家族企业特殊性质影响下的复合性企业目标

3.2.2　家族企业特殊性质影响下的复合性企业目标

欧洲著名的战略研究学者Gerry Johnson和Kevan Scholes曾指出，企业最基本的问题是：组织为谁服务？组织的方向和目标应该如何确定？这些问题属于公司治理及组织运营所处政策法规框架的范畴，是组织的正式期望。而更深入的问题在于：组织实际上在为谁服务？组织事实上的优先目标如何决定？他们认为，治理框架（governance framework）限定了组织的服务对象以及该如何决定组织目标及其优先顺序（约翰逊，斯科尔斯，2004）。

从一般意义上的企业来看，企业组织存在的目标在内容框架上实际上都有一定的共性，差异主要在于具体内容的区别和权重方面（见图3.3）。通过这些企业目标方面的内容，家族企业的特殊性可以得到比较明确的体现。

图3.3　家族企业组织目标内容和关键问题

注：根据Johnson＆Scholes（2002）的模型修改。资料来源：约翰逊，斯科尔斯.战略管理［M］.北京：人民邮电出版社，2004，第124页.

在图3. 3描绘的企业目标框架内，家族企业在为谁服务和企业目标优先的考虑方面都体现出复合性，这是由企业在创立和发展过程中的家族影响所造成的。

1.关于企业为谁服务的问题

在单边治理向利益相关者治理发展的公司治理理论进程中，企业为谁服务是一个核心的问题点和分析路线。对于这个问题，企业在公开场合的宣称和实际上的利益导向经常会不一致。这种不一致对于普通企业而言是常见现象，但放在家族企业这个特定环境中就更显突出。相对于其他类型的治理主体和利益相关者而言，具有封闭性和社会化性质的家族在这个利益归属问题的分析过程中具有很强的戏剧性色彩。外界很容易将企业利益与家族利益看成完全分开甚至相互排斥的两个独立因素，并认为家族企业通常都是在为家族利益服务的。但是，关于企业到底为谁服务的问题对于家族企业而言要比非家族企业的更为复杂。我们很难将家族和企业完全分开来看待企业的服务对象，及其延伸出的企业目标确定问题。

实际上，家族企业该为谁服务在企业的不同发展阶段会有差异。在企业创立和发展初期，更大程度上是家族为企业服务，这主要是由家族企业的资源特征所决定的。当前讨论较多的实际上是企业发展到较为成熟阶段，企业战略和利益分配的问题。在这里，家族企业治理问题的复杂性就会体现出来。

一方面，企业战略发展会出现家族意识和企业意识的分歧，比如控制权开放与企业资源拓展的问题。李新春和任丽霞（2004）的实证研究显示，家族控制意图与家族控制行为之间存在显著的正相关关系。此外，一些家族企业在上市后还通过一些隐性手段来掌握企业的绝对控制权，这种情况在中国证券市场的小板中广泛存在。到2005年年底，自然人和家族大股东控制比例超过20％的公司占上市公司总数的92％。以当前较为广泛接受的控制权标准来看，中小板几乎就是“家族板”，本书以家族控制最突出的浙江板块为例可以明显看出这一情况（见表3.1）。

表3. 1　中国证券市场中小板浙江上市公司股权集中度^[6]

注：作者整理数据，截至2005年年末。资料来源：深圳证券交易所巨潮资讯系统。

La Porta等（1999）指出，大多数国家的大公司中最主要的代理问题不是股东和管理者的冲突，而是大股东和小股东的代理问题。这种代理问题主要来源于大股东的高度控制，而控制权与现金流量权的分离则加剧了大股东侵害的激励。因为控制性家族可以通过金字塔持股等多种方式控制上市公司，但其实际支付的现金流量权却远小于控制权，这样会导致很强的公司利润转移动机，企业代理成本也会增加（闻岳春，2001）。因此，企业上市后仍保持高度家族控制会使治理问题变得非常复杂，主要原因在于新型的双重代理关系，而家族大股东与中小股东之间代理关系的治理甚至比常规代理问题的治理更为重要。

另一方面，家族成员在企业运营中扮演了最重要的角色，而家族化组织行为通常又和制度约束存在冲突。因此，家族企业在组织灵活性和制度建设方面往往存在一定的矛盾，这种矛盾来源于企业该为谁服务这个根本问题。当为家族服务的理念更强时，可能使科层组织和制度因素变得软弱；而当为企业服务的理念更强时，家族因素的地位和存在方式则可能成为难题。实际上，两种情况都很难处理，症结在于两者难以有效融合。

组织该为谁服务问题衍生出公司治理的另一个关键问题，即企业目标该如何确定。实际上，当企业为谁服务的问题得到明确之时，企业目标的确定就有了方向和基础。此时，应主要考虑的是一些具体问题。

但是，家族企业在为谁服务的问题上存在不断的调整和折中，这使得企业目标的确定相对而言也面临更多的不确定性。在具体的调研中，作者发现家族企业的一些员工对于老板的决定时常感到茫然和无所适从。其原因就在于：老板的想法经常在家族和企业两个对象之间进行调整，并且，家族企业又存在高度的信息不对称（朱卫平，2004）。在本书作者对浙江绍兴一个家族控制型化工上市公司的调研中，该公司董事会秘书这样反映：

很多时候上市公司的制度要求使得我们需要对企业相关问题作出安排，但这些问题又涉及他们家族内部关系的调整。所以，我们这些外人感觉很难做事，并且我们又不是很清楚老板的真实意图。老板说“你按上面的规定来办就好了”，一旦家族成员出现纷争并且搞得老板烦了，他又会改变主意。我们的工作通常都是做到一半又废了，另外一些情况则只好对政府要求做一些表面事情。我们感觉很多问题都面临制度规范与家族关系之间的矛盾，通过部门和企业制度都很难处理，大部分都靠老板来协调。但老板哪里管得了那么多事情？而且老找他也不是个办法，再说，他花钱找我们这些人来干吗的？

对于家族企业而言，为谁服务的问题引出一个家族企业治理的根本问题，即家族利益和企业利益的衡量与融合。在企业发展的某些阶段，或者从某些研究观点来看，家族和企业更多时候被当成两个独立甚至带排斥性的主体。但当企业发展到成熟阶段时，从比较新的理论发展角度来看，家族企业需要对两者的关系进行深入分析，并制定一套将两者有效融合的机制（Olson et al.，2003）。以此来解决企业和家族发展中的矛盾局面：要么企业带来财富后引发家族内部危机，要么家族因素成为企业发展的束缚。

比较理想的情况和发展方向是，在企业和家族两个主体的发展过程中，两者实现良性的相互影响。从而使得企业能够实现以经济性为主的目标，同时，家族也能获得和谐与发展，实现自身的社会化目标。

2.哪些目标该被优先的问题

企业的治理和战略行为最终都会涉及一系列目标的优先排序问题，这些问题涉及利益分配及财富创造等战略思路和具体考虑。对于这些问题的重要性和迫切性，不同的企业乃至企业中的不同利益主体都会有不同意见，这就形成了关于哪些问题该优先考虑的意见冲突。在企业该为谁服务问题的基础上，问题优先顺序的意见冲突还受到相关主体的商业道德和文化背景的影响。以往研究较多的是企业短期行为与长远利益的冲突，新近研究则开始重视企业的社会责任与利益导向的问题（陈宏辉，贾生华，2003）。

与企业该为谁服务的问题一样，家族企业在确定企业目标的优先顺序时也体现出强烈的家族影响。家族企业的控制者在商业道德和文化背景方面具有很大的差异性，这使得家族企业目标顺序安排的依据、程序和目的比一般企业的情况更为复杂。其中首要的优先思路是在家族和企业之间进行选择^[7]，然后是关于企业的一些具体工作如何排序的问题。除了一般企业需要安排的战略、运营等具体问题外，属于家族企业比较独特的问题还包括管理专业化和代际传承等。

总体上看，这些问题的顺序处理大多数属于长期目标和短期目标之间的矛盾。家族企业更特殊的问题在于，家族要素对企业各种问题的影响非常广泛且具体^[8]。很多时候，一些问题原本的属性会因为家族要素的卷入而发生变化。比如，企业发展的自身情况可能并不需要对核心领导层进行更替，但家族权威自身的健康或其他原因可能使得长远问题变成短期的迫切问题^[9]。反过来，很多企业的具体情况都反映出这样一种现象：原本企业需要迫切解决的问题，但由于家族内部意见的不一致和相互较劲，使得问题被一再拖延。

因此，对于哪些该优先考虑的问题，家族企业所面临的制度设计难度更大。关键在于，要在两方面处理好各种问题的轻重缓急，包括企业本身面临的利益与责任、长期与短期等问题，以及家族因素影响下的复合性问题（既是企业问题也是家族问题）与企业常规问题之间的关系协调机制。