企业管理与文化四指标关系

任务一　企业管理与文化四指标关系

20世纪80年代，美国学者纷纷发表文章，指出日本企业发展迅猛的原因，在于日本企业有自己的企业文化，于是企业文化成了日本企业高速发展的首要原因。

操作指南

一、Z理论的基本来源

美籍日裔学者威廉·大内把典型的美国企业管理模式称为A（America）型，把典型的日本企业管理模式称为J（Japan）型，而把美国少数几个企业（如IBM公司、P＆amp;G公司等）自然发展起来的与J型具有许多相似特点的企业管理模式，称为Z型。Z理论称之为“Z”（Zy-gote，合子、受精卵），就是主张在麦格雷戈区分“X理论”和“Y理论”的基础上再来一次重大的理论突破。大内从战后日本企业的成功中得到启示：使工人关心企业是提高生产率的关键，但工人不是“单个的人”，而是“社会的人”，他们只有以最恰当的方式结合在一起，才能够使工作取得最有成效。因此，Z理论的核心思想就是怎样才能使每个人的努力彼此协调起来产生最高的效率，其研究的重点内容是工作中的信任、微妙性和人与人之间的亲密性。

二、Z理论的基本框架

在Z理论的研究过程中，大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究。这些企业都在本国及对方国家中设有子公司或工厂，采取不同类型的管理方式。大内的研究表明，日本的经营管理方式一般较美国的效率更高，这同与此相关的19世纪后期起日本经济咄咄逼人的气势是吻合的。大内提出，美国的企业应该结合本国的特点，向日本企业管理方式学习，形成自己的管理方式。他把这种管理方式归结为Z理论型管理方式，并对这种方式进行了理论上的概括，称为“Z理论”。该书在出版后立即得到了广泛重视，成为80年代初研究管理问题的名著之一。《Z理论》、《成功之路》、《日本的管理艺术》和《公司文化》一起被称为美国管理“四重奏”，其中《日本的管理艺术》作者之一帕斯卡尔与大内一起研究日本的管理。

Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织，他认为当时研究的大部分美国机构都是A型组织。A型组织的特点为：

（1）短期雇佣。

（2）迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快。

（3）专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业了解不多。

（4）明确的控制。

（5）个人决策过程不利于诱发员工的聪明才智和创造精神。

（6）个人负责，任何事情都有明确的负责人。

（7）局部关系。

相反，他认为日本企业具有不同的特点：

（1）实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘共苦。

（2）对员工实行长期考核和逐步提升制度。

（3）非专业化的经历道路，培养适合各种工作环境的多专多能的人才。

（4）管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导。

（5）采取集体研究的决策过程。

（6）对一件工作集体负责。

（7）人们树立牢固的正确观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。

他把这种组织称为J型组织。

大内不仅指出了A型和J型组织的各种特点，而且还分析了美国和日本各自不同的文化传统以致其典型组织分别为A型和J型，这样，就明确了日本的管理经验不能简单地照搬到美国去。为此，他提出了“Z型组织”的观念，认为美国公司借鉴日本经验就要向Z型组织转化，Z型组织符合美国文化，又学习日本管理方式的长处，比如在Z型组织里，决策可能是集体作出来的，但是最终要由一个人对这个决定负责。而这与典型的日本公司（即J型组织）做法是不同的，“在日本没有一个单独的个人对某种特殊事情担负责任，而是一组雇员对应组任务负有共同责任”。他认为“与市场和官僚机构相比，Z型组织与氏族更为相似”，并详细剖析了Z型组织的特点。

考虑到由A型组织到Z型组织转化的困难，大内给出了明确的13个步骤，认为这个变革过程一般应如此进行：

（1）参与变革的人员学习领会Z理论原理，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用。

（2）分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨。

（3）企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨。

（4）能够创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，来贯彻宗旨。

（5）培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧。

（6）检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解。

（7）把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持。

（8）确立稳定的雇佣制度。

（9）制订一种合理的长期考核和提升的制度。

（10）经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路。

（11）认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行。

（12）找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理。

（13）建立员工个人和组织的全面整体关系。

大内认为这个过程要经常重复，而且需要相当长的时间，比如10—15年。

三、企业管理的文化四个指标

在进行企业文化研究时，不但要具体讨论文化特质和企业管理模式，与此同时还要分析社会文化背景的差异。

（一）文化四指标

荷兰文化协作研究所所长霍夫斯坦特，根据其对40个国家的企业工作人员所作的大量问卷调查，写了《文化的结局》一书，指出了描述文化差异的四个主要指标。

一是“权力差异（power distance）”可接受程度的高与低。在一个社会的组织中，权力的分配往往是不均等的，有的国家或地区，对权力差距的接受程度较高，可称之为“高权力差距”的社会；反之，则称为“低权力差距”的社会。这种分别可以从社会内权力大小不等的成员的价值观中反映出来。因此，研究社会成员的价值观，就可以判定一个社会对权力差距的接受程度。

二是“防止不肯定性（uncertainty avoidance）”的迫切程度。一个社会对于不确定的、含糊的、前途未卜的情境，都会感到是一种威胁，从而试图加以防止。如提供更大的职业稳定性，建立更多的正规条令，不容许出现越轨的思想和行为，追求绝对真实的东西，努力获得专门的知识，等等。但不同的民族、国家或地区，对于防止不肯定性的迫切程度是不一样的。一个强烈追求防止不肯定性的社会，一般说来会产生高度的紧迫感和进取心，激发人们努力工作的动机。

三是个人主义与集体主义（individualism collectivism）。个人主义是指一种结合松散的社会组织结构，其中每个人只关心自己，而且也只依靠个人的努力来为自己谋取利益。集体主义则指一种结合紧密的社会组织结构，其中所有的人往往以“在群体之内”和“在群体之外”来区分，他们期望得到“群体之内”的人员的照顾，但同时也以对该群体保持绝对的忠诚作为报答。

四是男性化与女性化（masculine）。即所谓“男子气概”价值观在社会中占统治地位的程度。“男子气概”系指自信武断、进取好胜和喜欢冒险。之所以用“男子气概”一词来表示，是因为几乎所有的社会中，男子对这种价值观有较高的评价。一个社会中“男子气概”的评价越高，其男子与女子间的价值观差异就越大。

（二）文化四指标对管理的影响

日本霍夫斯坦特认为，以上四种文化指标或因素对于管理中的领导方式、组织结构和激励内容，会产生巨大的影响。根据其研究得出结论，过去80年，理论家和企业家忽视了文化与管理的关系，事实上，管理不是处理具体的东西，而是处理对人有意义的“信号”，这种信号是在家庭、学校、社会等文化背景下形成的，因此文化渗透于管理和组织的全过程。

【实例】

15%规则

明尼苏达矿业及制造公司的员工们被允许利用他们工作时间的15%从事不是公司批准的“私活”，只要头脑认为这“活”对公司有利就行。他们可以自由地做实验，进行研究，在同事间对自己的设想取得一致意见，还可以寻求内部投资。

【即问即答】

Z理论对中国的企业管理有何启发？