整合营销创新制胜

第三十三篇　整合营销创新制胜

——普润地产之一、二手联动整合营销模式

一、迅速崛起的普润地产

——资源整合和体制创新成就普润地产

普润地产成立于2003年，注册资金2000万元，是由浩源房产(原中原国际)、金丰易居、上房置换和鹏欣集团协手共创的大型房地产流通服务企业。

早在1998年就曾获得上海市经纪人行业优秀企业“金桥奖”的普润地产代理团队拥有近十年的资深经历，足迹遍步上海、南京、宁波、无锡、武汉、青岛等全国各大一线城市(见图1)，成功代理了公寓、写字楼、商用物业、酒店式公寓等各式业态一百多个知名项目(见附录)，公司年代理销售额超过20亿元。多年来，普润地产代理团队以其超前的经营理念、敏锐的市场观点、卓越的策划能力与极富专业精神的团队，在业界赢得了“皇牌代理，信心标志”的市场美誉。

图1　普润地产业务区域分布图

2004年，普润地产中介部荣获“上海市民诚信中介奖”、“上海市民放心中介奖”等殊荣。

2005年4月普润地产在“中国房地产策划代理百强企业”排行榜中荣列第11名，在“华东地区房地产策划代理企业”排行榜中荣列第7位。同时，普润地产王德生总经理荣获“2005年度中国百强企业家”殊荣。

普润地产从一开始就清醒地认识到在房地产市场中终端消费者的重要性。谁能最终拥有终端消费者，谁就能在激烈的市场竞争中立于不败之地。“得客户者得天下”人人明白，而如何低成本地长久得到终端客户是关键问题。

经过对上海房地产市场十几年发展道路的深刻分析，在“创造美好生活”的公司使命的号召下，普润地产整合国内四家优质资源，大胆进行机制创新，创造性地探索出了一条一、二手联动的整合营销之路。

今天的普润地产，以其独具竞争力的品牌、规模、专业和资历，力争成为房地产开发一张品牌的设计师和护航者，以一手代理、二手中介和商业服务的强大联动策略在上海地产界开辟一条新的航线。

图2　普润地产业务路线图

二、普润地产的资源整合战略

普润地产的核心竞争力在于其强大“整合资源的能力”，这种能力来源于普润地产具有一套由组织、流程和制度构成的系统，资源在这个系统里能得到最优化的配置，从而使每一个业务环节都能得到公司最全面、最系统的支持，最终达到每一个业务环节都能体现公司的最高水平。

普润地产的资源整合内容包括以下几个方面。

1.品牌资源整合

普润地产整合了浩源房产、金丰易居、上房置换、鹏欣集团四大品牌资源，整合后的普润地产拥有房地产开发、一手房策划代理、二手中介等购房置业全程业务线，其完备的业务线是其他房地产策划代理企业以及房屋中介企业所无法比拟的。

(1)浩源房产。

浩源房产是获建设部“百家放心中介承诺”上海地区的八家中介单位之一，同时也是建设部上海地区唯一推荐的“世纪中介单位”。浩源房产经手项目超过百个，业绩遍布全国各大城市，具备市场、企划、广告、销售全程营销综合竞争力。

(2)金丰易居。

金丰易居是A股上市公司金丰投资旗下专业从事房地产策划与销售代理的品牌企业，注册资金6500万元，在地产界拥有雄厚的资金实力。

2002年，金丰易居在上海地区完成新楼盘销售50亿余元，内容涉及酒店公寓、别墅、新城市主义住宅、郊区住区等，其中在“酒店式公寓”、“小户型住宅”销售领域取得了令人瞩目的业绩。

集团秉承“让中国人住得更好”的宗旨，其首创的“易居会”成员已吸纳了10万余名注册会员，建立了牢固的市场根基。

(3)上房置换。

上房置换是上海二手中介市场的龙头企业，其“放心中介”的品牌形象已深入人心。目前，上房置换已拥有250多家门店，其门店网络遍布上海乃至全国各个区域。

(4)鹏欣集团。

鹏欣集团是以房地产开发为主，基础设施投资、金融和高科技开发等多元并进，高速发展的大型企业集团。集团现有全资、控股子公司十多家，资产达10多亿元，并于2000年12月顺利通过了ISO9002质量体系认证。

鹏欣集团先后成功开发了“创世纪花园”、“鹏欣绿苑”、“虹口现代公寓”、“奥玎豪园”、“爱里舍花园”、“城市经典”和“虹桥商务别墅”等知名楼盘，总开发面积达百万平方米，进入上海房地产开发企业50强。

2.人力资源整合

在“和而不同”的公司文化指导下，普润地产的领导者一直秉承海纳百川的用人原则，给员工的事业天地提供了无限升值空间。目前员工人数已超过300人，普润地产特有的企业魅力吸引了大量来自香港、台湾等地的业界精英，不同风格的经营理念、运作模式和管理方式汇聚普润地产，使公司实现了国际化与本土化理念的最佳组合，组成了一支声势壮大的国际化团队。

3.客户资源整合

一手代理+二手中介+商业服务=庞大的客户体系

普润地产所特有的一、二手、商业联动策略，加上普润地产客户会的运作，为客户提供了一手房买卖、二手买卖租赁、投资咨询等各领域置业全程服务，真正做到一站式体制，目前已拥有有效客户信息近50000条，成为一个强大的客户数据库。

表1　普润地产客户资源表

4.信息资源整合

普润地产拥有数量庞大的门店网络，如何保证各个门店之间紧密、快捷、有效的运行是个非常有挑战性的问题。普润地产坚持以信息创造企业价值，以信息提高企业竞争力，以网络技术实现供应链、客户链、市场链的沟通与整合，做到信息同步、即时更新，这样普润地产全线中介门店都能让客户获得最新鲜的资讯，普润地产每一项定位决策均有科学的数据依据。

图3　信息资源整合示意图

5.专业资源整合

公司设立了独立于项目部以外的“中央企划中心”，作为专业技术支持部门，不断收集优秀立面、房型、营销思路和经典案例，并对公司的一、二手掌握的盘源和客源进行分析，对特殊物业及不同市场进行专题研究，大大提高了公司项目运作的专业水准和成功率。

三、一、二手联动的普润地产整合行销模式

整合了四家国内优质企业资源后的普润地产，拥有了完整的一手代理和二手中介业务线，这也是普润地产所拥有的其他竞争企业无可比拟的优势。但是，拥有完整的业务线，并不就代表其必然的竞争胜利。事实上，单看一手房代理，普润地产比不过金丰易居·上房销售，光说二手房中介，普润地产也暂难与中原抗衡。在长期的实践中，普润地产创造性的摸索出了一套一、二手联动的整合行销模式。

1.普润地产的一手代理

普润地产一手团队拥有近十年资深经历，其代理的项目分布在上海、南京、宁波、无锡、武汉、青岛、大连、哈尔滨等全国各大一线城市，代理的物业类型包括公寓、写字楼、酒店式公寓等各种业态。代理的知名项目超过一百个，年代理额超过百亿。普润地产一手代理并不仅仅局限于帮开发商卖楼盘，而是有先进的运营理念，全方位为开发商服务。

2.普润地产二手中介

普润地产中介团队全线进军上海中介中高档市场，打破传统引入全新链式服务理念，采用先进的信息网络系统，整合公司资源和优势，使每个客户感受整个团队的全方位服务，享受立体化购房的方便快捷。普润地产中介领先开辟具有资深经验的豪宅组、办公楼组和商铺组，以更专业、更权威的顾问者身份提供细致周到的服务。

图4　普润地产二手中介组织体系图

3.一、二手联动的普润地产整合行销模式

单看一手房代理，普润地产比不过金丰易居上房销售，光说二手房中介，普润地产也暂难与中原抗衡。但普润地产的优势在于整合了一手代理、二手中介、商业地产全线联动的强大资源，通过一、二手联动的整合行销模式达到供应链、客户链、市场链的沟通与整合。在普润地产代理的楼盘之中，一、二手联动的行销手法已经广为运用，这不仅为开发商节省了资金，也很好地锻炼了销售队伍，是实践中真正的整合行销团队。

(1)一手、二手联动，“1+1＞2”，资源整合、优势互利。

一、二手联动、总部与跨区域分公司联动是普润地产房产营销在传统单一“售楼处+广告”的直复营销渠道上的一次突破。普润地产代理的物业可以更低的成本、更广泛的受客面、更快的速度推向市场。

图5　一、二手联动示意图

普润地产的一、二手联动，是将新房放在中介门店，配以该楼盘的海报、广告等，吸引客户眼球;同时，利用中介的客户资源，帮助新盘积累客户，并组织客户前往售楼处看房。通过这样的方式，一手楼盘可以获得更多与客户接触的机会。中介门店每天都在与客户打交道，因此中介门店在日常二手房的销售中已形成了一个强大的网络平台，对楼盘房源的推广力度要强大很多。通过中介经纪人推广新盘，在人员数量和专业水准上，都可以给购房者提供更为周到、专业的服务。同时，中介门店具有一定的品牌效应，可以对客户进行跟踪服务，客户能享受到全方位的房地产服务;中介门店帮助客户分析市场，并与客户自身的需要做对比，以此帮助客户选择最适合的房源。

(2)一、二手联动的组织体系支持。

普润地产一、二手联动的整合行销模式给管理带来新的问题，但正是这一问题带来了普润地产组织体系的创新。为了满足一、二手联动的整合行销模式的管理需求，普润地产成立了中央企划中心，一改过去单纯围着项目转的运作模式，这在代理行业中是一个全新的创举。一、二手联动的整合行销模式对数据信息有非常高的要求，一、二手能否真正做到有效联动，很大程度上取决于是否有及时、畅通的信息流，为此，普润地产建立了中央数据库。

●中央企划中心

大多数代理公司的做法是围着项目转，普润地产特设的中央企划中心，做了一次彻底地角色转换，变被动为主动。中央企划中心有自己的市场部、广告部、企划部，日常主要工作职责不再是配合项目，而是进行系统的分析研究，比如通过“企划支持系统”这一软件平台，收集市场上好的立面、房型、营销思路和经典项目，同时对公司的一、二手掌握的盘源和客源进行分析，以此为基础对特殊物业及不同市场进行专题研究，公司以中央企划中心为主专门成立了“技术委员会”，对公司接盘和操盘提供了非常专业支持。

中央企划中心专门负责全公司服务质量的把控和企业服务标准的建立，通过建设信息化项目管理平台和企划支持系统，从而保证每个服务项目和每个服务环节都能获得公司最全面和最高水平的支持。中央管理中心集中了最优秀的市场研发、企划和广告等资源，对产品和客户做系统深入的研究，以此对一、二手形成强大的支持。针对一手擅长产品推广、二手倾向于客户跟踪成交的特点，实行双方专业互补，对一手、二手的人员进行换位培训，做到即便是基层的业务员，也努力让其从宏观、微观上认识市场，大大提高了业务员对于客户咨询服务的质量。中央企划中心的设立，也解决了绝大部分代理企业所面临的异地业务发展、异地服务和异地管理的重要课题。

●中央数据库

普润地产非常重视信息中心部门，信息中心的任务是为企业建立一个中央数据库(见图3信息资源整合示意图)。除了作为公司的档案馆、图书馆，中央数据库更承担了公司运作流程控制、促进各部门沟通协调，实现信息流转的重要使命。信息中心的软件开发部门，在不同层面设计软件信息平台，比如针对二手的业务运作系统、成交管理系统、针对一手的企划支持系统、项目管理系统等，同时还计划将人力资源、客户资源等信息一同归属到中央数据库，最大限度地实现信息沟通及资源共享。

●普润地产生活会

普润地产聚合了一手代理、二手中介和商业三大块资源，在现在的市场环境下，大量的次新房使一、二手盘源的界限越来越模糊，同时现在大多数一手项目均附带商铺，许多投资客户购买一手盘源后转而到中介市场转手，而普润地产的一、二手联动完全可以为客户提供一手房买卖、二手买卖租赁、投资咨询等全程服务，让每一个找到普润地产的消费者都能成为其永久的客户，真正做到一站式服务。目前普润地产生活会已拥有近40000名客户。

4.资源整合和一、二手联动整合行销模式经典案例

普润地产代理的南京益来名人城市酒店，通过资源整合和一、二手联动整合行销模式，创造了一个商业地产销售的奇迹。

南京益来名人城市酒店毗邻南京市政治商业中心鼓楼广场，与建设中的地铁鼓楼站近在咫尺，距火车站仅6公里，近观玄武湖，远眺紫金山，独擅地利之优。酒店由著名的美国大木设计、完全按照五星级酒店的标准来建造、运营，于2004年11月18日开始营业。酒店总高48层，是南京市标志性建筑，其中16～34层为客房，其余楼层为写字楼、商务中心、餐饮设施以及娱乐设施等高档配套。300多间五星级标准客房，7000余平方米的超级娱乐空间，6000余平方米的餐饮配套(内设谭家菜、湘菜等不同菜系)，硬件一流、设计前卫的多款客房，奠定了她在金陵酒店业航空母舰的地位。

通过对该酒店产品仔细的分析，普润地产将南京益来名人城市酒店定位于“酒店地产”，并总结出该酒店地产的两个核心卖点，由此进一步将客源定位于城市中产阶级投资客和专业房产投资客。

据此，普润地产制定了以下营销策略和营销组织方案。

(1)营销思想。

●海、南京、温州三地同时强销。

●抛开传统物业操作手法，以新颖独特的思路引爆市场的买点，创造独一无二的差异化营销战术。

●抛开传统的被动坐店式营销思路，率先引进走出去的“全员营销”、“强力直销”的手法，为本案的快速启动赢得先机。

●打破以一手房统领天下的格局，首次与二手房组成“联合舰队”，共同攻击本案的目标市场，拓宽营销渠道，为普润攻克高端客户探索一种新的模式。

●打破传统的区域性、集中性、围剿客户的战术原则，首次以几大战场“同时攻打、文武手段、立体运作”的多元化战术。

(2)营销战略。

营销的前期、开盘期以及持续期采取不同的营销战略。

前期：软文铺垫，利用一切资源积累客户。

开盘：三大战场同时开战，以“全员化销售”模式，通过前期促销、集中式媒体轰炸及集中产品推介会方式强销。

持续：在前期去化50%的前提下，持续前期战略思想，略作调整，一鼓作气，完成去化。

(3)营销渠道。

●南京：售楼处(准备专门会场用做集中式推介)+媒体广告+DM直邮

●上海：普润客户会+门店推介+通过媒体广告召集投资客户资源(看房团至南京)

●杭州：金丰门店网络+客户看房团至南京

●温州：媒体广告宣传+媒体客户资源(推介会)+看房团至南京

(4)营销组织方案。

①营销组织架构

上海中央监控中心收到传真订单后，即时进行销控，其后三地所有销售处网络销售平台即显示此单元已售，不可再被下定。

②客户确认方式。

为避免三地产生客户确认纠纷，如杭州推广产生的意向客户在南京签合同等现象，特通过网络销售平台及中央监控中心“双保险”进行客户确认。

●三地任何一地在产生意向客户的同时，应尽量让客户签订小订单(即意向书)，如无法签小定，则争取让客户签订《看房确认单》，客户可凭单至南京现场看房、入住，同时各销售处将客户信息输入网络销售平台，作为备案。另外，即时将《看房确认单》传真至中央监控中心。

●因中央监控中心根据《看房确认单》或《意向书》内容将客户信息输入网络销售平台，所以《看房确认单》及《意向书》应包含姓名、固定电话、手机、对应业务员等详细信息，这样客户如在其他销售处被重复输入，网络销售平台将提示客户信息已登记(同时显示相应的业务员)，无法再次登记。

图6　营销组织结构图

●如是，则确保客户的“权属”清晰，不至于产生纠纷。

③业务员确认方式

●因项目推广采用了“全员销售”的全新模式，涉及到三地数以百计的业务人员，因此业务人员的业绩确认也非常必要。

●当业务员签订《看房确认单》、《意向书》或大定合同时，应同时登记自己的姓名、门店信息和员工编号等，当合同传真至中央监控中心时，则将相应信息输入网络销售平台。

●这样，通过网络销售平台，每一个意向客户和每一套出售单元都能显示出相应业务员的详细信息。

四、资源整合走出创新之路

虽然拥有十年之久的行业经验，但普润地产从未停止过变革与创新的探索，在众多资深品牌垒起的平台上，普润地产还在不断超越：

●新企业文化

不间断培训体系+晋升激励机制+员工企业目标同步=企业凝聚力

●新价值观念

发展商+消费者+市场+员工=多方共赢策略

●新人才高地

目前普润地产员工中硕士学历10人、本科学历32人、专科学历48人，高学历人员工已超过总人数的60%。

●新战略联盟

作为利润的实现阶段，营销企划在房产领域中的地位已远远超出建筑本身，俗话说：“术业有专攻”，普润地产坚信：“我们对市场的把握将是发展商创造高利润的保障。”

●新资源整合

在市场调研、建筑设计、环境规划、物业管理等房地产运作的各个流程中，普润地产拥有一批实力强劲的合作伙伴，打破传统上分兵作战的零散模式，实现真正意义上的资源整合。

1.创新性人才战略

虽然普润地产2003年才成立，但它也并不是一个由零开始的新创品牌，更不是一个“后起之秀”，它是一个具备浩源房产、金丰易居、上房置换、鹏欣集团四大业界名企优势资源的企业，仅其雄厚的产业背景就令业界不敢小觑。这归功于普润地产极富创新机制的人才战略。可以说，未有普润地产，先有普润地产的领军人物以及普润地产的精英团队。

普润地产的领军人物本身就是优势资源整合的化身。王德生，上海普润房地产顾问有限公司总经理，一个行事低调的人，但是熟悉上海房地产中介代理行业的人都知道，他是一个在业内驰骋多年的老将，早在1985年就在上海市房地局主管房地产交易处室工作，1990年在上海市房地产交易所工作，随后和香港中原一起组建上海中原地产，是上海中原最早的创始人之一，在1993～2000年里担任中原地产的总经理。后出任上海房屋置换股份有限公司常务副董事长。2003年底房地产四大业界名企浩源房产、金丰易居、上房置换和鹏欣集团进行优势资源整合，在上海浩源代理有限公司基础上增资扩股组建上海普润房地产顾问有限公司，王德生担任总经理职务。

在领军人物王德生的带领下，普润地产创立了一套极富有创新的人才机制：搭建平台，事业留人，创造企业、个人的发展空间。

有着十来年从业经验的王德生看来，一个中介代理企业要做大做强，必须拥有优秀的人才，把握独特的资源。王德生曾经说过：“现在代理公司都是年轻人，年轻人总是要求发展的，刚工作的时候可能薪水、金钱能吸引他们，但最终他们更看重事业的发展。企业必须要能给他们提供一个发展的平台，哪天提供不了他们发展的平台了，就不要留他，高高兴兴送他走。要让员工明白工作是为自己做的，不是为公司做的，只有为自己做才能做得更好”。

2.创新性融资战略

普润地产在整合国内关联优质资源后，还不拘一格地探索中外优质资源整合模式，迅速、低成本地拓展海外渠道。

2005年4月25日，澳大利亚联邦银行全资子公司——澳金投资与金丰易居·普润地产正式结为战略合作伙伴。这种外资咨询服务机构与房地产企业间资源整合、共拓渠道的合作方式在国内尚属首创之举。普润地产与澳金投资此次跨平台、跨国界的国际化战略合作开拓了中外地产金融新模式。

澳金投资的母公司澳洲联邦银行系澳大利亚最大的公开上市商业银行，在英国、美国、新西兰、日本、新加坡等12个国家布有分支机构。而金丰易居·普润地产是中国房地产流通领域惟一A股上市公司——金丰投资的下属公司，并依托全国房地产经纪百强之首的上房置换，是上海为数不多的兼具二三级市场资源及联动实力的企业。与以往仅仅体现在融资和按揭方面的合作不同，根据双方约定，金丰易居·普润地产可利用澳金投资母公司在海外的分支机构，作为全球性的推广平台，将其代理的项目进行全球同步发售，而澳金投资同样可以利用金丰易居·普润地产的下属门店，进行金融产品的推广业务。此外，双方还在按揭服务、项目资源利用、客户共享方面达成合作意向。

“在金丰投资拟向房地产开发企业转型的过程中，金丰易居·普润地产的门店网络在销售经营上发挥了不可忽视的作用，正是考虑到后者所拥有的强大销售终端网络，澳金投资决定选择其作为华东区战略实施的重要合作伙伴之一”，澳金投资高层章利华小姐表示。而普润地产王德生总经理则认为，实行渠道共享，无疑是低成本迅速扩宽渠道的最佳途径。在市场竞争日趋激烈的情况下，营销渠道成熟的企业实行强强联手形式，有利于双方取得共赢的局面。

3.创新性企业文化

普润地产的公司文化：和而不同。

“和而不同”是普润地产“学习型协作团队”的文化特性的完美诠释。

“和”是态度上团结，方法上协作，结果上“共赢”;“不同”是独立，是创新，是活力。

“和而不同”是平等交流、互相协作、独立创新、整体前进。

普润地产是一个向心力极强的整体，大家精诚一致，为同一个目标而奋斗。普润地产倾听全体、互相学习，每个人无论职位高低，都既为大师，也为学生。

普润地产推崇创新，把不断创新作为企业前进的推动力和保持市场领先的竞争力。

普润地产尊重个体，鼓励自我创业，员工的梦想有多大，普润地产的舞台有多大。

“和而不同”是一个最能概括普润地产团队精神的词，普润地产是一个向心力极强的整体。在“和而不同”的文化氛围里，每一个来普润地产的员工都很容易融入团队，接受团队的影响而变得努力向上。但是每一个员工又都具有独立的精神个体。每个普润地产员工“和”而“不同”，既精诚一致，又自主创新。而将普润地产独立个体串联在一起的是普润地产的组织框架。一位房地产业内人士曾尖刻地批评，在中国的房地产开发企业中，没有企业家，只有项目经理。事实上，这种现象在中介代理行业中也存在，更多的人是在做项目，而非做企业。常常会因为一个人的离开，整个公司就完了，靠的是个人，不是组织。而普润地产更多的是强调组织的能力，这个组织必须具备创新能力和精神。普润地产非常注重企业文化，战略目标和组织架构的设定，同时，企业文化又是要保证每一个员工自觉地为这个目标努力拼搏。在企业实现目标的同时，员工也能实现自己的价值，尽管现在许多细节还在讨论探索之中，但这个理论已经在普润地产深入人心。

4.创新性营销案例解读

普润地产一系列创新机制和战略取得了丰硕的成果。在普润地产代理的项目中，几乎每一个项目的营销策略都不拘一格，极富开创性。极富创新精神的普润营销团队，策划了一个个营销精品，发掘客户产品潜在价值。

(1)康虹园——开创了上海个体楼盘展销会的先河。

位于沪青平公路的大型内销别墅小区康虹园，其小区有普通公寓、复式公寓、联体别墅、多层公寓四种不同类型、不同档次的物业，市场定位较复杂，广告的诉求内容较易顾此失彼。普润地产在操作此项目过程中对周边的环境及物业进行了周密的调研，结合市况，发现在当时市场的消费状况下，复式公寓这类型的物业呈愈渐热销态势。于是普润地产说服发展商在规划设计允许情况下，将一些联体别墅和独立别墅，改建成复式公寓。果然一公开销售，复式公寓就被一抢而空，供不应求。

同时，康虹园的内销房能享受康虹花园外销房设施，包括投资500万美金兴建的外销VIP会所，普润地产利用此利益点，进行主诉求，创造性地举办了“康虹园小区楼盘展销会”，开创了上海个体楼盘展销会的先河。

在展销会期间对广告进行独特处理，将媒介诉求淡化、悬念化，用馈赠的手法(即“看房送大礼”，凡至展销会看房的客户均能获得享受康虹花园一期房内的VIP会所消费抵用券一张，一旦客户购房成交，则“贵宾卡”即刻生效。)吸引客户亲临展销会及物业现场考察物业。展销会期间由公司专业的营销人员向客户进行详尽的物业介绍，并配专车接送看房，并带客户参观一期的“康虹花园”现房，进行现场销售。3天看房人数64车次达600多人，并签订认购书38套。两次展销会成功售出物业近百套，展销会现场还出现了抢购的场面。经过八个月的销售期，本案的销售率达100%。

(2)海湾大厦——“文化营销”与“功能转化”的经典战役。

位于黄浦路外滩的内销综合楼海湾大厦，原先的定位是售价9000元/平方米的写字楼，普润地产针对其所处的特殊地理位置——外滩边缘，从更深的程度进行挖掘，结合外滩古老而富有神奇色彩的历史背景，一方面说服发展商把物业由内销转为外销，另一方面把办公楼的物业性质转化为酒店式服务公寓，并实行文化营销，利用物业所特有的风景及品质与所处的地段塑造百年收藏品的概念，通过包装使其一跃成为外滩第26幢经典建筑(外滩原有25幢历史悠久的经典建筑)。在物业销售期间，普润地产将普通的内销写字楼奇迹般地升值为最高单价4200美金/平方米的酒店式公寓收藏珍品，创出迄今为止上海外销公寓房销售单价的极限。

(3)桃花源田庄——“细分市场”前提下的差异化定位策略。

位于莘庄莘松路青九路交界处，所处区域正成为上海内销别墅热点区域，但由于大多数发展商市场调研不充分、产品定位单一，引起了激烈的价格竞争。普润地产针对该类物业所面临的区域价格竞争问题，并在充分研究消费市场的前提下，提出“区隔客户、细分市场”的市场定位策略，截取别墅客户中的高端需求，要求发展商充分进行本项目高质量、高水准的小区长远规划及精良的建筑设计，提升物业品味，力图使“桃花源田庄”在区域中脱颖而出，成为区域内独具一格的第一流内销别墅，树立经典的文化品牌，摆脱区域价格战，以其独特的品位、品质和高于一般内销别墅市场均价的市场定位使其更具竞争力。其中的中式园林设计、小区河流、欧式小街和丰富的人文气息，为产品差异化奠定了基础，也为该案主题的营造创造了条件。最终本案一跃成为该区域品质最优、品牌最响的别墅精品。致使该物业价格从开盘的3888元/平方米一路攀升至4800元/平方米，并带动了该区域各类别墅价格的上涨。

(4)巴黎时韵——“第四种物业”横空出世。

本案位于上海襄阳南路、建国西路口，原先规划为单幢办公楼，由于该项目土地成本高于正常成本2000元/平方米左右，几乎无法在市场上立足。普润地产说服发展商改建成个人酒店式公寓，创造性地提出“小单元私人酒店”的产品概念，以低总价消化高单价的抗性，经过半年多的前期策划，项目于2002年一月底切入市场，项目尚未开盘即轰动了整个房地产市场，通过金卡、银卡的发放，在11000元/平方米的价格基本线上，预定客户远远超出了物业可供应的单元总数，最后应发展商的强烈要求，以11700元/平方米的“产权式商务酒店”开盘销售，成功塑造了“第四种物业”概念，并以均价12300元/平方米的高价成为上海市场上最具个性与特色的高档楼盘之一，3个月销售率已经超过了90%。

(5)奥玎·宫廷·别墅——差异化和唯一性开创“服务营销”概念。

“奥玎·宫廷·别墅”位于虹桥高尚别墅区内，由成功开发“创世纪花园”、“江南山水”的上海鹏欣(集团)有限公司投资开发，是普润地产2001～2002年度操作的又一个大型项目。

本案由于发展商对容积率的高要求(0.8容积率)和利润期望值的过高(均价不低于250万/幢)，规划形态为联排别墅，作为全程策划代理方，普润地产对该项目作了周密的分析与企划，将其联排别墅的市场共性上升为“宫廷·别墅”的概念，以“全面改写豪宅空间理念”的全新理念，预埋了项目本身独一无二的“五大创举”，用“个性别墅，王者之风”的广告总精神，使大众化的产品具有了没有可比性的差异化和唯一性。

为了充分突出项目的特点和树立物业品牌，公司从长远的角度出发，培训了一批“特别的”业务员，严格要求在销售过程中绝不欺骗客户、绝不隐瞒事实，对来访客户实行“购房指导”，并为客户推荐合适的其他物业(已明确非本案客户)的销售办法，获得了广大购房客户的一致好评与长期的信任。本案自2001年5月18日开盘销售以来，经过短短的10个月时间销售率已经超过了

(6)格兰云天——“全程营销策划”的成功实践。

本案位于宁波市鄞县中心区，普润地产通过详尽的市场调查及市场状况分析，结合开发商特点，对该项目进行了精确的定位，策划建造中高档品味的大型社区，本着“以人为本，尊重生活”、“立足现代，放眼未来”、“引入符合时代特征的空间理念”、“创造环境，提升价值”的规划思想，对其产品品种及比例、空间布局、开发周期、案名等提出一系列完整的构想与建议，将其打造成为宁波市乃至整个浙江省的独具特色的格调社区。

普润地产把项目定位为“宁波首座25万平方米原创型花园住宅社区”，以拥抱天地，亲近自然为广告推广总精神。在规划设计过程中，普润地产与设计师一起进行“私有环境”概念的大胆实践，秉承环境景观“人人均享”的设计宗旨，把传统的“里弄空间”布局与德国“现代休闲生活”的理念进行完美柔和，并开创性地在宁波实践“四明式”和“内庭式花园”的户型布局。

附录　普润地产所代理的项目

1.办公楼/商务酒店

2.商业项目

3.上海地区——住宅

4.江苏地区

5.其他地区