。

团体激励的一个变形就是全员奖励机制，在这种机制下，工厂或组织中的所有雇员共同分享奖金，这些奖金与产量水平和雇员集体增加的价值或某些类似的规则相联系。这些方法吸引人的地方在于：组织管理的利益是“真实的”，因为与在制度中经常使用的不同点所做的测量相比，工资和劳动报酬能够增长而产量和利益都降低。理论上讲，雇员也愿意将组织视为一个整体，他们更乐于与管理者合作，这仍是在工人控制的基础上。困难的是在个体努力与个体奖励之间没有明确的联系，以致使那些有效工作的工人的努力被其他无效的工人所废弃。

回扣

销售中给予回扣是很普遍的，关于这一点人们通常认为这些机制还未受到像激励机制对生产工人那样的审视。除了与商业获胜相联系外，它们拥有与工人激励大部分相同的缺点。

练习28.3

销售回扣的一个问题就是它倾向于奖励货物销售的数量而未考虑到销售人员所提供服务的质量。在什么样的情况下这会导致负面影响？如何使基于回扣的激励机制适应既包括数量又包括质量的混合标准？