价值链与供应链的基本含义

3.3.1　价值链与供应链的基本含义

近十年来，企业所处的环境正发生着根本性的变化:市场需求日益多变，技术进步突飞猛进，产品的生命周期越来越短，企业的竞争优势已不仅仅取决于产品的质量、价格、售后服务等，而在很大程度上取决于企业自身是否对市场的变化具有快速应变的能力。与之相应，企业的管理模式也经历了从“纵向一体化”向“横向一体化”的转变。“横向一体化”形成的是一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”，由于相邻阶段企业表现出一种需求和供应的关系，当把所有相邻企业以此连接起来，便形成了供应链(Supply Chain)。这条链上的结点企业必须达到同步、协调运转，才能使链上的所有企业均能获益。难怪有人说，21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。供应链管理的思想精髓是把主要精力放在企业的核心业务上，充分发挥核心业务为企业带来的核心竞争力。同时，与全球范围内的合适企业建立战略合作关系，企业中的非核心业务由合作企业来完成。因此，在这种管理模式下，为了保持企业最核心的竞争优势，外包成为许多企业的首选。

无独有偶，竞争战略专家迈克尔·波特在其《竞争优势》一书中提出了“价值链”的概念及其相关的国际竞争论述。波特认为，企业是一个综合设计、生产、销售、运送和管理等活动的集合体。企业要生存发展，必须为企业的股东(Share Holders)和其他利益集团(Stake Holders)(员工、顾客、供应商等)创造价值。如果把企业这个“黑盒子”打开，可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又互相关联的经济活动，或称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。每一项经营管理活动就是这一“价值链”上的一个环节。对于企业来说，“价值链”可以分成两大部分:一部分为企业的基本增值活动，即一般意义上的生产经营环节，如材料供应、生产运行、成品发运、市场营销和售后服务，这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。另一部分则为企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。“价值链”的各个环节之间相互关联，相互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。根据产品实体在价值链的各环节的流转程序，企业的价值活动可被分为“上游环节”(材料供应、产品开发、生产运行)和“下游环节”(成品分运、市场营销和售后服务)。上游环节经济活动的中心是产品，与产品的技术特性紧密相关;下游环节的中心是顾客，成败优劣主要取决于顾客的特点。由于价值链各个环节所要求的生产要素各不相同，任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势，而不可能拥有全部增值环节的绝对优势。因此，不同的企业只能在具有比较优势的环节上发展自己的核心能力。而要实现各个环节对价值链增值的最大贡献，企业就必须在各自成功的关键因素——价值链的优势环节上展开合作，从而达到整体利益的最大化。

其实，供应链管理模式与波特的价值链理论相比，其基本思想如出一辙，强调的是任何一个企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强竞争实力。这就摒弃了企业过去那种“小而全”的经营模式，转而在全球范围内与相关企业建立最佳的合作伙伴关系，形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体，最终使自己成为世界上最具竞争力的企业。

无论是生产性行业还是服务性行业，企业的经济活动都可以用价值链进行分析，只是不同行业的价值链构成并不完全相同，“价值链”的各个环节之间相互关联、相互影响，特别是上一个环节对下面的环节有直接的影响。例如，原材料供应的及时与否、质量高低，对生产加工过程和产品质量有直接影响。但每个环节对其他环节的价值增值有多大影响，需视其在特定行业价值链中的位置重要程度而定。在某些价值增值环节上，本企业拥有优势，在另外一些环节上，其他企业可能拥有优势。为达到“双赢”的协同效应，相互在各自价值链的核心环节上展开合作，可促使彼此核心专长得到互补，在整个价值链上创造更大的价值。这是企业建立生产外包关系的原动力。

公司在处理自身与外部市场的关系时，越来越多地采用“价值链理论”的分析方法。即把企业的价值创造过程分解为一系列相互关联的增值活动，其中各个环节的经营管理活动之间相互影响，并共同决定整条价值链的收益。而单个企业不可能在所有环节都保持绝对优势，因为这样将要承担过大的投资支出及风险。因此，不同的公司只能在具有比较优势的环节上发展自己的核心能力。而要实现各个环节对价值链增值的最大贡献，就必须在各自的优势环节展开合作，从而达到互利共进的效果。要保持企业对某一产品和服务提供的竞争优势，关键是保持这一产品价值链上特定战略环节的竞争优势，而并不需要在所有的价值活动上都拥有核心专长。战略环节要紧紧控制在企业内部，而非战略环节的许多活动则完全可以通过联盟“虚拟化”。