全球价值链视角下温州鞋业集群的升级途径

6.4.3　全球价值链视角下温州鞋业集群的升级途径

产业集群升级不同于一般意义上的产业升级，它是指一个产业集群在全球价值链上获取附加值能力的提升。因此，产业集群升级不仅表现为一个具体产业内部的结构调整与优化，同时还表现为集群中企业从价值链低端的生产制造环节向两端的研发设计、品牌运作、营销渠道管理和服务等高附加值环节延伸的过程。英国Sussex大学创新研究小组Humphrey 、Schmitz等学者将全球价值链中的产业升级分为四种类型，即工艺流程升级（process updating ）、产品升级（product updating ）、功能升级（functional updating）和链（部门间）升级（inter‐section updating ）。根据世界各国的发展经验，这四种类型基本上依循了从工艺流程升级到产品升级再到功能升级最后到链升级的规律。

经过20多年的发展，从产量规模上看温州鞋业集群在世界上已占有重要地位。然而尽管温州本地也涌现出了一批国内有影响力的知名鞋业品牌和企业，但从全球价值链的视角来看，温州鞋业集群在全球分工体系中还多处于加工制造环节，缺乏在上游标准制定、研发设计环节，以及下游品牌运作和分销渠道管理环节的延伸，特别是在国际知名品牌培育和进入国际高端市场的分销渠道建设方面与意大利等发达国家相比还有很大的差距。因此，温州鞋业集群要想在全球价值链中占据有利的分工地位，还需要付出长期的努力。

首先，对于奥康、康奈等已在国内取得品牌和渠道优势的领先企业来说，如何突破国际品牌和渠道瓶颈是这类企业成功实现在全球价值链上升级的关键。目前，这类企业虽然在工艺流程升级和产品升级方面取得了很大的成功，但在发展国际品牌和分销渠道时却遇到了很大的障碍。这些障碍主要有两类：一类来自于采购商势力。鞋业全球价值链是典型的采购商驱动的价值链，其中有三类主要的全球采购商，即品牌经销商、品牌制造商和大型零售商。在全球价值链上占主导地位的这些采购商不会轻易让其他企业参与分享产品研发设计、品牌运作、分销等高附加值的“战略性环节” 。二是资源要求。在国际市场推广自有品牌和建设自有分销渠道，对人才和投资的要求往往都比较高，而且还需要承担很大的风险。

为减少进入国际高端市场的阻力，降低经营风险，温州鞋业企业应在巩固国内优势的同时，积极通过发展与外资的合作来嵌入全球价值链的高端环节，可以尝试的途径包括：（1）奥康集团的“双向借道”模式。奥康集团与意大利鞋业第一品牌GEOX公司以“产品开发、生产和销售”三位一体的合作方式，进行产品的共同研发、设计和生产，并“借道”对方的营销渠道和网络向全球推广奥康的品牌和产品。（2）康奈集团的“加盟专卖”模式。康奈集团借助于海外加盟商在法国、美国、意大利、希腊、比利时和葡萄牙等欧美国家主要城市开设了90多家连锁专卖店，以自有品牌走中高端道路。康奈集团还与英国全球性鞋类认证机构SATRA合作建立鞋类研发设计中心，试图跻身国际贸易“游戏规则”和国际行业技术标准的制定者的行列。（3）哈杉鞋业的“收购”模式。 2004年哈杉鞋业以资本输出的方式一口气收购了意大利知名企业威尔逊制鞋公司和具有成熟分销网络的台湾地区立将贸易公司，并合作建立哈杉—威尔逊鞋类研发中心。通过收购一些有着良好分销网络的大型连锁店，有利于温州鞋业企业快速建立起海外分销渠道和网络，取得品牌运作的重要平台。此外，有条件的企业还可以考虑直接收购国外有影响力的鞋类品牌，这样一来有利于加快培育我国知名国际品牌的进程，二来还可以实行反向OEM 。（4）合伙注册统一商标模式。通过统一商标或联合品牌来推广产品，有利于增强中小企业的市场影响力，达到提升温州鞋类产品国际地位的目的。西班牙火烧温州鞋事件后，为了摆脱单一的价格竞争模式，创建国际知名品牌，东艺、吉尔达、泰马及和丰等12家温州外贸型鞋业企业合伙在德国注册了一个品牌商标，以后成员企业的中高档鞋统一采用新商标，而其他档次鞋则仍旧使用各企业原有商标，以此合力进军国际鞋业高端市场。

其次，对于东艺、泰马等在生产制造环节具有优势的外向型企业来说，也可根据自身的资源实力和企业发展战略寻求合适的升级途径。通常这类企业在与全球采购商的合作过程中，从全球采购商那里学到了大量的提升生产流程、提高产品质量和生产连续性，以及提高对客户订单反应速度的知识，在工艺流程升级和产品升级方面形成了自身的独特优势。但由于受制于全球采购商，在功能升级方面往往会面临较大的困难。

对于这一类鞋业企业，图6‐6提供了三种可供选择的升级途径：（1）强化生产制造方面的专属优势，形成并做强“代工品牌” 。生产制造环节附加值的高低取决于企业专属优势的发挥程度。加工型企业即使不做自己的品牌，只要在生产制造技术及作业管理模式上不断创新，把更多的资源投入扩大生产能力，那么通过培育生产制造方面的专属优势和扩大产量规模也可以形成“代工品牌” ，提高生产制造环节的附加值。反映到图6‐6上， “微笑曲线”的弧度将可以大幅拉平。这方面国内做得比较成功的是台资背景的宝成集团和创信鞋业。宝成集团在全球拥有100多条生产线，年产鞋1亿双以上，其主营业务是为几大世界名牌代工生产，是耐克、锐步等品牌的生产中心。凭借庞大的开发与生产能力，宝成集团成了中国鞋业名副其实的代工大师。（2）强化整体资源能力，逐步向价值链的两端环节延伸。这在图6‐6上表现为“苦笑曲线”的两端向上拉抬，最终将“苦笑曲线”转换成为“微笑曲线” 。很显然，因为受制于全球采购商，这种尝试将会面临较大的困难，但经过努力也是完全有可能实现的。一方面企业可以在做好“贴牌生产（OEM）”基础上，通过“干中学”和“组织演替” ，^[10]不断积累整体资源能力和经验，加大技术创新投资力度，逐步向“自己设计制造（ODM ）”升级，甚至再升级到“自有品牌制造（OBM）” ，从而进入到设计、营销和建立自有品牌等各个高附加值环节。另一方面，目前部分欧美鞋业制造商正在重新界定其自身能力，放弃并向外转移价值链上的某些“非核心战略能力” ，如外包或直接向发展中国家转移部分设计功能等，相关企业可抓住欧美鞋业制造商R&D向发展中国家转移这一机会，积极创造机会承接其转移。（3）在鞋业产业链上“另起炉灶” ，选择介入新的相关环节或领域。这在图6‐6上表现为从一条价值链跳到另一条价值链上。在当今全球鞋类产品市场上，发达国家企业已经占尽市场优势，其地位已经很难再被撼动。因此，生产制造型企业也可以另辟蹊径，选择进入新的相关环节或领域。比如，目前温州本地鞋机生产虽然已有一定基础，但国内鞋业的蓬勃发展对鞋机的需求量也很大，特别是中高档鞋机大部分还要向意大利或我国台湾地区进口，为此有条件的企业就可以考虑转向鞋机的生产，从而实现链的升级。

图6‐6　外向型（生产制造型）企业的三种升级途径