的服从实验

Milgram的服从实验

服从是一种反应，处在权威位置的人期望人们服从他们。这些人规定要采取一些行动，而如果不是因为他们有权威地位，这些行动也许毫无必要。Milgram做了一系列实验来调查对权威的服从，强调了服从和权威力量在我们日常生活中的重要地位。

Milgram让实验对象相信正在进行一个记忆与学习的研究，研究中包括对回答错了真实问题的某个学习者给予越来越强烈的电击。如果该学习者答对了问题，奖赏是另一道题目；如果答不对，就会受到一次轻微的电击处罚，每次电击都比上一次更为强烈。该学习者其实并未受到电击，只不过是试验组的一员，随着假定的电击不断增强，他假装越来越痛苦。研究一共进行了18次不同的实验，有超过1000名实验对象。每次试验环境都发生变化，但不管如何变化，试验对象都表现出了令人吃惊的顺从，甚至即使在“电击”达到450伏特时继续顺从。有权威人物在场时，高达65%的人在整个实验过程中一直顺从；权威人物不在场时，也有20%的人继续服从。

Milgram对实验结果大为吃惊，“发现呆滞麻木的好人对权威的命令唯命是从，并且做出了冷酷苛刻的举动。在日常生活里有责任感又正派的人被权威人物所诱捕，被他们的意识所控制，以及无条件接受实验方对这种情形的解释所骗，而做出了冷酷的举动。（1974）

对于Milgram的工作，我们所要的只是表明我们都有服从权威人士指导的习惯，即使我们不想如此。他指出进入一个等级制社会（比如一个雇佣机构），就会使人们自视为执行他人愿望的工具。这就使得这些人处于“工具性状态”，这与人们自视为自主行事的自主状态正相反。Milgram接着阐明了构成服从权威的几点因素。

（1）家庭。父母的管教灌输给孩子对成年人权威的尊敬，由于对孩子的命令有两重功能；父母的命令构成了道德诫命的基础，“不许说谎”是一个道德训诫；也含有一个更深层的隐含指示：要服从我，这隐含的、要求服从的命令是贯串各种各样明显的指令而唯一不变的部分。

（2）体制环境。孩子们走出家庭，步入一个权威的体制系统——学校。在这里他们学会如何在组织中发挥作用。他们受教师管制，但是能看到教师负责人、学校管理者以及中央政府也在监管着教师。这个时间段他们都处于从属位置。当他们工作时，可能会发现不同意见在一定程度上是可允许的，但总体情况是他们按别人的吩咐去做事情。

（3）奖赏。顺从权威一般会受到奖赏，而拒不服从就会被惩罚。最重要的是，在等级制中，提升不仅仅是对个人的奖赏，也保证了等级制的连续性。

（4）权威。权威受到规范性的支持。人们有一个共同的期望：一定的体制一般来说该有个在社会地位上掌权的人物，同样这个掌权人物的权威也受限于环境，如在电影院里，引座员能发挥其权威，而离开了这一前提，权威就消失了。当人们需要权威时，不必声张，只是显示出有权威就可以了。

（5）步入权威体系。一旦认定了一个权威，一个人就将这个角色与相关的事业联系起来。一个人不但要自愿地采取步骤来决定加入哪一个权威体系（至少在大部分公司是这样），还要确定哪个权威体系对应于哪个事件。一个消防员下命令让每个人都撤离一幢建筑，大家都会马上服从，但如果要求雇员使用不同的会计核算系统，大家就不会服从了。

（6）支配一切的意识形态。一个社会环境的合法性与为其辩护的意识形态有关，科学和教育提供了Milgram实验的背景，也因此为那些以科学和教育之名各行其道的行为提供了理由。绝大部分雇佣行为都处于合法的范围之内，由价值观和社会需要为其辩护。这对于人们甘心服从是很重要的，让他们感觉自己是服务于一个值得的结果。

正如Milgram实验所展示的，经理在一个组织化的等级社会中处于这样一个位置，即人们从一开始就要听从他们的指令，经理用了一系列条条框框来解释他们怎样要求人们服从：他们运用纪律，由于单独的雇员感觉自己相对较弱，因此他们也要寻求补充的条款来对抗这种过度使用管理惩戒权力的情形。他们可以加入工会，但也总需要渠道来表达其抱怨。

在后期工作中，Milgram（1992）对服从与顺从之间作了重要的区分，几位实验心理学家对此进行了研究。尤其是Asch（1951）和Abrams等人（1990）的研究，服从与顺从都含有因外界压力而放弃个人意见的意思，要人顺从的外部压力是来自被同事所接纳的需要，其结果是穿类似的衣服，采取类似的态度和行动。而使人服从的压力则来自等级制度，个人是制度中的一员，另有其他人比他地位更高，权力更大。

“起码有三点重要的不同之处：第一，顺从的行为并没有明确要求该如何行事，而服从则命令或指令我们去做某事。第二，在顺从中影响的是我们的同道中人（或说同人），人们的行为逐渐趋同，为榜样所影响；在服从中则是权威较高的人影响我们的行为。第三，顺从与被他人接受的心理需要相关，服从则与等级制度下一个权威人物的社会权力和社会地位相关。”（Gross和Mcllveen，1998）

本章我们只讨论商业组织内的抱怨与惩处，但值得指出的是，即使不在这个圈子里的人有所抱怨，经理也是焦点人物，但此时的抱怨为投诉，你可以抱怨服务差，做工粗糙或员工无礼，但你还是向经理抱怨。

人力资源部的经理对商业效率最突出的贡献之一是他们使抱怨和惩处这些问题变得便捷，并在管理这些问题。首先，他们策划和商定了组织化的流程规则，不管是抱怨还是惩处都有赖于此。其次，他们广泛介入面试和那些最终能找到解决问题方法的讨论。最后，他们保持整个流程可以付诸实施，这是他们工作的一部分。他们监督以使抱怨不被人所忽视，从而使任何普遍的趋势都能为人所感知，他们也监督惩处机制，保证没有人能蒙混过关或者受到不公正的惩处。

处理抱怨和惩处是人力资源部经理的核心任务之一，而这个职责很少有人愿意接管。雄心勃勃的生产经理也许不想经人力资源部的干预，也不想采用顾问的建议，从而筛选自己的员工，他们可能会试着推开其人力资源部同僚，直接与工会官员打交道或组织发展自己的管理层，但抱怨和惩处实在是个烫手的山芋。

有关抱怨处理的法律要求与避免不公正解雇的法定规则相结合，就使得人力资源部要既有丰富的知识又高效。这一结合提供了一个可贵的平台去影响经理层的其他层面。一个人力资源部经理如对抱怨和惩处没有经验，就很难占据一个有力的组织地位。

我们以上所说的都是假定存在等级制度，人们也遵照规定而行。你可能会说：已经表明等级制正在衰落，人们希望工作更有弹性，更个人化而不是墨守成规。那为什么还要关注Milgram实验，何况这个实验已经有很长的历史了。我们不是与那时不同了吗？对此我们的回答仅是：等级制关系仍在继续，但服从这一点已不如从前。当我们有所抱怨时，依然会去找权威人物，而经理也乐意将自己无法解决的问题提交给更适合这一责任的人。虽然我们不喜欢他，规则依然严格而且机械化，他还是可靠的。

实践之窗

20世纪末，英国学校教育经历了一次针对教师能力的训练流程。研究表明，这些流程在重建、恢复教师能力和效率方面总体来说是无用的。因为教师负责人与其采用流程，倒更愿意用个人领导能力去解决这个问题。结果是教师负责人花费了过多的时间来处理这个形势，而那些“能力不够”的教师则极为苦恼，因为他们的问题从没有被正确地对待过。