员工培训开发的方法

按照时间划分，员工培训与开发可分为新员工培训、在职培训/开发、脱产培训/开发和业余培训/开发。这种划分方式强调如何利用时间进行，仅从时间段划分。还可以根据具体的实施手段，将培训与开发的方法进一步细分，这种划分方式更有利于组织做出选择及实施。本书也将采用这种划分方式进行介绍和探讨。

培训主要是针对普通员工，开发主要是针对管理人员，在方法上，大多两者可以相互借鉴，但由于实施的对象不同，两者又存在着一些差异。 由于培训与开发的基本目的一致，所以，很多方法是通用的，划分起来也并非如此严格。以下介绍各种员工培训方法与开发方法，对其作用将会具体说明。

1.讲授法

讲授法是人们最熟悉的培训方法，也是最有效的培训方法，因为它是学校最基础、最主要且最重要的教学手段。讲授法是由培训者向受训者讲授知识，是最传统的培训方式。

讲授法最大的优点就是可以系统地将知识教给员工，只要教材选得恰当、讲授主次分明，就可以清晰地传递知识；并且可以将大量的知识在短时间内传授给员工，也可以将深奥难懂的理论知识讲解清楚。培训者还可采取提问和讨论等方式活跃氛围，引导受训者主动思考。

但是，讲授法常常被指责为冗长而无实践的讲授，认为仅是系统地讲授知识，而没有提供实践的机会，导致知识只是停留在理论层面。这种批评是值得深思的，过于依赖讲授法，确实会让知识流于形式，而难以转化到实际工作中。同时，培训的效果在很大程度上受到培训师的影响，如果培训人的讲授索然无味，甚至是毫无重点地胡侃一通，必将收效甚微。

无论如何，讲授法是一种重要的培训方法，并且是其他方法不可取代的。但由于它的局限性，应与其他方法配合，方能进一步强化培训成果。

2.案例方法

在案例方法中，向受训人提供关于某个问题的书面描述，这个问题可以是现实的，也可以是虚拟的。受训人根据提供的资料，分析整个问题，并且提出解决方案。受训人可以通过讨论得出方案，也可以自己独立思考。案例方法并不是要教给受训人一个“正确”的解决方法，而是培养受训人分析问题和解决问题的能力，并且提供一些有益的思路。

Chris Argyris（1980，1986）指出，案例方法有五个特点：运用组织的实际问题、尽量让受训人陈述看法、对教师的依赖降至最低、教师很少回答“对”或“不对”、教师可创造适当程度的戏剧性场面来推进案例研究。从这些特点可以看出，案例方法重在分析一些实际问题，并且尽可能地让参与者提出方案，教师的作用是引导。

无论案例是真实的或是虚构的，都贴近现实情况，所以，案例分析也就是在模拟解决一个实际问题。这种培训的好处在于可以大胆地尝试解决某个问题，而不需承担风险。因此，可以多次分析案例，在不同的案例中培养分析问题和解决问题的能力，而在现实工作中，不可能有这样丰富的场景。此外，通过相互交流，可以激发灵感、打开思路，从而完善思维模式。

由于案例不存在唯一的正确答案，也没有评价方案优劣的标准，并且也看不到方案真实的效果，所以很大程度上依赖于培训人和受训人自身的素质。在EMBA班里开展一次案例分析，和在焊工班组里开展一次案例分析，那结果肯定完全不同。培训人能否有效引导，受训人间能否相互激发，都影响着培训效果。

3.在职培训

在职培训是让受训人对熟练员工进行观察和提问，然后再模仿他们的行为得到学习。在职培训的基本假设是：员工可以通过观察和提问得到学习。一个成功的在职培训方案应该设定学习目标、列出要学习的知识和技能、设计在职培训过程、熟练工人应向受训人讲解、给予受训人实践的机会并反馈信息，不然在职培训很容易流于形式，而让受训人错失学习机会。

在职培训是一种有效的培训方式，很多工作都是通过这种方式学习提高的，几乎所有的新员工都会接受不同形式的在职培训。绝大多数工作都难以通过书面系统描述，并且很多工作细节也不可能在其他培训方法中详尽，而通过在职培训可以观察到最真实的工作情境，随时发现学习点，迅速地让员工掌握新的技巧并熟悉工作环境。这种方法非常省钱，因为培训人边干边教，而受训人边干边学，较少耽误正常工作，同时，还能及时反馈受训人的学习情况。

但是，由于熟练员工本身不是专业的培训师，没有什么培训技巧，也不容易抓住关键点讲授，因此很大程度上靠受训人自己观察和提问。对于陌生的工作，受训人的观察很难发现一些重要的操作行为，往往只看到了表面现象，而不知其中奥妙。还有一些受训人由于心理因素或性格原因，不喜欢提问，即使喜欢提问的员工也不一定问到“点”上。所以，受训人的观察和提问可能收效较慢，而且难以深入。在职培训最重要的一个缺陷是，很多工作细节无法通过观察和提问来学习。

4.角色扮演

角色扮演是在设计的一个接近真实情况的场景中或情景下，指定受训人扮演特定的角色，借助角色的演练来体验该角色，从而提高解决该类问题的能力。在特定场景下，受训人不受任何限制地即兴表演，“剧情”随着参与者的表现而自由转换，直到培训人终止或是受训人感到完成这一任务。表演结果，培训人和其他参与者都可加以评论，相互商讨，从中受益。

受训人扮演特定角色参与即兴表演，并共同决定着“剧情”发展，因此参与者有极大的兴趣投入，并主动从中学习。 由于只是扮演，受训人可尝试用不同的态度或不同的性格，看结局有什么样的变化。角色扮演提供了观察和感受用不同方式处理问题的机会。培训人和其他受训人都可对表演给予评价和建议，表演者也可参加到讨论中，信息及时反馈，表演者从中认识到处理问题的得失。表演者亲身扮演角色，对角色的处境、困难、顾虑、思路都有了切身体会，不管将来会处于这个角色的位置还是其相关位置，都有利于他顺利地解决问题。Scott Meyers认为，角色扮演可以训练人们体察他人情绪的敏感性。在角色扮演中，最突出的特点就是人与人之间的直接交流，这非常有利于培养人际关系方面的技能。因此，在培训公关人员、销售人员时常常采用这种方法。角色扮演为参与者处理工作中可能出现的情况提供了难得的实践机会，并且，这种方式非常省钱，几乎不需要什么物质成本。

培训人的指导非常重要，如果没有事先准备好关于学习者可学到什么内容的概括性说明，那参与者在完成表演后很难有进一步提高，也就是说，仅仅是其真实行为的再现，而没有提高行为的有效性。如果受训人扮演后得不到应有的反馈，他们常常认为这是浪费时间。由于对角色扮演的认识不够，一些受训人会认为这只是个游戏，而另一些受训人则干脆不愿参与，这反令培训人陷于被动，所以执行起来有一定的困难。如果给受训人事先的指导较少，可能导致表演失误，从而引起尴尬和挫败感，反而会打击受训人今后的工作信心。最后，角色扮演需要的时间较长，每轮表演只能让较少的人参与，这种培训方法比较耗时。

5.行为模仿

行为模仿是先向受训人展示正确的行为，再要求他们在模拟环境中扮演角色，根据他们的表现，培训人不断地提供反馈，受训人在反馈的指导下不断重复工作直至能熟练完成任务。这种培训方法的基本思路是，受训人看到任务的执行过程，并在反馈信息下不断地重复实践，直到熟练完成任务。具体地讲，行为模仿有四个步骤：第一，建立模式，向受训人展示正确的行为，可以通过电影、录像等现代手段，也可以通过真人扮演；第二，角色扮演，让每个受训人扮演其中的角色，演习正确的行为；第三，不断强化，培训人根据受训人的表现，给予表扬、建议等反馈信息，强化受训人的行为；第四，鼓励受训人在将来的工作中采用正确的行为。

行为模仿和角色扮演的相似之处在于，都要扮演某个角色，都要表演某些场景，但两者又有着重要区别：角色扮演是在某种场景下自由发挥表演，而行为模仿则要求受训人必须以正确的行为处理问题，并且一旦出错就被要求重复演习直至正确。也就是说，行为模仿是告诉了受训人正确的方法，并要求掌握这种正确方法。

由于与角色扮演比较相似，所以，角色扮演的许多优点在此方法中也有所体现。一个完全区别于角色扮演的优点是，学习并实践正确的方式。在这种培训中，受训人一开始就清楚什么是正确的处理方式，并在实践中不断地模仿正确行为，通过不断强化，让这种行为自然而然地在将来的工作中体现。所以，行为模仿适用于那些能明确识别正误的、有规范操作程序的、简单且程序化的行为。

这种培训方法最大的缺点就是，从一开始就限制了受训人的思维。受训人首先看到了正确的行为方式，潜意识中会努力地向其靠拢，并且也被鼓励效仿。而事实上，解决一个问题一般有多种方式，可能还存在其他更好的方法，但可能存在的更优方法在一开始就被扼杀。而且，现实情况是复杂的，所教授的正确方法不一定在任何情况下都适用，由于受训人没有做过这方面的思考，当发生“非正常”情况时往往束手无策。

6.视听培训

视听培训是利用幻灯、电影、录像、录音、电脑等视听材料进行培训。这些视听材料可以调动人的视觉和听觉，促进学习效果。视听材料可以到市场上购买，目前已开发出了许多音像资料，并且是专门用于培训，较专业；也可以自己制作，根据组织的实际情况和具体要求，制作出符合组织需求的音像资料。购买或制作视听材料时，一定要明确培训的需求，是需要哪方面的内容、需要什么程度的资料。在播放前，要说明培训的目的，让受训人思路清晰地接受新知识，而不是像看电影一样一带而过。播放完后，培训人要进行讲解，对其中的难点和重点进行剖析，补充说明，强化学习效果。最好还能引起受训人讨论，让他们对某些关键问题做进一步的思索。

视听培训调动了人的多重感观，易引起受训人的兴趣，令受训人印象深刻。视听材料最大的一个优点，是可以跳过某个片段或是重复某个片段，培训人可以方便地根据培训需求进行选择。对于不重要的内容可以跳过，对于重要的内容不但可以重放，还可对某一细节暂停或放大等，以便于进一步详细了解。作为永久保存的资料，可以重复使用，大大简化了培训工作量。

视听材料的出现，为培训师提供了“偷懒”的机会。一些培训师过于依赖视听材料，不管适用与否，都倾向于使用。而一些重要的内容不一定出现在视听材料中，培训人如不额外讲解，会使之遗漏。同时，视听材料是永久性资料，如不注意更新，一些内容容易过时。视听材料毕竟是单方面的演示，不能结合现场的氛围和学习的需要转变，所以，培训人有责任根据培训情况进行补充和说明。

7.电脑化指导

电脑化指导指使用电脑，通过操练/辅导、游戏、模拟过程或网络对受训人进行指导。操练是基于实践的事实和程序进行提问和回答的演练。电脑先是对一个问题做出解释，然后提出一系列相关或类似问题让受训人解答，电脑再判断正误，并给予正确的指导。游戏是对工作中的情形进行描述，由受训人分析该如何处理，根据受训人的答案，电脑给出相应的可能结果及反馈信息。电脑模拟训练让受训人操作或维护某个设备，根据电脑显示的内容，受训人做出反应，电脑再判断他的反应是否正确。网络培训，培训课程储存在网上，各地的受训人都可利用网络浏览器进入网站接受培训。

随着电脑的普及，越来越多的工作要依赖电脑，培训领域也越来越关注如何运用电脑提高培训质量和数量。运用电脑可以实现交互式培训，受训人与电脑直接交流，电脑像老师一样，可以教授知识、提出问题、分析问题、解答问题、指出关键点，受训人则可自由地向电脑提问，反复训练，而不用有所顾忌。运用电脑实现了自我调速式学习，每个人的学习进度不同，可以根据个人情况自由地选择课程，可以随时学习，可以选择性学习，可以重复学习。无论在电脑上犯了什么错误，最多是重新开始，而不需承担任何风险，这给受训人提供了大胆尝试、多次反复的机会，有利于进一步了解不同方式的效果，有利于加深学习印象。由于不用承担风险，又可无数次反复运用，当系统建立后，使用的平均成本是相当低的。电脑可以融入声音、图像、动画等，大大丰富了学习的内容，增加了学习的趣味性。如果通过网络学习，电脑的优势会更加明显，因为它消除了地域限制和时间限制，任何地区的人可在任意时间进行学习。最后，电脑的快速、精准等特性，无疑提高了培训的质量。

但从另一方面来说，建立一套电脑化的指导系统是比较昂贵的。通过外界购买或建立一套网络培训系统，一般都必须支付一笔不菲的费用。如果是自己设计和建立，不但花费较大，而且也很费时。在使用之后，人们容易对电脑化指导形成依赖，使受训人与培训人交流的机会大大减少。如果通过网络学习，甚至没有机会与培训人进行交流。无论电脑如何智能、程序设计得如何完善，人的作用总是无法取代的。

8.工作轮换

工作轮换是让受训人在多个部门之间轮流工作，使他们有机会接触和了解到组织其他工作的情况。Kenneth Wexley和Gary Latham （1981）指出，要提高轮换计划的成功率，应当根据每个人的情况制订工作轮换计划，将企业的需求和个人的兴趣、能力等结合起来考虑，从事时间应根据学习进度而定。

工作轮换主要用于对管理人员的培训，让其在晋升到更高职位前了解各个部门的运作情况；同时，也有组织将其用于培训新进员工，让其在培训的过程中找到适合自己能力和兴趣的岗位。对于管理人员而言，工作轮换是一次可贵的全面了解组织的机会，通过在各个部门工作一段时间，熟悉各部门的情况，一旦上任，能很快地上手工作。同时，平时各个部门都是相对独立的，但是经过一轮培训后，有利于发现相互之间的关系，有利于今后协调各部门的工作，促进部门间的合作。工作轮换也是对受训人的考验，各部门的主管从不同角度观察受训人，从而综合评价候选人各方面的能力，为晋升决策做出重要参考。工作轮换对于管理人员和新员工还有一个重要作用，就是让受训人找到最适合自己的岗位和发展方向。

虽然工作轮换有诸多优点，但也容易走入培养“通才”的误区。员工被鼓励到各个岗位工作，他们将花费不少时间熟悉和学习新的技能，把此当成一项主要工作。过度轮换，虽让员工掌握了更多的技能，却不能专于某一方面。所以，工作轮换常常被认为是用于培训管理人员，而非职能专家。

9.企业外培训

企业外培训是通过企业外的组织对受训人进行培训。企业外的组织可以是学校，也可以是培训机构。与学校相关的培训计划，可以是脱产学习、半脱产学习或在职学习，根据学习要求而定。脱产学习可以让员工专心学习，在一段时间内集中而快速地掌握知识或技能，但会耽误工作，组织将为此付出较高的代价，员工回来时，岗位也有被别人顶替的危险；在职学习不需要脱离岗位，可以边工作边学习，虽然不会太大地影响工作，但人的精力和时间有限，工作和学习的冲突会不时出现，解决不好反而会两头耽误；半脱产学习介于两者之间，其利弊也各占一半。与培训机构相关的培训计划，可以送员工到培训机构参加培训，也可以请培训机构来企业。前者费用较少，但受益人也少，而且培训不是专门针对本企业；后者费用较高，但受益人多，并且可以根据企业情况提出相应要求。

企业外培训借助外部力量，可以汲取外界新的知识、技能和信息，向企业输送新鲜的氧气。如果是送员工出去培训，其过程也是与相关人士交流的过程，加以利用，还可为企业引入新项目、新业务，甚至是新的人才。

由于不是企业自己设计的培训，针对性不一定强，学员学到的东西可能最后很少在企业中有所运用，甚至毫无用处，并且受训人很可能将其作为提升个人素质的机会，反而会增加受训人跳槽的砝码。