鞋业全球价值链及温州鞋业集群所处的地位

6.4.2　鞋业全球价值链及温州鞋业集群所处的地位

1.鞋业全球价值链

全球价值链（Global Value Chain ， GVC）是指在全球范围内考察产品从概念、设计、生产、销售、消费直至最终报废或回收这一价值不断增值的过程。组成价值链的各种活动可以包含在一个企业之内，也可分散于各个企业之间；可以聚集在某个特定的区域，也可散布于世界各地。制鞋业的上下游联系非常广泛，其全球价值链由以下四个环节构成：（1）原材料生产环节，包括牛羊等畜牧养殖、石油天然气和五金产品等；（2）鞋料供应环节，如真皮毛料、合成革、鞋底、鞋楦和鞋饰配件等；（3）研发生产环节；（4）国内外市场营销与品牌管理环节（见图6‐3）。

图6‐3　鞋业全球价值链

2.温州鞋业集群在全球价值链中的地位

制鞋业是一个成本敏感型产业，对低成本的追求促使发达国家的制鞋商在全球范围内配置资源，在发展中国家寻找合作伙伴建立生产基地。从上世纪60年代开始，世界鞋业生产经历了一个从发达国家向发展中国家、从高劳动力成本国家和地区向低劳动力成本国家和地区转移的过程，先是从北美转移到中美和南美，再从欧美转移到日本，随后转移到韩国和我国台湾地区，上世纪80年代又转移到我国东南沿海地区以及越南、泰国等国家。虽然鞋业生产在全球分布非常广，但随着经济全球化的进程，全球的鞋业生产已被逐步整合纳入以发达国家跨国公司主导的鞋业全球价值链。即便是温州鞋业集群这样一个高度内生型的地方产业集群，上世纪90年代以来由于国内市场趋于饱和而被迫转向海外扩展，也以各种不同的方式融入了鞋业全球价值链。

制鞋业由于其产业性质，往往以集群作为其产业发展模式。由此，全球鞋业竞争不仅表现为企业间在产品上的竞争，更表现为不同国家和地区鞋业集群之间的竞争。在跨国公司主导的鞋业全球价值链中，具有不同优势的集群分别嵌入了不同的环节。当前全球鞋业主要受意大利和西班牙的鞋业集群以及一些世界知名的品牌经销商、品牌制造商和大型零售商所控制，它们占据了鞋业全球价值链中的鞋业标准制定、鞋样设计、全球营销、品牌运作管理等高附加值的“战略性环节”（见图6‐4） ，成为全球鞋业发展的技术领先者和创新驱动者，左右着整个鞋业的发展。相对而言，温州鞋业集群从整体上看还处于低附加值的生产制造环节。虽然这些年来温州本地也培育出了一批诸如奥康、康奈、红蜻蜓等国内知名品牌，但这些品牌的影响力目前还仅限于国内，在国际上尚不具备什么影响力，也严重缺乏走向国际中高端消费市场的渠道和网络。

图6‐4　温州鞋业集群在鞋业全球价值链中的地位

然而，值得注意的是，温州鞋业集群是个高度内生型的地方产业集群，其形成和兴起缘于当地悠久的制鞋传统和改革开放后国内的巨大需求，在其融入全球价值链之前就已经有相当的发展基础。特别是近些年来，依托于庞大的国内需求升级所带来的创新动力，集群内部也培育形成了一批以内销为主、在国内市场有相当影响力的知名企业和品牌，而另一些企业则迫于国内激烈的竞争压力而转向国际市场谋求发展。这样，温州就形成了两类发展路径截然不同的鞋业企业，一类是以奥康、康奈、红蜻蜓等企业为代表的以国内市场为主的内销型企业，另一类是以东艺、泰马等企业为代表的以国际市场为主的外向型企业。图6‐5借用台湾宏基电脑董事长施振荣先生等人提出的“微笑曲线”^[9]和“苦笑曲线”（刘常勇， 1999）表示这两类不同企业的地位差别。

图6‐5　两种不同类型企业的微笑曲线和苦笑曲线

对于奥康、康奈、红蜻蜓等内销型企业来说，这类企业已在国内形成相对独立的价值链，其价值链条的驱动力主要来自于生产者自身。这类企业除了已建立起强大的生产基地外，还沿着“微笑曲线”向价值链中高附加值的两头延伸，前向加强产品的研发和设计，后向加强企业的品牌运作与营销渠道管理。从产品研发和设计方面看，针对温州鞋业本身开发能力不足的情况，这类企业一方面在国内和意大利等地建立自己的鞋样设计中心和信息中心，培养自己的研发队伍，如奥康、红蜻蜓研发中心的开发人员数量都已达四五百人之多，另一方面还聘请有丰富工作经验的意大利制鞋大师和设计大师常驻温州指导开发设计。从品牌运作和营销渠道管理方面看，这类企业利用自己的品牌价值积极开展品牌运作，在广州、成都等地进行套牌生产，并在全国各地通过开设专卖店、专柜和鞋业大卖场等形式建立完善的自有分销渠道。与此同时，这类企业还积极谋求建立自己的国外分销渠道。如康奈集团借助于海外加盟商开设连锁专卖店，奥康集团则与意大利GEOX公司合作， “借道”对方的营销渠道和网络向全球推销奥康的品牌和产品等。至于OEM方面，这类企业则表现出了很强的自主性，如奥康、康奈等企业就明确表示不再接每双鞋低于10美元的订单。

与内销型企业相反，外向型企业特别是其中以OEM为主的企业嵌入全球价值链的程度相对更高些，其价值链条的驱动力主要来自于欧美的知名品牌经销商、品牌制造商和大型零售商等采购商。这类企业由于在行销和研发上不具有优势，价值链两端环节的附加值反而不如居中的生产制造环节的高，因此呈现出一条与“微笑曲线”相反的“苦笑曲线” 。这类企业除非能发展出具有相当竞争优势的整体资源能力，否则一般不会投入到曲线两端环节的活动，从而很容易陷入被长期“锁定”在全球价值链低端的困局，并随着生产要素成本上升而逐步丧失原有竞争力。

表6‐10对温州鞋业集群中这两类不同类型龙头企业的发展特征作了进一步的比较。

表6‐10　两类不同类型龙头企业的发展特征

资料来源：作者根据调查的资料参照金碚《中国产业发展的道路和战略选择》关于“中国产业发展的三个阶段”特征整理。