重要人才的使用

第四节　重要人才的使用

在现代经济生活中，科技进步迅速、专业分工明确、信息数量剧增，人才的能力素质差异性相对较大。正是这种能力差异导致企业内部人员分工的不同，进而导致各自对企业贡献的不同。准确地说，“人力资源”，是指企业员工整体的劳动素质、生产技能和知识水平；而“人力资本”，是指劳动者投入到企业中的智力含量、技术水准、创新概念和管理方法的总称，它仅仅包括掌握核心技术的技术人员和拥有决策权力的经营人员，这两类关键人才的存在才真正体现出“人力资源”与“人力资本”的严格区别。这种人格化的、稀缺性的、高素质的“人力资本”，不仅已经成为企业最为宝贵的资源，而且已经作为崭新的、重要的资本要素对企业产出增长和资源增值起到了明显的、决定性作用。因此，如何使用重要人才已经成为企业人力资源增值问题中的重中之重，在一定意义上它将决定一个企业的前途和命运。

一、重用“关键的少数”

“用最少的人干最多的事”是现代管理最基本的效率原则。事实上，“八十比二十”的“重要的少数与琐碎的多数”的原理告诉我们，大约80%的价值来自于其中20%的因素，其余20%的价值来自于其余的80%的因素。这个原理也正适用于解释“人力资源”数量多而“人力资本”素质差之间根本矛盾。在一个组织中，那种“全能型”、“万斤油式”的人才不可能在每一个组织中都有，相反大多是在某一方面有所能而有所不能的“专才”或“偏才”。这些才华出众、能力过人、独当一面、以一当十的人，往往能够起到中流砥柱、不可或缺的重要作用，他们就是人们常说的“骨干力量”、“核心人物”，就是所谓的“关键的少数”，就是核心竞争资源或要素之一。可见，一个组织不仅需要“常规军”，而且还需要“特种兵”，不仅需要“精兵”，而且也需要“强将”。同样，企业内部那些掌握着最新知识或技能、能够从事“复杂劳动”或“核心事业”的能人、专家，既是知识的载体又是创新的主体，才能扮演企业经营管理过程的核心角色，才能成为企业核心竞争能力的动力，其产生的经济效果将是“事半功倍”即“倍增的简单劳动”。企业管理者在实际的用人过程中往往犯两种毛病：一是“武大郎开店——比我高的不要”；二是“张飞坐天下——只顾眼前”，即对重要人才的使用缺乏度量和远见。所以，正如曹操所说“常格不破，大才难得”，如果一个企业不善于发现和使用这样一些出类拔萃的能人、专家，充斥着大量价格相对低廉、难以深度开发的人力资源，那么就不可能成为一个创造奇迹的优秀企业。刘邦对自己如何使用张良、萧何和韩信这三个“人杰”的那段精妙论述，人们已耳熟能详了，卡内基的墓志铭所写的“这里安葬着一个人，他最擅长的能力是，把那些强过自己的人，组织到他服务的管理机构之中”，也反映了同样的道理。通用电气公司对人才的培养和使用的独到之处，就是它奉行“企业应该把出色的人才放在最重要的业务上而不是最紧急的业务上”的宗旨，最紧急的业务是今年的销售额和利润率，而最重要的业务是明年或后年该怎么办。所以，根据不同的形势需要，选用和授权适其能、尽其责的关键人才，“才取其长，用当其宜”，责成其完成上级交给的工作任务，是一个领导者或管理者高明之处。

二、防止关键人才的“叛逃”

人才如货币，总是流向善待他的地方。这是一种自然而然、无可厚非的市场行情，然而人才特别是关键人才的无偿流失或“跳槽”是资源最大的流失，因而也是资源贬值的一种表现。人才流失不只是资产损失，而且还包括智慧、经验、关系和感情的流失，这是其中的当然之理。对于一个企业而言，最可怕的灾难莫过于掌握公司关键技术或核心机密的优秀干部和员工投奔到竞争对手的阵营里去。很多国外企业每年都要进行人员流动率的统计分析，高级管理人员的流动比率低于30%属于正常范围，若超过30%就会引起警觉而加以分析和改进。关键人才“叛逃”的原因很多：一类是主动“叛逃”。或者是这些员工获得了公司关键技术或核心机密，自我感觉羽翼已丰而另起炉灶，自己创业当老板，甚至与原来的企业对着干；或者是这些员工利用企业组织结构和内部控制制度上漏洞，自我感觉时机已到而抱着“宁为鸡首，不为牛后”的动机，拥兵自重、另立山头，“叛将”拉走了“叛军”。另一类是被动“叛逃”。一般而言，卓有才华的优秀人才往往不会随意迁就环境、甚至不会趋炎附势，如果某些要求得不到满足，就常常产生和抱有“身在曹营心在汉”、“良禽择木而栖”、“此处不留爷，自有留爷处”的动机和选择。或者是自觉个人能力与工作岗位不相匹配，出现“庸上能下”；或者是自觉个人价值与劳动所得不相对称，出现“脑体倒挂”，等等。

总之，如果这些人才自觉不被尊重、不被重视、不被重用、不被重奖，就会萌发分道扬镳的去意。所以，造就一家优秀企业的一个最重要的指标就是吸引和留住最优秀的人才的能力。一是企业要建立一种产权保护制度，利用产权分割的长期激励手段（股票期权、认股权证等），是优秀员工感到在这个企业干比他自己干、比在别的企业干能够获得更大的利益，感到“叛逃”成本大于“叛逃”收益，能够经得起竞争对手“挖墙角”的冲击和“糖衣炮弹”的诱惑。二是企业要建立一种内部控制制度，实行一种扁平化组织结构，使“叛将”手下没有多少“叛军”。三是企业要建立一种完善的劳动合同，明确规定和限制从事关键技术研究和掌握核心机密的员工在技术和机密有效期内不得为同公司有利益冲突的企业服务，否则将受到处罚、诉讼和赔偿。四是企业要建立一种信任和重用优秀人才的文化环境，不能玩弄那种“用人如鬼”、“望梅止渴”或“朝三暮四”的把戏和伎俩，充分满足其不同常人的个人成就感、荣誉感和自尊感，使那些特别富有创造力的关键人才自觉地为实现资源增值最大限度地贡献力量，相反，信任危机必然留不住人才。五是企业要建立一种内部人才流动的机制。企业内部岗位调换，可以使内部人才保持最佳的工作状态，在相当程度上可以化解人才“叛逃”问题。英特尔公司为了使每个员工对公司一直处于产品开发升级仅有6个月的超速运行状态具有极强的适应能力，就采取经常让员工调换工作的做法，如在2000年公司6．7万名员工中有10%曾在公司内部进行了工作调换。这种做法就使其组织保持了一种内部流动状态，在相当程度上避免了人才、特别是重要人才的外流。