培训和开发的作用

培训和开发的作用

Salaman和Mabey（1995）明确了与一系列战略培训和发展有关的利益相关者，每一个都有不同的侧重点，都会影响培训和发展的活动和结果。他们指出作为培训和开发的发起者的高层管理者，会受到专家、个人和行政事务的影响，还会受到顾客、竞争对手和股东有关当事人的企业计划者的影响。他们明确了对绩效和资源负责的直线经理，以及受到职业抱负和生活中非工作部分影响的参与者。人力资源管理团队是最佳实践、可行性预算和其他人力资源战略的推动者。最后，培训专家被确认为提供者，会受外部网络、专家意见和教育的影响。这些群组的任务在一些问题上会有交叉的部分。我们已经提到过McCracken和Wallace（2000）是如何界定高层管理者、直线经理和人力资源专家的，因此，他们在人力资源开发战略中会起到更大的前摄性作用。

大多数组织认为培训和开发战略应该是“属于”人力资源/人力资源开发部门的职能。战略属于整个组织，需要整个组织的努力，人力资源/人力资源开发部门扮演专家和协调人的角色。在把战略转换成行动的过程中，部门也扮演关键的角色，具体行动由直线经理、人力资源/人力资源开发部门、外部顾问负责。Stewart和Tansley（2002）建议人力资源开发专家的直接和间接作用应该集中在开发经理管理学习与开发的能力和动机上。他们认为这些专家应该扮演推动者而不是教员的角色，关注开发过程和开发设计而不是内容。

直线经理参与培训和开发战略有很多的优势。高层管理者在向下属介绍和促动战略开发时扮演关键角色，例如，创建适合整个组织的资格鉴定程序，建立一系列的开发中心或引进一个以开发为基础的组织绩效管理系统。只有管理者完成这个任务，员工才会看到并且相信来自高层的承诺。在战略实施的时候，其他的直线经理可以培训成为培训师、辅导员、顾问。这一机制不仅仅是让他们参与，而且是为了制定能够满足不同职能和部门的真实的、不同需要的战略。

任何一个阶段可能都需要外部顾问。他们参与战略开发，但组织管理者有时候会担心顾问不能真正满足组织的需要。组织的外部视角很有用，但是如何更好地发挥外部顾问的作用则是一门艺术。

在战略传递的过程中，需要短期内完成大量的项目，外部顾问的贡献价值就显现出来了。其缺点是他们不能真正了解组织的全部问题，他们被看做从外部给组织提供新方法的一些人。

实践之窗

某大型组织已经具有的培训职能拥有良好的基础，并且每年都提前作出年度培训计划。他们会根据上一年的需求和现在的实际情况对需要的课程类型的数量作出计划，在确认了课程需求并且试行后才会引进新的课程。课程评价资料（主要来自于受训者，有时来自于他们的经理）可以形成课程需求、组成和内容。

在和经理讨论了自己的需要后，员工才报名培训课程。最常见的问题是长时间的等待和推荐的课程并不适合（由工作性质决定）——员工自荐后经理没有进行审查就批准了。

几年后，经过全面管理和培训开发管理的努力，企业引进了更具战略性的方法，这时的情形与以前就大相径庭了。绩效管理被看做人员管理的基石，能产生跨职能的高水平的员工。课程被设计成一两天完成的很多内容，并且面向所有的员工培训，经理和非经理人员稍有不同。培训课程是所有人员管理的整合机制，最重要的是它改善了人员管理的相互联系的风格和哲学，而这些是企业完成任务的关键所在。不仅高级经理在最初阶段要参与，关键的直线经理在后面的阶段也要参与。

实践之窗

Holden和Livian（1992）对10个欧洲国家培训的战略方面进行了比较。^[1]

作为招募战略的培训

所有10个国家都把培训作为招募战略使用。其中有8个国家（不包括德国和瑞典）把对新员工的培训看做是吸引新员工的最好的方法。

对培训投资的认识

尽管所有组织在前几年都增加了培训支出，但许多组织并不清楚实际增加的支出占工资的比例。

各个国家的情况有所不同。比例最高的三个国家——瑞典（有44%的组织不知道）、丹麦（有43%的组织不知道）和英国（38%的组织不知道）与最低的法国相比较非常明显，法国只有2%的组织不知道培训支出的增加占工资的比例。毫无疑问，这种情况反映了法国的税收体系，在法国，如果组织培训所花费的费用占工资费用的比例不足1.2%将被征税。

培训的实际投资

根据调查，只有瑞典和法国有超过1/4的组织培训费用占工资费用的比例超过4%。除了法国外，其他国家的绝大多数组织培训费用在工资费用中所占比例不超过2%。

培训所耗用的时间

除了西班牙，只有10%的组织提供超过10天/年的培训时间，西班牙的比例是29%。在所有被调查的国家中，管理层的培训时间总和要比其他员工多。

资料来源：Summarised from L.Holden and Y.Livian（1992）‘Does strategic training policy exist？Some evidence from ten European countries’，Personnel Review，Vol.21，No.1，pp.12-23.

网站上的案例16.2主要关注培训和开发专家角色的变化。

本章总结

16.1英国现在有一种自愿培训和开发方法，由员工自己选择培训内容。政府试图通过一系列供给方主动性的活动影响组织行为。

16.2人力资源开发战略需要关注组织战略和目标，以及现在和未来完成这些战略和目标所需要的技能和资格。人力资源开发战略可能是机会性的和前摄性的，并且会影响组织战略的开发。

16.3人力资源开发战略在被其他人力资源战略强化的同时，也强化其他人力资源战略，外部劳动力市场因素在这些战略的形成过程中也是影响因素。

16.4人力资源/人力资源开发部门并不属于人力资源开发战略——它们作为一个整体从属于整个组织。