培训与开发的步骤

5.2　培训与开发的步骤

员工培训与开发对企业至关重要。然而，培训与开发所花费的资金、时间、精力等综合成本又都不低，这又令许多高层管理者犹豫不决。我们并不提倡企业不计成本盲目地进行培训与开发，但只要对培训工作加以精心设计与组织实施，就能有效地、经济地做好这一工作，尽可能以较低的培训成本达到企业既定的培训开发目标。为了确保培训与开发的投入能最大程度地影响个人与企业的绩效，在实践中应遵循高效、完整的培训与开发步骤。

一般来说，培训与开发要按照下面的程序来进行：首先是培训与开发的需求分析；其次是培训与开发的方案设计；再次是培训与开发的实施管理；最后是培训与开发的成果转化与效果评估，最后一个步骤的结果信息应反馈至新一轮的培训与开发工作中去，促使其在更高的层次开展各步骤的工作。整个过程如图5-1所示。

企业培训与开发活动正如图5-1示意的那样，是一种反复循环，螺旋上升的过程。

图5-1　培训与开发实施步骤模型

5.2.1　培训与开发的需求分析

所谓培训与开发的需求分析指的是在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法与技术，对企业及其成员的各种目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。它既是确定培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。

企业中存在对员工进行培训的需求，主要是由于企业当前已经出现了问题或者以后可能会出现问题，出现的这些问题就是引起培训需求的“出发点”，主要来自于两个方面：企业方面与个人方面。这两个方面是同等重要的，因为即便是员工个人不存在培训需求，可是从企业整体的角度出发，必须对员工进行培训，比如说企业文化培训。但是，企业出现问题只是培训需求的可能性，并不等于只要出现问题就必须进行培训，如果通过培训，可以有效地解决企业出现的问题时，才是培训需求的现实性，比如员工的生产效率低下是由于薪水过低而引起的，此时如果对员工进行培训是没有任何意义的，应当通过提高员工薪酬水平来解决。所以，培训需求不仅要有可能性，也要有现实性。企业方面出现的问题要进行普遍性的培训，个人方面出现的问题要进行特殊性的培训，当然，如果个人方面的问题具有共性的话，那就变成了企业方面的问题了。

对于培训与开发的需求分析，最有代表性的观点是麦吉（McGehee）和塞耶（Thayet）在1961年提出的培训需求分析的三个方面，即通过组织分析、人员分析与任务分析来确定培训的需求，这仍然是今天普遍使用的观点。

1.组织分析

组织分析是指从企业方面开始，包括的内容有两方面：一方面是对企业将来的发展方向进行分析，确定企业今后的培训重心和方向；另一方面是对企业的整体绩效进行评价，找出存在的问题并分析其产生的原因，以确定企业当前的培训重心。

企业培训的重心与方向，是根据企业的经营发展战略来确定，企业的发展战略不同，经营的重心就会不同，因此培训的重心和方向也就不同。另外，企业的竞争战略、经营策略等都会影响到将来的培训重心与方向。表5-2列出了在不同的发展战略下，企业经营的重心以及培训的重心。

表5-2　不同发展战略下企业培训与开发的重心与方向

——资料来源：（美）雷蒙德·A·诺伊等.雇员培训与开发.北京：中国人民大学出版社，2001.267

组织分析的第二个方面是通过对企业整体绩效的评价来确定当前的培训需求，首先要制定企业绩效考核的指标和标准；其次把企业当前的绩效和设定的目标与以往的绩效进行对比，当绩效水平下降或者低于标准时就形成了培训需求的“出发点”，并对此进行分析，确认现实的培训需求。比如通过对企业绩效的评价，发现产品的合格率较低，就要找出原因并进行分析，如果是员工操作不当，就需要重点对员工进行操作规范的培训。

企业绩效考核是整体性评价，发现的问题具有一定的代表性，而培训开发的最终目的就是要提高企业的整体绩效，因此这种分析是非常必要的。

2.任务分析

任务分析也叫操作分析或工作活动分析，是指对员工从事的工作进行描述，研究员工是如何行使自己所承担的任务与职责的，并分析他们完成这些任务所需要的知识、技能、态度和行为。当员工自身工作现状与任务分析的结果有明显差距时，就需要进行培训。这里的任务主要是指某位员工在某种具体工作中的一些活动，因此任务分析也称操作分析。

一般来说，只有从组织分析中得出企业有必要在某种培训上投入时间和资源的结论后才会具体进行任务分析。这是因为任务分析需要投入大量时间来收集和归纳数据，是一个既耗时又细致的工作。任务分析通常按照以下程序进行：

（1）选择需要分析的工作岗位；

（2）通过观察、访问、与知情者讨论等方式，罗列出该工作岗位需要履行的各项任务的基本清单；

（3）查证和确认任务基本清单的可靠性与有效性；

（4）通过访问与调查问卷明确胜任一项任务所需要的知识、技术或能力。

某项任务是否要进行培训要看这项任务是否重要，根据有关专家对任务执行频率、重要程度与执行难度的评定来确定，那些重要性不高、难度不大，同时又很少执行的任务，可以不列入培训项目中。由专家确定完成每项任务所需要的知识、技能或能力及其他执行要求（如工作条件、业绩标准、必要的工具和设备等），并将其按共通性分成不同的组别，然后合并成模块，这些任务模块成为确定课程体系和课程目标的依据。

3.人员分析

人员分析是指将员工当前的实际工作绩效与员工工作绩效标准或员工工作绩效预期进行比较，确定哪些员工需要进行培训，同样重要的是哪些员工不需要进行培训。人员分析主要包括绩效评估、员工知识或技能测试及员工个人填写的培训需求调查表。绩效评估可以反映哪些人没有达到期望值，但不能反映没有达到期望值的原因。员工知识或技能的测试可以客观地反映没有达到期望值的原因，但是测试与实际工作是两回事。因此，要确定真实的培训需求，只有综合上述各种手段来进行人员分析。人员分析非常重要，全面的人员分析可以避免组织派遣那些不需要培训的员工去参加培训，从而节约了成本。另外，人员分析可以帮助培训部门了解受训者的基本情况，从而进行有针对性的课程设计。

通过培训与开发的需求分析，应得出的结论是：是否需要培训？谁需要培训？培训的内容是什么？是否有足够的资源？对这些问题的回答，决定企业培训与开发方案的设计。

5.2.2　培训与开发的方案设计

企业培训与开发方案的设计是基于对培训需求了解的基础上展开的工作。方案的设计需要做好以下几方面工作。

1.选定培训对象

在明确培训需求之后，企业首先要确定哪些员工需要进行培训。培训的目的是让需要培训的员工经过培训之后符合岗位与技能的要求。需要注意的是，企业的培训资源是有限的，因此如何合理地分配培训资源是人力资源部面临的重要问题。并不是所有的员工经过培训后就一定有收获，这还与员工的主观意愿和学习能力有很大的关系。特别是在培训经费紧张的情况下，培训工作就更要保证满足确实需要培训的员工的要求。企业需要培训的对象一般包括：新录用的员工、可以改进当前工作的员工、企业要求他们掌握其他技能的员工、有潜力的员工。影响员工培训效果的因素主要有：员工的态度、学习能力与技能差距。

2.设定培训课程

课程培训内容要结合企业现实的生产经营管理需要或长远发展的需要。课程内容一般包括五个方面：知识培训，主要解决“知”的问题；技能培训，主要解决“会”的问题；思维培训，主要解决“创”的问题；观念培训，主要解决“适”的问题；心理培训，主要解决“悟”的问题。根据培训的内容与培训需求分析的结果，又可将培训课程分为新员工培训课程、固定课程与动态课程三类。

新员工培训课程设置比较简单，属于普及性培训，包括的内容有企业文化、政策、制度和企业发展历史等。

固定培训课程是基础性培训，是从事各类工作需要掌握的知识和技能，在岗位调动、职位晋升、绩效考核中反应出知识和技能有差距的员工需要进行固定课程的培训。首先，人力资源部会同各级部门，从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，例如，分为管理类、技术类等。并在分类基础上对每一类进行层次级别定义和划分。由此，按照企业的组织结构与岗位胜任模式来建立固定课程体系就有了分析的基础和依据。其次，以各岗位为基础，分析员工开展工作所需的职业化行为模块和行为标准，分析支持这些职业化模块和行为标准所需的专业知识和技能，确定出各岗位的培训课程，从而开发出相应的培训教材。不同级别的必备知识可以相同，但在深度和广度上应该有所区别。

动态培训课程是根据行业发展动态，结合企业发展战略做出培训分析。这类培训主要是保证员工能力的提升，为企业的发展提供人才支持，是根据新技术、新理念等确定培训课程。

课程设置要坚持“缺少什么培训什么、需要什么培训什么”的原则，使员工能够掌握需要的知识与技能；适应多样化的员工背景，选择不同难度的课程内容进行课程水平的多样组合。一般来说，课程内容的选择是课程设计的核心问题。课程教材的开发应注意相关性、有效性和价值性。

3.采取不同的培训形式

企业培训对象的多样性决定了培训形式也是多样的。包括在职培训、岗前培训和脱产培训等，一切要从企业的需要出发。如果培训内容多、要求高、时间长，可以采取脱产培训比较适宜；如果培训的内容比较简单，只是一些补充性培训，则可以采取在职培训的形式。

4.选择恰当的培训时机

员工培训的方案设计必须做到何时需要何时培训，这道理虽然简单，但事实上，要做到这一点并不容易。许多企业是在时间充足或培训费用较低的时候提供培训，比如，他们将培训计划列入生产淡季，却不知由于没有及时得到培训造成大量的次品、废品或其他事故，成本更高。

5.2.3　培训与开发方案的实施与管理

培训与开发方案的实施与管理是整个培训过程中的关键环节。企业在实施员工培训时，主要涉及到以下几个方面：

1.选择确定培训师

培训师是影响培训效果的决定性因素。培训师的来源可以分为两类：一类来自于企业外部，如高校相关专业教师、培训咨询机构的专业培训师或某一行业领域的专家等；另一类来自于企业内部，一般是资深业务能手或各级管理人员。

企业在选择培训师时，要根据培训的内容、要达到的目标、资源的限制等因素来确定培训师的人选，选择的培训师不仅要有广博的理论知识，更要有丰富的实践经验；既要有扎实的培训技能，也要有吸引员工的人格魅力。总之，企业要想方设法寻找到合适的培训师，以便能保质保量地达到预期的培训目标。

2.确定培训教材

培训教材一般由培训师根据培训需要来确定。教材来源主要有四种：外购公开发行的教材、企业内部编写的教材、培训公司开发的教材以及培训师编写的教材。企业选择的教材一定要有针对性和实用性，应该是对培训内容的概括与总结，包括培训目标、重点、习题及参考书等。

3.确定培训地点

培训地点的选择也是影响培训效果的因素之一，许多企业往往忽略了这一点。实际上，培训场所的采光、室内温度、桌椅的舒适度等，都会影响到员工的学习情绪以及培训师的心情，最终会影响培训的效果。培训地点一般可以选在专用教室、外租的教室、企业内部的会议室、外租的宾馆会议室等，企业应根据培训的具体内容来选择适合的培训地点。

4.准备培训设备

员工培训需要借助各种培训仪器和设备，比如投影仪、放像机、屏幕、摄像机、电脑、电脑辅助软硬件、黑板、白板、笔等，应根据需要事先做好准备，让培训师预先了解并熟悉一些特殊设备的使用方法，对培训会起到意想不到的效果。

5.确定培训时间

培训时间的确定，一般不应与员工工作时间发生冲突，企业应根据员工培训的特点，确定合理的培训时间，包括何时开始、何时结束、每个培训周期的长短等。

6.确定培训方法

企业在培训活动中使用的培训方法很多，比如讲授法、视听法、案例研究法、工作指导法、研讨法、角色扮演法、游戏法、团队培训法等。具体的培训方法应根据组织的实际需要，来确定合适的培训方法。

为了提高培训效果，企业在培训的实施管理中还应注意以下几点：

一是联系。培训内容应与员工的工作任务相联系，最好与员工熟悉的概念、词汇及例子结合起来，这时，员工最感兴趣，最容易接受新知识、新技能，效果也最好。

二是互动。主要是指应组建一些互动群体，如学习小组、实践小组等，使员工能够一起讨论，相互学习，一起实践，互相促进。

三是实践。实践是有效学习的关键。企业实施培训活动时，必须为受训者提供充足的实际演练机会。

四是吸引。吸引受训者的注意力，保持其对培训内容的专注是培训成功的必要条件。企业在实施培训活动时，应当促使受训者认识到培训的重要性，激发其对培训的兴趣。

五是反馈。培训反馈指的是将受训者学习状况的具体信息传递给本人，使其知道自己的行为是否正确。有效的反馈一般集中于员工的具体行为和及时性反馈，并附以表扬和指导措施。因此，员工正确行为的反馈是一种激励性反馈；而员工错误行为的反馈可以帮助员工改正不良行为，也称为纠正性反馈。反馈造就完善，企业实施培训活动必须重视反馈环节。

5.2.4　培训与开发成果转化与效果评估

培训开发活动的最后一个步骤就是要对培训与开发进行成果转化与效果评估，这不仅可以验证此次培训是否达到了预期目标，还可以帮助企业决定是否应该继续此项培训，更重要的是它还有助于企业对以后的培训进行改进和优化。

1.培训与开发成果转化

培训与开发的目的就是要改善员工的工作业绩并最终提高企业的整体绩效，因此员工在培训中所学的知识必须应用到实际的工作中去，这样培训才具有实际意义，否则培训的投资对企业来说就是一种浪费。

关于培训成果的转化，有三种主要的理论，简要介绍如表5-3所示。

表5-3　培训成果转化的三种理论

——资料来源：（美）雷蒙德·A·诺伊等.雇员培训与开发.北京：中国人民大学出版社，2001.92

一般来说，培训成果的有效转化，至少需要具备以下几个基本条件。

（1）良好的转化氛围。这是培训成果转化的环境因素，良好的外部氛围将有助于员工培训成果的转化。表5-4列举了一些有利于培训成果转化的环境特征。

（2）建立信息技术支持系统。信息技术支持系统是一种能够按照需要提供技能培训、专家建议等信息的计算机应用软件系统，受训者在工作中运用所学知识、技能遇到问题时，可以随时通过此系统取得所需电子信息，如操作程序等，从而支持知识运用与学习成果的保存和积累。

（3）自我管理。受训者应按照人力资源管理部门或培训师的要求做好在工作中运用新技能的自主管理准备，包含三方面内容：一是让受训者制定在工作中运用新技能的目标，分析无法实现该目标的原因，明确在工作中运用新技能的积极与消极两种后果；二是让受训者清楚在工作中运用新技能遇到困难的必然性以及放弃应用的后果；三是提醒受训者如果在工作中运用新技能无法得到上级和同事支持时应建立自我奖罚系统，并主动要求上级和同事提供反馈。

表5-4　有助于培训成果转化的良好氛围

——资料来源：（美）雷蒙德·A·诺伊等.雇员培训与开发.北京：中国人民大学出版社，2001. 285

2.培训与开发效果评估

培训效果评估即对培训进行评价，是指依据培训目标，对培训对象和培训本身作一个价值判断。培训效果评估是对培训项目的改进，或者是为企业以后的培训工作积累经验。它主要包括两方面内容：一是培训评估的标准；二是培训评估的设计。

（1）培训效果评估的标准。培训效果评估的标准是指要从哪些方面对培训进行评估，即培训评估的内容。目前，国内外使用最广泛的培训评估标准仍然是美国学者柯克帕特里克（Kirkpatrick）在1959年提出的培训效果评估模型。该模型将培训评估的标准分为四个递进的层次，即反应层、学习层、行为层和效果层，如表5-5所示。

表5-5　柯克帕特里克四层评估标准

反应层是培训评估的第一个层次，主要是了解受训者对培训方式、培训项目、培训人员是否满意。这种评估在一次或一天的培训结束之后进行最为有效。

学习层的评估是可以量化的。一般来讲，了解受训者知识掌握程度的最佳方法就是笔试，对于一些技术性的工作，可以通过绩效考核知晓受训者提高的程度。

行为层的评估一般是在培训结束之后进行的。这种评估需要各部门的配合，不断获取受训者行为变化的相关信息。如果受训者的行为没有发生变化，说明对该受训者的培训是不成功的。

结果层的评估主要是指企业和员工的绩效是否由于培训而得到改善，是否有助于达到企业既定的目标，因而培训评估最有意义的就是结果。培训结果评估可以通过企业的一些指标进行分析。

另外，培训评估的标准还可以从两个方面来考虑：一方面是培训的效果，即培训是否实现了企业预期的目标，这可以将培训的效果与培训的目标进行比较，从而得出结论。培训的效果评估是培训评估最基本的要求，主要是针对受训者而言的。另一方面是培训的效率，即培训是否以最有效的方式实现了企业预期的目标，包括评估费用成本、时间成本，在同样的培训效果下，费用最低、时间最短的培训是最有效的。通过对培训效率的评估，可以对培训方法进行优化。效率评估更多的是针对培训本身而言的。

（2）培训评估的设计。培训评估的设计是指应当如何进行培训的评估。培训评估的方案设计水平将决定对培训评估结果的放心程度。虽然任何培训评估都无法保证绝对准确的评估结果，但是企业可以通过设计尽可能严谨地评估方案来提高准确性，减少评估结果的争议。

根据培训的测试时点不同，常用的评估方案设计类型主要有以下几种：

一是培训后评估。培训后评估是指在培训结束后对受训者的培训效果进行测试，它能表明受训者在接受培训后的知识和技能水平。但是这种测试得到的评估结果只是绝对值，更多地反映了培训目标的完成情况，很难看到培训的改进效果。比如，对生产效率的培训，目标是每天生产出产成品5台，培训后进行测试得出的结果与目标是一致的，说明培训达到了预期的目标，然而这一结果却无法说明培训对生产效率提高的程度。这类评估方案主要用于对反应层的评估。

二是培训前后的对比测试。这类评估需要进行两次测试，在培训前后分别对受训者进行一次测试，然后把两次测试的结果进行对比，从而对培训的效果做出评估。这类测试可以得出培训结果的相对值，还可以明确培训的改进效果。但是受训者在行为或结果方面的变化可能受到其他因素的影响，从而影响到对培训效果的准确评估。根据上面的例子，假设培训前员工的生产效率为每天产出产成品3台，培训后为每天5台，可以看出培训对生产效率的改进程度，但这种改进并不一定都是培训的结果，还可能是技术改进等原因形成的。这种评估方案主要用于对学习层的评估。

三是与对照组进行培训前后的对比测试。为了消除其他因素对培训效果评估的影响，除了对受训员工进行对比测试外，还应选择一组没有经过培训的员工进行对比测试，这种测试更前进了一步。把受训组与对照组测试的结果进行对比，可以反映出培训的实际效果。根据上面的举例，受训者的生产效率从培训前的每天生产3台提高到培训后的每天生产5台，而对照组的员工，在培训前的生产效率也是每天生产3台，现在的生产效率为每天生产4台，通过对比可以得出培训对生产效率的提高程度是每天多生产1台。为了保证测试效果的真实性，受训组员工和对照组员工，除了在培训方面有所不同之外，其余的任何条件都要一致。这种评估方案主要用于行为层与结果层的评估。