培训和开发的评估

培训和开发的评估

培训工作最模糊和令人不满意的方面之一是评估它的结果，证明它的货币价值开始变得越来越重要。Phelps（2002）提出英国企业每年培训成本是20亿英镑，但是它的投资回报价值却并不令人满意，我们仍不能确定是培训培育成功还是成功培育培训。培训结果容易观察的时候，评估很简单，例如仓库分派错误数量的减少或打字速度的提高。更困难的是管理培训课程成功的评估或者社会技能开发过程的评估，实际上很难有足够的资源去做这些。

评估常见的方法是课程结束后进行问卷调查，学员在课程的最后一天要回答一些含糊的问题，要求他们只用“好”、“很好”、“优秀”评定课程的某一方面。这种问卷调查有如下缺点：首先，有很大的晕轮效应，比如在舒适的酒店参加培训，享用丰盛的食物，可能还有额外的有吸引力的地方。其次，问卷倾向于评价课程而不是学习效果，学习课程的人是评定辅导老师和可视教具的质量，从而代替直接考试。

Hamblin（1974）经过大量的引证工作，确定了评估的五个层次：①培训评估，如上面提到的课程结束后的问卷调查。②学习评估，依据受训者现在如何评估。③评估工作绩效的变化。④评价组织绩效的变化。⑤评价组织现有变革的贡献。最好的参考方法是Kilpartick（1959）提出的评估的四个层次，这与Hamblin在某些方面类似：反应层面；学习层面（是否达到学习目标？）；行为（个人回到组织后的行为如何发生变化？）；结果（培训对绩效产生什么影响？）。Bramley（1996）提出绩效结果在个人、团队和组织层面上都可以衡量，行为、知识、技能和态度方面的衡量需要全面考虑。和其他人一样，他很重视在开发活动一开始建立评估标准，而不是在结束的时候才建立。和Bee（1994）一样，Bramley提供了实用评价方法的有益的资源。Sadler-Smith等人（1999）提供了更大范围的关于评估体系的有益的比较。

Canning在1996年指出过去十年中评估的知识主体并没有大的变化，无疑这个任务的困难是对缺乏进展有影响。Harrison（1997）指出，由于快速变化，支持性人力资源目标和战略之间存在差距，“也许确定人力资源或人力资源开发战略特定的结果有一定的可能性，但这个过程是很困难的”。因此，需要进行货币价值评估，一般是短期的“投入—产出”。Lee（1996）建议用“投入—产出”方法进行货币价值评估，这个概念似乎和培训与发展战略的特性更加一致，投资—回报方法可能只能用在长期的结果观测上。

组织可能期望能够产生衡量培训对组织影响的方法，但实践中很少能做到这点。Sadler-Smith等人在他们的研究中（1999）发现，培训评估的原因是操作性多于战略性，他们认为评估信息被用在“主要是对个人的反馈，告知个人培训进程，而很少用于投资决策收益”。

本章总结

18.1关于学习有四个观点：行为观点、认知观点、结构观点和社会观点。用于培训和开发方面，每一个都有不同的含义。

18.2重点已经从培训转向学习，个人要满足自己的学习需要。成为有效的学习者需要了解学习的特征和自己的优势与劣势。

18.3强调正式开发计划的声音在减弱，对在职开发的兴趣越来越浓，如指导、辅导、同事关系和自我开发。

18.4现在网络学习出现了高潮。然而，员工利用这个机会的范围受到能够得到相关方面支持的影响。

18.5开发评估虽然很关键，但是评估过程很困难。在开发设计开始而不是在最后建立评估标准是最有效的方法。