中国日资电机制造业的竞争战略和竞争优势

中国日资电机制造业的竞争战略和竞争优势——与泰国日资电机制造业的比较

原口俊道

序　　言

经营学所讲的经营战略（business strategy）源于军事战略（military strategy）。经营战略受军事战略影响而形成概念。原本的战略（strategy）一词出自希腊语的Strategyos。军事意义上的战略意为“战争的综合准备、计划和运用的方针”^[1]。与战略相对的战术是“根据战略而采用的战斗的实践方法”^[2]。战略是长期的和全局的方针，而战术是短期的和局部的方式。

20世纪60年代之后，经营学和企业经营中开始广泛使用经营战略这一词语，而其中最具影响的推动者是A．D．钱德勒^[3]，对经营战略的正式研究则首推K．R．安德烈斯和H．I．安索夫^[4]，使经营战略的说法得到普及的是安索夫。到目前为止，钱德勒和安德烈斯及其他许多学者都对经营战略的定义发表了自己的见解。但是，对经营战略的理解角度则因人而异。所以，经营战略的内容也无法相同。今天，经营战略已成为日常用语，但由于经营战略带有多种意思，产生了经营战略在概念上的混乱^[5]。在本文，采用了将复杂的经营战略的概念简洁化的定义，即经营战略是“表示经营活动与环境相互关系的基本方针”^[6]。

从以往有关经营战略理论展开的内容看，在20世纪60年代如何决定事业的基本方向和多元化是重要的问题，而H．I．安索夫的产品——市场战略（特别是多元化战略）令人关注^[7]。到了20世纪70年代前半期，多元化的项目管理成了重要问题。为了给多元化的事业项目合理分配经营资源，项目组合管理（PPM）等战略制定方法被开发出来。20世纪70年代后半期，战略制定系统经过完善，战略经营产生了一种新的思想，这就是“经营战略（strategic management）应该从更广阔的组织联系中，包括人和组织问题，来考虑制定到执行的整个过程中的问题”^[8]。20世纪80年代，如何产生对竞争对手而言的相对和持续的优势，成为重要的问题。此时，M．E．波特的竞争战略引起人们注意。20世纪90年代以后，作为对波特的竞争优势的补充，C．K．普拉哈拉德与G．哈迈尔的核心竞争力理论受到关注。但是，当今经营战略的中心理论当然还是波特的竞争战略理论。

本文的目的有两个：一是阐明波特的竞争战略理论和竞争优势的论点；二是采用实证研究的方式，以中国日资电机制造业为例，分析中国日资电机制造业的竞争战略和竞争优势的现状，比较泰国日资电机制造业，说明两者的异同。

M．E．波特的竞争战略和竞争优势的观点

竞争战略是为了获得比作为竞争对手的其他公司更具竞争上的强势地位即竞争优势而形成的。波特在1980年出版的著作《竞争战略》中认为^[9]，竞争激化的原因不一定是相互竞争的公司的一个个单独行为，而在于行业内的经济结构。波特的观点是，行业不同，其收益率也各有不同，行业的收益率很大程度上决定了每个公司的收益率。波特指出^[10]，给予行业以影响的基本因素是图17-1中所示的5个要素，即：①新入企业的威胁；②替代产品或服务的威胁；^[11]买方的砍价能力；^[12]卖方的砍价能力；^[13]行业间的敌对关系。这5个竞争要素的存在表明，行业内的竞争不是仅仅与原有竞争企业的竞争。波特认为：“竞争的第一因素因行业而有所不同。”③他认为④，这5个竞争要素中，哪个是决定性的要素，取决于许多重要的经济上的技术特性。波特认为⑤：“公司能否比对手更好地应对5个竞争要素，是决定是否产生竞争优势和差别化的关键。”波特将竞争优势的类型分成如图17-2所示的低成本和差别化两种类型，并且把确保竞争优势的战略目标区分成广义和狭义两种。波特举出了构筑竞争优势的3种基本战略，即：①成本领先战略；②差别化战略；③集中战略。成本领先战略“是按照成本方面确立最具优势的基本目的，来实行一系列的实务政策，以取得成本领先的战略”^[14]。差别化战略“是本公司的产品和服务具有个性化，创造在行业中具有特点的产品的战略”^[15]。集中战略是“向特定的买方群体，或产品的种类或特定的区域市场集中企业资源的战略”^[16]。也就是说，相对于成本领先战略，差别化战略是“大范围地扩大行业内市场空间，来确保竞争优势”^[17]的做法，集中战略是“在狭小的市场空间造就成本优势（成本集中）或差别化（个性化集中）”^[18]的做法。波特认为，特定行业的基本战略都各有不同，所以各自实行基本战略的具体行为也会因行业而有很大差别。

图17-1　5种竞争要素

资料来源：M．E．波特：《竞争战略》，钻石社2001年版，第18页。

图17-2　3种基本战略

资料来源：M．E．波特：《竞争优势》，钻石社2001年版，第16页。

波特在1985年出版的著作《竞争优势》中指出，竞争优势不是把企业作为一个整体来观察就能理解的，“而是从许多个别的活动中形成的，如公司设计制造其产品，营销活动中送入流通渠道，推出各种服务”^[19]。波特提出价值链（value chain）来作为分析这种竞争优势源泉的基础概念。价值链概念的意思是“为了理解成本行为及差别化的现状或潜在的源泉，公司活动被分解成战略上的一系列重要活动”^[20]。波特认为“从战略出发，比竞争对手更低价、且更好地进行重要活动，就能够获得竞争优势”^[21]。

从波特的主张看，价值链是以由生产价值的活动（价值活动）和利润构成。波特把价值互动分成主活动和支援活动两个方面。主活动如图17-3所示，是指“产品的物质创造、向买方销售和运送产品的活动以及售后服务”^[22]。支援活动如图17　-3所示，是指“发挥资金器材调动技术、人力资源和公司各种功能，以支援主活动的各个环节”^[23]。波特指出，生产价值的活动“对于竞争优势而言，是各个分散的建筑模块”^[24]，“从对竞争行业企业的不同价值链的比较中，可以明了竞争优势的不同之处”^[25]。

图17-3　价值链的基本形态

资料来源：M．E．波特：《竞争优势》，钻石社2001年版，第49页。

以上是波特的竞争战略和竞争优势的观点。从上面的阐述中我们可以明白，波特的竞争战略核心在于竞争优势。波特理论的问题如下：第一，波特所指的为获得竞争优势而展开的竞争优势主要是较大规模企业的竞争，而对中小企业的竞争并不一定合适。第二个问题是波特对经营战略、当地事业战略、竞争战略、竞争优势这4个方面的理解和分析，似乎缺乏整体上的把握。换句话说，现实中经营战略不只是对当地事业战略，也对竞争战略和竞争优势作了规定。尽管如此，波特仍然只是对竞争战略和竞争优势进行单一的分析。第三个问题是，波特过于平均强调这5个竞争要素，而淡化了作为5个竞争要素之一的“行业间的敌对关系”的重要性。

分析课题和调查方法

一、分析课题

在日本对中国直接投资中，无论是项目数还是金额，制造业都是绝对的多于非制造业。据日本政府财政部《财政金融统计月报》（2004年12月号）统计，在日本对中国直接投资的累计项目数中，到2003年度为止，纺织制造业（1　387项）最多，而电机制造业（583项）是第二位。到2003年度为止的日本对中国直接投资累计金额中，电机制造业（5　668．8亿日元）最多，服务业（3　317．74亿日元）为第二位。从这些统计数字可以看出，电机制造业在日本对中国直接投资中所占的比重非常大。然而，虽然以往对投资中国的日资电机制造业的研究较多，但对中国日资电机制造业的竞争战略和竞争优势的现状展开的分析和研究则非常之少。

本文是根据2004年8月针对中国日资电机制造业所进行的问卷调查对中国日资电机制造业的竞争战略和竞争优势的现状进行分析。对中国日资电机制造业所进行问卷调查和分析，主要针对以下4个题目展开。

第一个题目是阐明中国日资电机制造业对中国直接投资基本战略和当地项目战略的现状。

第二个题目是分析这样几个相关的问题，即中国日资电机制造业是如何认识竞争状况的；中国日资电机制造业的主要竞争对手是谁；波特举出的5个竞争要素中的哪一个因素是中国日资电机制造业的决定因素。

第三个题目是分析中国日资电机制造业对竞争优势内涵的定位和中国日资电机制造业在母公司与当地企业相比较的情况下对竞争优势水平的定位。

第四个题目是因为笔者也在相同的时间，以相同的方法和内容对泰国日资电机制造业进行过问卷调查，所以，通过对中国日资电机制造业和泰国日资电机制造业两者调查结果比较，来阐述中国日资电机制造业的特征。

二、调查方法

笔者对中国日资电机制造业实施过问卷调查，主要的调查项目是：①决策，②日本式经营，③竞争战略和竞争优势，④生产管理，⑤人事和劳务管理等。但笔者的重点是第三的竞争战略和竞争优势。2004年3月笔者向有日籍职员的日资电机制造业的142家公司邮寄问卷，回收问卷42家（回收率29．6％）。回收到问卷的这42家公司的投资类型是独资21家（50％），合资21家（50％）。为了通过国际比较进一步突出中国日资电机制造业的特征，所以笔者在同一时期，以同样的方式和内容，寄送邮件给泰国日资电机制造业的150家公司，结果收到40家公司的回复（回收率26．7％）。回收到问卷的40家公司中，投资形式分别是独资19家（47．5％），合资21家公司（52．5％）。

中国日资电机制造业的竞争战略和竞争优势

一、对中国直接投资的经营战略和当地项目战略

（一）经营战略

冈本康雄等曾对北美洲日资制造业32家公司（汽车和汽车关联企业12家、电机和电子企业15家、化学企业5家）进行过调查。他们的调查结果显示，北美洲日资制造业在对北美洲直接投资经营战略中采用最多的是“当地市场发展战略”^[26]。

那么相比之下，中国日资电机制造业的对中国直接投资经营战略是怎样做的呢？为此，将中国日资电机制造业的答卷整理如表17-1。表17-1显示，采用“当地市场与海外市场同时发展战略”的企业最多，占66．7％；而采用“当地市场发展战略”的企业只有7．1％。这说明，日资制造业的经营战略因投资对象的不同而有很大差异。另外，这一结果还表明过去在动机方面的看法是正确的，即“日本对外直接投资在对欧美发达国家投资的情况下市场动机较多；对亚洲发展中国家投资的情况下成本动机较多”。

表17-1　经营战略

在中国日资电机制造业中，采用“当地市场发展战略”作为经营战略的企业还不足一成；而采用“当地市场与海外市场同时发展战略”的企业则有七成，占绝对多数。目前中国的市场规模已经变得很大，企业间竞争也变得更加激烈，一般而言，中国日资电机制造业中，还很少有企业立即转而采用“当地市场发展战略”。目前阶段的大部分中国日资电机制造业企业在今后将继续贯彻“当地市场与海外市场同时发展战略”。

表17-1是对中国日资电机制造业与泰国日资电机制造业的调查结果，将两者加以比较就能够看出，相对于泰国日资电机制造业，中国日资电机制造业中，采取“当地市场与海外市场同时发展战略”的企业多，而采取“全球市场发展战略”的企业少。

泰国日资电机制造业的调查结果中，采取“全球市场发展战略”的企业最多，这一数据值得关注。这表明了1980年开始的日本电机制造业对泰国的直接投资是采取了“全球市场发展战略”这样的经营战略，即使用泰国廉价劳动力生产部件和产品，然后产出的大部分部件和产品出口到国外。

（二）当地项目战略

日本的母公司会指定对海外子公司也适用的共同的经营战略。而海外子公司则要根据母公司制定的共同的经营战略来制定当地项目战略。那么，海外子公司在制定当地项目战略时重视的是哪些内容呢？根据上述冈本等针对北美日资制造业所作的调查结果，北美日资制造业在制定当地项目战略时所重视的项目依次是：第一位“利润率”；第二位“销售率”；第三位“确保市场”；第四位“成本和生产效率”；第五位“市场占有率”^[27]。总而言之，“销售率”、“市场确保”、“市场占有率”都受到了重视^[28]。这说明北美市场的竞争非常激烈。

相对而言，中国日资电机制造业制定当地项目战略时重视的项目如表17-2所示：第一位是“确保利润”；第二位是“顾客满意”与“全球战略的构成环节”；第四位是“实现高品质”。从这两项调查结果的比较来看，不同点在于北美日资制造业重视“销售额”、“市场确保”、“市场占有率”等市场相关指标；而中国日资电机制造业则重视“确保利润”、“顾客满意”和“实现高品质”等。

表17-2　当地项目战略（两项以内回答）

将表17-2中对中国日资电机制造业与泰国日资电机制造业的调查结果加以比较可见，两者的共同点是，都重视“确保利润”、“顾客满意”、“全球战略的构成环节”等。但是，从当地项目战略来看，中国日资电机制造业重视“确保利润”和“顾客满意”等的程度低于泰国日资电机制造业。

这是因为在中国日资电机制造业中，采取“当地市场与海外市场同时发展战略”的企业多于泰国日资电机制造业；而采取“全球市场发展战略”的企业又少于泰国日资电机制造业。

二、竞争战略

（一）对竞争状况的认识

根据冈本等对北美日资制造业的调查结果，北美日资制造业对竞争状况的认识无论哪一个部门，平均值都超过4．0（5分制），表现出大致相同的非同一般的认识^[29]。由此表明，在世界全球企业投资的北美市场中由于竞争激烈，日资企业要能够生存下去并不容易。

中国日资电机制造业对竞争状况的认识，如表17-3所示，平均值是3．9（5分制）。虽然低于北美市场，但是认识没有变化。一般来看，出口方面企业的竞争相对较缓和，而在当地销售的企业同当地企业和其他外国企业的竞争表现得较为激烈。所以说，中国日资电机制造业竞争激烈，是由于采取“当地市场与海外市场同时发展战略”的企业较多的缘故。

表17-3　竞争状况的认识

从表17-3中对中国日资电机制造业与泰国日资电机制造业的调查结果比较看，中国日资电机制造业对竞争状况的重视程度（平均值3．9）稍高于泰国日资电机制造业对竞争状况的重视程度（平均值3．7）。这是因为中国日资电机制造业中，采取“当地市场与海外市场同时发展战略”的企业多于泰国日资电机制造业。

（二）主要竞争对手

冈本等对北美日资制造业所作的调查结果表明，北美日资企业的主要竞争对手中，第一位是“日资企业”，第二位是“当地企业”（即美国企业）^[30]。在北美日资制造业的主要竞争对手中日资企业多的情况表明，日本企业在海外直接投资中较多的是跟随型的海外直接投资。这种倾向很早就在美国企业的海外直接投资中看到。垄断性企业相互影响，同时又抱成团在大致相同的时期和地方进行海外直接投资^[31]。

中国日资电机制造业的主要竞争对手如表17-4所示：第一位是“日资企业”；第二位是“当地企业（即中国企业）”；第三位是“亚洲企业（日本企业除外）”。日资企业较多地被作为中国日资电机制造业的主要竞争对手，这说明日本的电机制造业抱成团对中国进行直接投资。从表17　-4中对中国日资电机制造业与泰国日资电机制造业的调查结果可以看出，两者的共同点在于主要竞争对手都是“日资企业”；而把“当地企业”作为主要竞争对手的比例上看，中国日资电机制造业多于泰国日资电机制造业。这是因为在中国日资电机制造业中采取“当地市场与海外市场同时发展战略”的企业多的缘故。泰国日资电机制造业中以“当地企业”作为主要竞争对手的较少，则是因为在泰国日资电机制造业中采取“全球市场发展战略”的企业多的缘故。

表17-4　主要的竞争对手

（三）5个决定利润率的竞争要素

如前所述，波特举出决定行业利润率的各竞争要素来说明“因行业不同，竞争的第一要素也不同”^[32]。他认为^[33]，在5个竞争要素中，哪一个是决定要素，取决于许多重要的经济技术方面的特性。但是，波特过于强调这5个竞争要素后所产生的问题是，“行业内的敌对关系”，即“同行企业间竞争的激化程度”的重要性被淡化了。表17-5显示了关于决定中国日资电机制造业利润率的5个竞争要素的调查结果。就如笔者预测的那样，回答“同行企业间的竞争激烈程度”的企业是第一位，占绝对多数。这一结果表明，波特所举出的决定行业利润率的5个竞争要素中，对中国日资电机制造业而言，“同行企业间的竞争激烈程度”是决定要素。第二位是“买方的砍价能力”。比较表17　-5中对中国日资电机制造业与泰国日资电机制造业的调查结果可以看出，两者同样都把作为决定行业利润率的竞争要素的“同行企业间的竞争激烈程度”列在第一位，而把“买主的砍价能力”放在第二位，可见两者的调查结果因同行业而少有差异。另外，从两者的不同点看，则是中国日资电机制造业把“供应业者的砍价能力”放在第三位；而泰国日资电机制造业把“新进入企业的威胁”放在第三位。

表17-5　决定利益的5种竞争要素（两项以内回答）

三、竞争优势

（一）竞争优势的内容

冈本等对北美日资制造业的调查结果表明，北美日资制造业中，认为“品质”是竞争优势内容的企业较多^[34]。但是，北美日资制造业对竞争优势内容的回答，却在汽车与汽车相关产品、电机与电子、化学这3个行业中显得很分散。居第一位的竞争内容是：在汽车和汽车相关产品、化学方面，是“品质”；在电机和电子方面，则是“产品企划和设计能力”。这说明，对于什么是竞争优势的看法因行业不同而有很大差异。

表17－6是中国日资电机制造业对竞争优势内容的回答。在中国日资电机制造业的回答中，作为竞争优势的内容，第一位是“品质”，第二位是“成本”，第三位是“产品企划和设计能力”。这表明，仅仅是“品质”和“成本”这样的一般的竞争优势“是不能最快地形成充分的竞争力的，竞争优势的中心正在向新产品开发能力和设计能力移动”^[35]。

表17-6　竞争优势的内容（三项以内回答）

从表17-6中对中国日资电机制造业与泰国日资电机制造业的调查结果可以看出，两者都同样重视作为竞争优势内容的“品质”和“成本”。不同之处在于，在竞争优势内容方面，中国日资电机制造业重视“产品企划和设计能力”；而较多企业采取“全球市场发展战略”的泰国日资电机制造业则重视“交货期”。另外，对于竞争优势内容，中国日资电机制造业相对重视“生产规模”；泰国日资电机制造业相对重视“生产系统”。由此可知，日资电机制造业这样一种完全相同的行业，虽然竞争优势内容并无大的差异，但所重视的竞争优势内容则会产生一些不同。

（二）竞争优势的水平

冈本等对北美日资制造业所作的调查结果表明，以母公司作为比较对象的北美日资制造业竞争优势水平的平均值是3．6，属于高水平^[36]。该平均值计算时所依据的具体数值中，“非常高”是5分；“相当高”是4分；“高”是3．5分；“说不出”是3分。这个平均值的计算方法同前面采用5分制的平均值计算方法有一些不同。

以母公司作为比较对象的中国日资电机制造业竞争水平也是用相同的方法计算的。表17-7是说明以母公司作为比较对象的中国日资电机制造业竞争优势水平。该平均值为3．4，达到高水平。但是，将冈本等的调查结果与这个调查结果作比较的话，那么从以母公司作为比较对象的竞争优势水平看，还是北美日资制造业比中国日资电机制造业高一些。这说明世界全球企业在设置经营基地的北美市场，由于竞争激烈，正在努力使竞争优势水平接近母公司。

从表17-7中对中国日资电机制造业与泰国日资电机制造业的调查结果比较可以看出，两者以母公司为比较对象的竞争优势水平具有相同水平，即平均值都是3．4。这些调查结果表明，向发展中国家投资的日资制造业在以母公司为比较对象的竞争优势水平稍低于向发达国家投资的日资制造业。

表17-7　与母公司的工厂对比的竞争优势程度

从冈本等对北美日资制造业的调查结果可以看出，以当地企业（美国企业）为比较对象的竞争优势水平的平均值是3．8，高于以母公司为比较对象的竞争优势水平^[37]。这表明在竞争激烈的北美市场，日资制造业为了生存而引进了最先进的设备和机械。

表17-8用来说明以当地企业（中国企业）为比较对象的中国日资电机制造业竞争优势的水平。这个竞争优势的水平较高，平均值为3．4，与以母公司为比较对象的竞争优势水平相同。这表明中国日资电机制造业投资中国的主要动机在于利用丰富而廉价的劳动力，所以中国日资电机制造引进了不是最先进、且稍显落后的设备和机械。

从表17-8中对中国日资电机制造业和泰国日资电机制造业的调查结果比较可看出，就以当地企业为比较对象的竞争优势水平而言，中国日资电机制造业（平均值为3．4）比泰国日资电机制造业（平均值3．9）低得多。这表明泰国日资电机制造业中采取“全球市场发展战略”的企业多。由于较多企业引进了日本国内同等的设备和机械，所以一般而言，以当地企业（泰国企业）为比较对象的竞争优势水平相当高。

表17-8　与当地企业对比的竞争优势程度

小　　结

过去日本对中国直接投资中电机制造业所占的比重非常大，所以对投资中国的日资电机制造业的研究比较多，而对中国日资电机制造业在竞争战略和竞争优势的现状所作的分析和研究非常少。因此，笔者在2004年8月针对中国日资电机制造业进行了问卷调查，同时，为了对调查结果进行国际比较，也在同一时期，以同样的方式和内容对泰国日资电机制造业进行了问卷调查。

笔者的问卷调查结果表明，中国日资电机制造业中，以“当地市场与海外市场同时发展战略”为经营战略的企业占绝大多数；另外，很多企业对经营战略中有关“确保利润”、“满足顾客”、“全球战略的构成环节”、“实现高品质”等内容表示重视。调查结果还显示，中国日资电机制造业非常关注竞争状况，其最主要的竞争对手是“日资企业”；并说明在波特列举的5个竞争要素中，“行业间的敌对关系”是决定因素。中国日资电机制造业重视的竞争优势内容是“品质”、“成本”、“产品企划和设计能力”等；从母公司和当地企业的比较看，中国日资电机制造业竞争优势的水平较高。

从中国日资电机制造业和泰国日资电机制造业的调查结果比较来看，中国日资电机制造业不同于泰国日资电机制造业的特点在于：

（1）把“当地市场和海外市场同时发展战略”作为经营战略的企业多；而把“全球市场发展战略”作为经营战略的企业少。

（2）在当地项目战略中，对“确保利润”和“顾客满意”等的认识度较低。

（3）对竞争状况的认识度较深。

（4）在主要竞争对手中，“当地企业”所占的比例较高。

（5）在竞争优势的内容中，较重视“产品企划和设计能力”。

（6）以当地企业作为比较对象的竞争优势的水准较低。

对这次分析结果的重要内容说明如下：

第一是波特在竞争战略和竞争优势的研究中，对于经营战略、当地项目战略、竞争战略和竞争优势这4个方面，较少从整体上去思考把握。然而，从对中国和泰国日资电机制造业竞争战略和竞争优势的分析结果可以看出，经营战略不仅决定当地项目战略，而且也有决定竞争优势内容和竞争优势水平的作用。总之，经营战略不同，当地项目战略也会不同。不仅如此，竞争战略（对竞争状况的认识、主要竞争对手、决定利润率的5个竞争要素）和竞争优势（竞争优势的内容、竞争优势的水平等）都不一样。这表明，只是单个地对竞争优势和竞争进行分析和研究是不充分的，还必须从整体上把握经营战略、当地项目战略、竞争战略和竞争优势这4个方面，然后再加以分析和研究。

第二是每个被选择的经营战略，都可以从竞争对手、竞争状况、确保利润、竞争优势内容和竞争优势水平等方面进行某种程度的预测。如果把经营战略区分成“当地市场发展战略”和“全球市场发展战略”两个方面后利用这次调查结果的话，那么投资亚洲发展中国家的日资制造业可以被描绘成如下情况。

（1）如果选择“当地市场发展战略”作为经营战略，日资企业在当地采取的项目战略，一般是通过“实现高品质”来达到“扩大市场占有率”的目标。在这种情况下，不只是“日资企业”，“当地企业”也会成为竞争对手，因而企业间的竞争会更激烈，作为目标的“确保利润”会更难实现。从竞争优势内容来看，不只是“品质”和“成本”，“产品企划和设计能力”也很重要。由于引进的设备和机械往往不是最先进的，所以以当地企业作为比较对象的竞争优势水平还达不到日本国内母公司的“相当高”的程度。

（2）如果选择“全球市场发展战略”作为经营战略，日资企业在当地采取的项目战略则以重视“顾客满意”入手，通过出口来达到“确保利润”的目标。在这种情况下，“日资企业”和“亚洲企业（日本企业除外）”会成为竞争对手，企业间的竞争会相对减弱，从而使作为目标的“确保利润”比较容易实现。从竞争优势的内容看，不仅是“品质”和“成本”，而且“交货期”也很重要。由于引进的设备和机械往往是最先进的，因此以当地企业作为比较对象的竞争优势水平就会达到日本国内母公司的“相当高”的程度。

第三是波特过于强调5个竞争要素，以致淡化了其中之一“行业间的敌对关系”的重要性。中国和泰国的日资电机制造业的调查结果表明，在波特举出的5个竞争要素中，“行业间的敌对关系”即“同行企业间的竞争激化程度”是决定要素。

参考文献：

奥村昭博：《经营战略》，日本经济新闻社1989年版。

古罗毕斯、玛内几曼德、因斯提尤德：《MBA经营战略》，钻石社1999年版。

黄一修：《台湾塑料原料产业的竞争战略——关于奇美实业德案例研究》，冈山大学研究生院经济学硕士论文，2000年。

青岛矢一、加藤俊彦：《竞争战略论》，东洋经济新报社2003年版。

唐海燕、原口俊道、黄一修：《经济全球化与企业战略》，立信会计出版社2006年版。

伊丹敬之：《经营战略的伦理》，日本经济新闻社1981年版。

M．E．波特、竹内弘高：《日本的竞争战略》，钻石社2000年版。

【注释】

[1]韩义泳：《经营学总论》，现代图书2004年版，第361页。

[2]同①，第361页。

[3]原口俊道：《经营管理和国际经营》，同文馆1999年版，第35页。

[4]同③，第36页。

[5]原口俊道：《经营管理和国际经营》，同文馆1999年版，第37页。

[6]吉原英树：《国际经营》，有斐阁1997年版，第45页。

[7]石井淳藏、奥村昭博、加护野忠男、野中郁次郎：《经营战略论》，有斐阁1985年版，第3页。

[8]同③，第5页。

[9]M．E．波特：《竞争战略》，钻石社2001年版，第17页。

[10]同①，第17页。

[11]同①，第20页。

[12]同①，第21页。

[13]M．E．波特：《竞争优势》，钻石社2001年版，第16页。

[14]同①，第56页。

[15]同①，第59页。

[16]同①，第61页。

[17]同⑤，第16页。

[18]M．E．波特：《竞争优势》，钻石社2001年版，第16页。

[19]M．E．波特：《竞争优势》，钻石社2001年版，第45页。

[20]同①，第45页。

[21]同①，第45—46页。

[22]同①，第50页。

[23]同①，第50页。

[24]同①，第51页。

[25]同①，第51页。

[26]冈本康雄：《北美日资企业的经营》，同文馆2000年版，第20页。在本项研究中，为了比较冈本等对北美日资制造业的调查结果与笔者对中国和泰国的日资电机制造业的调查结果，在制作问卷的提问项目时，笔者参考了冈本等收录在上述著作中的调查表。在此谨表谢意。

[27]冈本康雄：《北美日资企业的经营》，同文馆2000年版，第23页。

[28]同①，第23—24页。

[29]冈本康雄：《北美日资企业的经营》，同文馆2000年版，第25页。

[30]同①，第27页。

[31]冈本康雄：《北美日资企业的经营》，同文馆2000年版，第26页。

[32]M．E．波特：《竞争战略》，钻石社2001年版，第20页。

[33]同①，第21页。

[34]冈本康雄：《北美日资企业的经营》，同文馆2000年版，第29页。

[35]同①，第31页。

[36]冈本康雄：《北美日资企业的经营》，同文馆2000年版，第32页。平均值3．59经四舍五入后，表示为平均值3．6。

[37]冈本康雄：《北美日资企业的经营》，同文馆2000年版，第32页。平均值3．76经四舍五入后，表示为平均值3．8。