顾客关系管理系统与顾客导向型的企业战略

第一节　顾客关系管理系统与顾客导向型的企业战略

市场是任何企业生存和发展的基础。从本质上讲，所谓市场变化，乃是指顾客需求和消费方式的变化，市场需求最终必将还原为顾客需求。从常规来看，企业从小到大的发展过程，最初都是以能够找到顾客卖出产品、甚至顾客需要什么就满足什么为准则；但是当企业规模发展到一定阶段、员工人数扩大到一定数量、顾客份额增长到一定程度时，产品导向转型为顾客导向的战略规划，就自然上升为具有挑战性的企业战略的核心和首要问题。一个浅显而深刻的道理就是：顾客才是最终为企业带来收入、利润和增值的关键，企业的所有价值和所有资源的耗用最终都会体现在顾客价值的实现上。企业只有建立了完全以顾客为导向、为中心的制胜战略，才能最终在实践上促成企业资源增值。这不仅是企业视角思维的转变，即从内部视角思维转变到顾客视角思维，而且也是企业战略的转变即从产品导向转变到顾客导向。因此，企业战略规划的主要内涵是最大限度地预测、研究和确定市场变化，即企业战略的终极客体对象是顾客及其消费行为方式。

大约在40年前，管理大师彼得·德鲁克已经提出，企业的根本目标在于创造客户。但在企业界获得、保留和建立顾客关系等重要方面，并未因此取得显著突破。但是随着各个行业均出现买方市场和市场饱和状态后，激烈争夺有限市场中的顾客资源的市场形势使德鲁克的预见成为现实。在知识经济时代，一种崭新的企业战略的起点，不再是企业的产品或服务，而是“什么是顾客认为最有价值的”，而是围绕顾客价值重新定义“企业”、重组企业“资源”、重新规划企业“战略”。顾客所重视的价值是：更大的选择、更多的效用、更优的质量、更好的服务、更低的价格、更快的响应速度。在一定意义上说，顾客导向型的企业战略将重新设计和塑造企业的一切生产要素，通过更新和加强企业与顾客的关系，通过快速应对顾客越来越多样化的需求和愿望，按照顾客的具体要求从事企业的经营管理，在满足顾客价值的同时对象化地实现资源增值的目标。

一、顾客关系管理系统

直到20世纪90年代中期，企业成功的关键之一还在于“企业业务流程重整”，但随着市场竞争愈演愈烈，传统的、静态的、平面的系统越来越难以胜任对动态顾客信息的管理，对于顾客行为的变化不能作出迅速反应而丧失市场机会的例子不胜枚举。现在，企业成功的关键则是“顾客流程重整”，能帮助企业完成这种转变的就是“顾客关系管理系统”。所谓“顾客关系管理系统”（CRM），是指企业通过行之有效、富有意义的企业—顾客交流沟通，将顾客资源、市场营销、经营活动、管理功能和服务行为等业务流程固化到一个信息系统之中，其目的在于理解和影响顾客消费行为，最终实现获得顾客、保留顾客、赢得顾客忠诚、产生顾客创利。顾客关系管理基于顾客、信息技术和处理程序的有序结合上。知识经济时代的信息技术尤其是互联网技术的发展，为企业经营发展提供了全新的平台，互联网催生的顾客关系管理系统给企业带来了经营方式的重大变革，一种全新的经营观念和模式逐渐形成，顾客关系作为一种宝贵的资源纳入企业的经营发展中，成为每个企业能否维系运作的关键、发展的本质要素，建立和维持良好的顾客关系具有全局性的战略意义。对CRM研究首屈一指的普华永道咨询公司将CRM能力高的企业称为“市场智能企业”，因为这种企业能够清晰地掌握顾客状态，真正做到了企业—顾客之间的“知己知彼”，事实上，古代兵法强调“多算胜，少算不胜，而况于无算！”与此不谋而合。

一套完善的顾客关系管理系统，将是企业在未来提高竞争优势的必备武器。其真正的作用，在于它能够协助企业有效地积累“关系资产”和“智慧资产”这两种无形的市场资产（资源），并提高这两种资产的价值。所谓“关系资产”，泛指由企业与顾客的联系所产生出来的资产，如品牌效应和顾客群体，所谓“智慧资产”，则泛指由企业与顾客的相互接触所产生出来的市场和顾客知识，例如顾客提出的意见和建议、顾客的购买习惯和兴趣等。这两种市场资产的重要共性，就是它们均非企业全面所有或可轻易于市场购买的，而是企业与顾客相互接触的结果，企业必须亲自经历这种相互接触的经验方能获得这些市场资产，因而这些无形资产是不易被竞争对手模仿和抄袭、不易为其他资源取代和替换的企业独有资产，因此顾客关系管理系统能够帮助企业建立自己的核心竞争能力。同时，这些无形资产之所以称之为“资产”，是因为若运用得当，它们能够在不断促使顾客价值增值的同时，持续为企业创造价值和利润。换句话说，顾客关系管理系统为企业增加的价值主要体现在三个方面：一是高度的顾客信息资源的整合，能够在全企业内部达到信息资源共享，从而为顾客提供更为快速周到的优质服务，吸引和保持更多的顾客；二是良好的顾客关系资源的积累，可以长远地降低企业的服务成本，能够有效地协调顾客服务资源、管理顾客关系，不但拓展了开发新顾客的渠道，而且所有的顾客关系都将贯穿顾客的终生，促进企业与顾客之间的交流并对顾客需求作出及时的反应，从而把企业当中有限的资源运用于最有赢利价值的顾客群体中；三是正确的顾客知识的指导，可以帮助企业发展一系列成功的产品，不仅有助于现有产品的销售，而且还有利于新产品的销售，更能够根据顾客特定的需求为其量身定制，真正做到“以顾客为中心”，从而在赢得顾客忠诚度、锁定顾客群的同时，自然增强企业的竞争能力和促使企业的资源增值。因此，成功的顾客关系管理系统实施，是系统资源和企业文化两个方面的，只有这两个方面同时满足，才能达到增加企业赢利和改善顾客关系的投资最优化的结果。

由于顾客关系管理系统卓有成效，因而顾客关系管理已经不再是成功企业的专长，而逐渐成为一种普遍的趋势，现在全球几乎所有绩优企业都在试图凭借“顾客关系管理系统”的杠杆作用重建企业与顾客之间的亲密关系。同时，当顾客关系管理系统进而与网络结合起来时，就会提供各种更为快速、准确、完整的“在线服务”（eCRM）。它营建的是一个以“顾客和服务”为中心的企业管理系统。近来，顾客关系管理系统在全球以每年40%以上的速度悄然增长。2000年，著名的埃森哲咨询公司在全球范围对200多家企业进行了调查，在其《企业CRM能力价值调查分析报告2000》中通过CRM能力与销售回报对比发现：CRM能力落后的企业的销售回报是－1%，CRM能力平均的企业的销售回报是13%，CRM能力领先的企业的销售回报可达33%。可见，顾客关系管理系统与企业持续竞争优势之间具有内在的深刻联系。

二、制定顾客导向的策略

“以顾客为中心”的理念是21世纪企业参与市场竞争的游戏规则，是企业战略决策的导航指向，因而企业只有树立这一理念，才能够在各个方面确立和把握解决各种具体问题的尺度。顾客关系管理系统本质上就是一种“以顾客为中心”的企业战略，企业利用有效的顾客关系管理能使企业获得快速增长和更大收益。要实现和创造“以顾客为中心”，企业就必须从策略、结构和绩效三个方面来进行。

顾客关系管理系统的策略，就是决定如何才能获得、保留和吸引最有赢利价值的顾客群体。彼得·德鲁克精辟地指出，客户不是在购买某一种“产品”或“服务”，而是购买需求的满意度。海尔公司总裁张瑞敏也深刻地指出，核心技术不等于核心竞争能力，核心竞争能力并不在于你必须有一个零部件，而更多意味着你有没有抓住市场用户的资源，能不能抓住用户对你企业的忠诚度，如果能，那就是市场竞争力、核心竞争力。所以，有无顾客的满意度或忠诚度才是一个企业真正的核心竞争优势之所在。在知识经济时代，随着企业在市场上竞争的白热化，“顾客注意力”已经成为一种新的稀缺资源，企业的目标已经从最大限度地争取市场份额演变为争取尽可能大的顾客份额，从而最大程度地增加顾客终身价值，即不断满足顾客更加持续相关的需求。因而企业就必须通过增值性、信息化、个性化、超前性、无缺陷等服务手段，实现提高顾客忠诚度和吸引顾客注意力的目标。谁拥有最多的注意力，谁就将拥有最大的获利能力。

顾客关系管理系统的结构，就是如何确保在企业与顾客接触的所有渠道和流程中创造出整体的顾客关怀。这就要求企业从“以顾客为中心”的理念开始，在组织结构中推进整体的变革，将传统的内部管理、职能管理和垂直管理转变为顾客服务、流程管理和员工参与，企业的组织结构在很大程度上将演变为一种“扁平化组织”和“自我管理团队”。这种企业组织将比其竞争对手更快、更新和更好地获得顾客资源的优势，与顾客发生密切的联系。同时，未来的企业组织能将把顾客变成一种“合伙人”，为他们完全提供设计技术的舞台，让他们确切提出适合自己的需求，从而使企业的产品或服务最大限度地适合和满足每一个顾客的个性化需要，而企业就不再为猜测顾客需要什么和需要多少而绞尽脑汁。因此，这种大规模按照顾客的具体要求的生产，将导致产品和服务的个性化，同时将使企业节省巨额资金和外部交易成本。

顾客关系管理系统的绩效，就是如何具体地通过直接销售人员、顾客档案中心、售后服务系统、电子商务平台、呼叫中心、互联网以及其他渠道来建立和维持有效的顾客沟通。这些物质性技术手段的应用，就是为了检验企业与顾客沟通有效性。事实上，顾客关系管理系统的设计概念，是来源于“顾客为本”的市场学的传统精神和要义。要让顾客关系管理系统充分发挥其巨大的潜能和威力，企业就必须先落实“顾客为本”的商业精神来管理企业的所有运作。如果企业上下未能全面理解和接受“顾客为本”的中心思想，勉强引进顾客关系管理系统，只会事倍功半。因此，在推广“顾客关系管理系统”理念时，有一句很时髦又很实在的话：“先做CRM企业，再上CRM系统”，其精髓就是将“以顾客为中心”的思想在企业经营管理的全过程中体现出来。换句话说，没有“以顾客为中心”理念，CRM系统也就无法发挥其潜在力量。有的企业言必称“以顾客为中心”，却无恰当的CRM系统；有的企业赶CRM系统的时髦，却全无真正“以顾客为中心”的理念，它们失败的原因，就是没有将两者有效地结合起来。因此，顾客导向的价值链，不是企业哪一个部门、特别是营业销售人员的独立的事情，而是分解到企业全员每一个人的共同的事情。

忽视市场导向和顾客导向，将给企业带来灾难性后果。著名的王安电脑公司在20世纪80年代一度是美国屈指可数的大型计算机企业之一。这主要得益于其核心竞争能力强调其计算机产品与其他企业的计算机不兼容性。但随着计算机兼容性的市场潮流的到来，王安电脑公司在战略决策上没有作出相应的改变而依然如故，于是其核心竞争能力便迅速丧失，企业经营一落千丈，最后这个巨人企业在经历了31年辉煌之后不得不宣布破产倒闭。美国胜家公司（Singer）生产的“胜家”牌缝纫机曾是风靡全球的名牌产品，但胜家公司对传统产品过分依赖，片面固守以往“质量是企业的生命”、“品质是无声的推销员”等观念，而忽略了世界大市场的变化，直至1985年胜家公司出厂的仍是19世纪设计的产品，最终这个曾是美国的首家国际性公司就无情地被挤出市场。相反，通用电气公司则是坚持顾客导向策略、从而使企业获得新生的一个最有说服力的例子。杰克·韦尔奇在1981年接任总裁职务之后，在继裁减事业部、提高作业流程这两次变革之后，再次进行了从产品导向转向服务导向（解决顾客价值链）的重大变革，即公司要整体地、完全地为顾客提供增值服务、提供解决方案。这种变革使得通用电气公司的总市值，从1981年（韦尔奇上任）的130亿美元、美国第7大公司，成倍增长到2001年7月（韦尔奇退休）的4900亿美元、美国第1大公司和全球最有价值的企业，从战略规划和决策的角度说，韦尔奇在任期间为通用电气公司创造了近4800亿美元的市场价值，这也可以视为一个企业从产品导向转向顾客导向后企业价值发生巨变的最好例证。