人员培训与开发

人的成长是一个相对漫长的渐进过程，因此，组织应该针对人力资本状况和特点开展人员培训与开发。这里的培训（training）与开发（development）是两个有差异的术语。员工培训是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能和对工作绩效起关键作用的行为。员工开发是指为员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动以及个性和能力的测评等活动，它以未来为导向，要求员工学习与当前从事的工作不直接相关的内容。随着培训的战略地位的凸显，员工培训变得越来越重要，培训与开发的界限已日益模糊。现在，两者都注重员工与企业当前和未来发展的需要，而且员工、经营者都必须接受培训与开发。

7.3.1　人员培训开发的内容与形式

人员培训的内容与形式必须与企业的战略目标、员工的职位特点相适应，同时考虑适应内外部经营环境变化。

1）人员培训的内容

一般地，任何培训都是为了提供员工在知识、技能和态度三方面的学习与进步。

（1）知识的学习

知识学习是员工培训的主要方面，包括事实知识与程序知识学习。员工应通过培训掌握完成本职工作所需要的基本知识，企业应根据经营发展战略要求和技术变化的预测，以及将来对人力资源的数量、质量、结构的要求与需要，有计划、有组织地培训员工，使员工了解企业的发展战略、经营方针、经营状况、规章制度、文化基础、市场及竞争等。依据培训对象的不同，知识内容还应结合岗位目标来进行。如对管理人员则要培训计划、组织、领导和控制等管理知识，还要他们掌握心理学、激励理论等有关人的知识，以及经营环境如社会、政治、文化、伦理等方面的知识。

（2）技能的提高

知识的运用必须具备一定技能。培训首先对不同层次的员工进行岗位所需的技术性能力培训，即认知能力与阅读、写作能力的培训。认知能力包括语言理解能力、定量分析能力和推理能力等三方面。有研究表明，员工的认知能力与其工作的成功有相关关系。随着工作变得越来越复杂，认知能力对完成工作显得越来越重要。阅读能力不够会阻碍员工良好业绩的取得。随着信息技术的发展，不仅要开发员工的书面文字阅读能力，而且要培养员工的电子阅读能力。此外，企业应更多培养员工的人际交往能力。尤其是管理者，更应注重判断与决策能力、改革创新能力、灵活应变能力、人际交往能力等的培训。

（3）态度的转变

态度是影响能力与工作绩效的重要因素。员工的态度与培训效果和工作表现是直接相关的。管理者重视员工态度的转变使培训成功的可能性会增加。受训员工的工作态度怎样？如何形成？怎样受影响？这既是一个复杂的理论问题，又是一个实践技巧。通过培训可以改变员工的工作态度，但不是绝对的。关键的是管理者工作本身。管理者要在员工中树立并保持积极的态度，同时善于利用员工态度好的时间来达到所要求的工作标准。管理者根据不同的特点找到适合每个人的最有效的影响与控制方式，规范员工的行为，促进员工态度的转变。

2）人员培训的形式

为适应不同的培训目的、不同的培训内容、不同的受训者等，人员培训的组织形式也多种多样。

（1）按培训职能部门的组建分类

①学院模式，即企业组建培训部门，看起来非常像一所大学结构。培训部门由主管人会同一组对特定课题或特定的技术领域具有专业知识的专家共同领导。专家负责开发、管理和修改培训项目。

②客户模式，即企业组建培训部门负责满足公司内某个职能部门的培训需求，使培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训者的专业技能相一致。但培训者必须了解经营需要并不断更新培训课程和内容以适应这种需求。

③矩阵模型，即企业组建培训部门能适应培训者既向部门经理又要向特定职能部门的经理汇报工作的模式。培训者具有培训专家和职能专家两个方面的职责。它有助于将培训与经营需求联系起来；培训者可以通过某一特定的经营职能而获得专门的知识。

④企业办学模式，利用企业办学组建职能部门趋向于提供范围更广的培训项目与课程。该模式的客户群不仅包括员工和经理，还包括公司外部的相关利益者；企业一些重要的文化和价值观将在企业大学的培训课程中得到重视；它保证企业某部门内部开展的有价值的培训活动能在整个企业进行传播。

⑤虚拟培训组织模式（virtual training organization，VTO），它与传统培训部门的最大区别体现在结构上，传统的培训组织趋向于由固定的从事某一特定职能如指导设计的培训者和管理者来运营。而VTO中的培训者的数量则根据对产品和服务的需求不同而变化。培训者不仅要具有专业能力而且能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务。

目前，不论公司规模大小，按虚拟培训组织、企业办学模式来组建培训职能部门呈现出上升趋势。

（2）按培训的对象分类

按照培训的对象，培训有管理人员培训、专业技术人员培训、基层员工培训及新员工培训。管理人员培训主要让他们掌握必要的管理技能，以及新的管理知识与理论、先进的管理方法。专业技术人员培训是让他们提高专业领域的能力，旨在提高其新产品研制能力；同时培训财务、营销知识、时间管理、信息管理、沟通技巧、团队建设、人际能力、指导员工、外语等方面的知识与能力。基层员工培训让员工操作技能提高，培训是针对不同岗位所要求的知识与技能而言。新员工培训，即为新进入企业的员工指引方向，使之对新的工作环境、条件、工作关系、工作职责、工作内容、规章制度、组织期望等有所了解，使其尽快顺利地融入企业并投身到工作之中。

（3）按员工培训的时间分类

培训有全脱产培训、半脱产培训与业余培训等。全脱产培训是受训者在一段时期内完全脱离工作岗位，接受专门培训后，再继续工作。半脱产培训是受训者每天或每周抽出一部分时间参加学习的培训形式。业余培训是受训者完全利用个人业余时间参加培训，不影响正常生产或工作的培训形式。

7.3.2　人员培训开发的方法

1）在职培训

所谓在职培训，就是员工不脱离工作岗位，在“干”中“学”。具体分为教练法和工作轮调法。教练法是由一名有经验的员工或受训者的直属主管来施予训练。方法是先让受训者观察主管的操作法，然后在边做边学中提高受训者的技能。工作轮调法是有计划地让员工（通常是未来的管理人员）从一个部门转移到另一个部门，从事不同部门的实际工作，体验和了解本单位更广泛以至全局的工作，扩大眼界，积累经验。

在职培训的优点：一是培训所用经费少，受训者边学边干，不需要工作地点以外的教室和正规化培训所需的教学仪器和教材；二是受训者能够迅速得到工作绩效反馈信息，能使学习效果很快提高。进行在职培训，必须首先对培训人员进行严格训练，使他们明确培训目的，掌握教育规律和培训教学方法，并以认真负责的态度去进行培训。

2）脱产培训

脱产培训指员工脱离实际工作岗位去学习所在岗位的工作技能。常用方法分两类：

（1）传授知识类

培养分析问题和解决问题的能力及技术技能，能迅速有效地传达知识，但属单向沟通，无反馈，受训者处于被动地位，参与程度低，培训者不能了解受训者的个体差异和培训效果。具体方法有讲座法（适合理论知识和技术性技能的传递）、录音磁带及光盘、录像、影片、幻灯片等方法（可用来清晰地演示技术性技能，生动形象）等。

电脑辅助教学是采用计算机进行教学。由于计算机的普及和应用程序的迅速发展，可以把大量教学内容编写为计算机软件进行学习。

（2）发展技能类

这种训练是为满足受训者未来发展需要所进行的培训。它包括模拟训练、实验室练习、实地工作训练、管理游戏、案例分析、角色扮演、计算机模型练习等方法。

模拟训练主要是为受训者提供类似真实设备工具的模型，以供操作技能的学习训练而用。

实地工作训练是受训者的实习训练。实地工作训练比模拟的环境更具真实感，有助于体验工作实际，接受有关的训练。

管理游戏是一种管理人员的模拟训练。其方法是将受训者分成几个小组，每组代表一个企业，然后根据游戏规则和企业目标，负起管理人员的责任，对各项业务工作诸如广告费、生产量、存货量、产品种类、售价、聘任职工人数等作出决策，以训练学员解决问题和策划的能力。

案例分析是将介绍企业一些管理问题的文字资料，发给受训者进行分析或评价，提出解决问题的对策或建议，以提高受训者分析问题和解决问题的能力。案例一般分为分析决策型和描述评价型两类。案例教学不是为了了解一项独特的经验，而是在于自己在探索和切磋怎样解决问题的过程中，总结出一套适合自己的思考问题、分析问题的方法，学会独立解决问题，作出决策。

角色扮演是先设置某种管理情景让受训者易地而处（临时调换工作岗位），真正体验到所扮演角色的感受及行为，理解不同角色所担负的任务与困难，从而改变自己原先的态度与行为。这种训练方法多用于改善人际关系和处理冲突事件方面的训练。用角色互调的方法，彼此易地而处，则能亲身体会对方的处境，从而减轻彼此之间的误解。

7.3.3　人员培训开发的过程

1）培训需求评估

培训需求评估是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。培训需求信息的收集多采用问卷调查、个人面谈、团体面谈、重点团队分析、观察法、工作任务调查法。

2）培训规划制定

培训规划是指对企业组织内培训的战略规划，企业培训规划必须密切结合企业的生产和经营战略，从企业的人力资源规划和开发战略出发，满足企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性和培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容、培训方式。

3）培训的实施

制订好了培训规划后，接下来的工作就是实施培训。这方面，国内外的研究学者关注得比较多的是采取怎样的培训方式进行培训，认为多样化的培训方式将比传统的讲授式培训达到更好的效果。

4）培训效果评估

培训效果评估，其研究培训方案是否达到培训的目标，评价培训方案是否有价值，判断培训工作给企业带来的全部效益（经济效益和社会效益），培训的重点是否和培训的需要相一致。科学的培训评估对于分析企业培训需求，了解培训投资效果，界定培训对企业的贡献，非常重要。目前使用得最广泛的培训效果评估方法是柯克帕特里克的培训效果评估体系。成本—收益分析也是一个比较受推崇的方法之一，这种方法可将培训的效果量化，让企业可以直观地感受培训的作用。