加快中国连锁超市配送中心发展的思考

四、加快中国连锁超市配送中心发展的思考

1．充分应用先进技术，加快现代化建设

对于有实力的连锁超市，要彻底扭转过去基于传统仓库的配送，通过租赁或建立现代化配送中心，达到建立现代化配送系统的目的。采用自动化立体仓库，自动分拣、配货系统，托盘，自动打包机，吊车、滑动货架、托盘货架、升降平台等现代化的物流设施，实现装卸搬运等过程的机械化、物流信息电子化，加快流通速度，缩短物流时间，降低物流成本，为充分发挥配送中心的规范化运作创造条件。

同时，加快信息化建设。连锁超市配送中心要不断引入自动订货系统、物流条形码技术、电子支付系统、信息反馈系统等，具体包括:电子自动订货系统(EOS)、物流条形码技术(BARCODE)、销售时点系统(POS)、电子数据交换系统(EDI)、预先发货清单技术(ASN)、电子支付系统(EFT)、连续补充库存方式(CRP)等，实现配送过程无纸化，并通过信息系统将连锁超市采购、分拣、储存、加工、包装、运输和配送等作业系统有机地联系起来并及时处理和反馈，为整个物流过程的有效控制、决策和运行提供依据。

2．培养高素质的人才

要多方面培养高素质的人才。物流配送所需的人才可以采用如下3种方式进行培养。

1)培训内部员工，提高配送人员素质

配送中心的各类人员，如行政管理人员、拣选人员、设备操作人员、材料搬运工以及杂务工(如维修、抢救)等，都应该接受具体的培训。在培训过程中，员工应了解各自岗位的要求及其在整个系统中所发挥的作用，可通过考察配送中心的比例模型和参观实际结构，熟悉整个系统，在接近实际的工作条件下模拟各种活动等途径进行培训，如订货模拟就可以进行选拣培训和在递送卡车上进行装载培训。在提高操作人员的作业技能的同时，还应提高认知水平和分析能力，把握商品的周转量及配送计划的科学制定和作业流程的优化等，从而提高配送中心的整体运作效率。

2)借助社会力量培养高素质管理人才

依靠大专院校、研究单位的力量，对物流配送中心的员工，特别是高层管理人员进行系统培训。可喜的是，现在全国已有一百多所大学开设了物流管理专业。正在申办开设该专业的学校更多。可以预计，在不久的将来，大专院校将会为连锁超市的物流配送中心输送更多的人才。

3)出国考察和委托国外先进企业进行培训

由于连锁经营和物流配送在我国尚属新生事物，所以有关方面的专业人才极为匮乏，应积极学习外国先进经验。

3．建立健全配送体系，发展共同化和社会化配送

近年来，随着消费者需求的变化，多批次、小批量及缩短供货期的物流要求越来越强烈，造成相应的物流成本上升，物流系统效率下降。为了谋求物流的高效化，许多国家大力推行配送共同化，由多个生产企业和零售企业共同建设。共同配送总的指导思想是，尽管单辆汽车运载效率较低，但是可以将共同的货物和商品集中在一起，既发挥了企业在人、财、物、时间等物流经营资源的最大效率，又可以削减冗余的汽车运输，促进物流服务效果以及社会效益的提高。配送中心要进一步转变运营机制，强化资源配置，既承担本企业全部的配送业务，也为其他企业提供配送服务，即开展第三方物流业务，如上海华联的配送中心，在为本身各超市配送的同时，已开始尝试管理供应商的联合库存，为包括宝洁在内的800多家供应商提供库存管理服务，随时按照门店的需求进行配送，即按照供应商的要求，将货配送给不同企业的门店，并按照商品含税进价的一定比例向供应商收取服务费用，使配送中心逐步地从一个连锁超市的成本中心转变为一个利润中心。当配送业务扩大，配送中心的配送设施不足或配送给某些门店出现不经济的现象时(如所配商品数量少、车辆利用率低等)，可采取共同配送的策略，即集中协作配送。各配送主体以经营活动(或以资产为纽带)联合行动，在较大的地域内协调运作。针对某一地区的一个或几个客户，几个配送中心可将客户所需商品集中起来进行配送，实现配送能力互补，既充分利用车辆的有效容积，又在载重方面达到满载，从而提高配送车辆的利用率，取得最优效果。

4．树立配送观念，重视配送中心的作用

配送首先作为一种销售方式出现，而今它不再是一种销售方式、经营方式，而是一种崭新的经营观念。配送观念反映双重导向，即顾客是产品的使用者，产品也是为顾客需要而生产的。配送观念本质的关键是要理解市场配送不仅要满足消费者的需要和欲望，而且要符合消费者、企业和社会三者的长远利益。根据配送观念建立起来的配送中心，应以关系为基础，而不是以交易为基础，它包括中心与生产企业、顾客之间的关系。当这些关系建立并稳固时，交换必然发生，而且为维持这种良好的关系，生产企业、配送中心、顾客三者都会照顾到彼此的利益和社会长远利益。配送中心的核心作用是通过其功能的实现，使流通规模扩大化，实现理想的经济效益。连锁经营的最大优势就是规模效益，而规模效益的实现离不开配送中心的正常运行，所以必须通过配送中心的聚集作用，将各店铺的分散进货转为集中进货，取得较低的进货价格和减少流通费用;通过媒介作用，使流通环节减少，将长距离流通变为短距离流通，实现具有竞争力的销售价格;通过物流作用，利用专业化的物流设施设备，使物流作业达到高效。

5．科学而合理地规划和配置配送中心

配置物流配送中心是提高配送中心效率的根本。由于建造配送中心耗资巨大，因此对配送中心的规划项目要进行可行性研究，并作多方案的技术性、经济性比较。在数量上，如果连锁店数量少、规模小，配送中心不能取得规模效应，所得收益不足以补偿建设费用，则会导致配送中心效率不高乃至亏损。判断的一般标准应是:分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益，足以抵偿配送中心建设和配送设备所花费的成本。从物流发达的国家来看，其连锁超市的配送中心面积大，辐射范围广，配送的店面多，如沃尔玛的一个配送中心达50万平方米以上，辐射半径达200千米，一般要管50～100个店铺，充分利用规模优势来降低物流成本。针对现阶段我国整体物流水平还不发达的情况，一个连锁超市公司，当拥有10家店，总面积达到5 000平方米时，就应配置相应的配送中心。总的原则是既要有利于上游的采购、进货，又要有利于对下游各连锁店的配送，使商品运送至所有连锁店所费总成本最小。在进行单个配送中心的规模决策时，要结合配送中心的区位决策，根据商品的进货渠道，科学地确定哪些商品需经过配送中心储存后再配货，哪些商品应验收后直接配送，哪些商品由工厂、供应商直接送货等基本的物流作业流程，以此分析每个作业场所的利用程度，在此基础上确定各场地的大小，并预测商品的周转量，以此决定配送中心的规模大小。

6．提高配送中心的规范化、标准化程度

提高配送中心的规范化、标准化程度应从以下几方面入手。

(1)要完善连锁超市配送中心内部各个环节的管理，建立健全各个岗位、各道工序和各项作业的规章制度，并形成文字规范，实现作业系统化和管理手册化。

(2)商品容器及有关装卸搬运、储藏和运输的设备也应实现统一的规范化和标准化。

(3)大力推广条码运用，实现商品条码化。目前，我国一般超市的商品只有约20%使用了条形码，这就难以发挥电子计算机的控制作用，制约了自动化水平的提高。

(4)规范化的配送中心从选址、建设到正式运营，都要以科学的态度去对待，以战略的眼光去管理。选址要综合考虑交通运输条件、进货渠道、资金情况等环境因素，以及配送半径、作业布置、设置条件等技术因素。建设配套中要考虑设备的机械化、自动化，信息系统的现代化等。正式运营前还要考虑员工的培训、管理者的选聘、组织机构的设置等。提高配送中心专业规范化程度有利于配送中心优势的发挥。

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(一)沃尔玛超市配送系统

沃尔玛之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司，与其在节省成本以及在物流运送、配送系统方面的成就是分不开的。下面，沃尔玛中国有限公司高级商品总监芮约翰和飞驰有限公司沃尔玛区域经理戴豪文将与大家一起分享沃尔玛公司在物流运输以及配送方面的经验。

芮约翰:非常荣幸有这样的机会来跟大家一起分享沃尔玛公司在物流运输以及配送方面的一些经验。沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流运送、配送系统方面取得了一些成就，最起码在美国市场上是这样的。与其他竞争者相比，沃尔玛能够给顾客提供更好的价值，这是由于沃尔玛把注意力放在物流运输和配送系统方面，这也正是沃尔玛公司的焦点业务。沃尔玛公司的新任CEO，就来自于物流部门，由此可见物流和配送在公司中的重要性。

首先介绍一下沃尔玛公司。沃尔玛公司的总部在阿肯色州的一个小城市，本顿维尔，现在人口大约是20 000人。沃尔玛公司的总部也就是沃尔玛第一配送中心，沃尔玛的总部就在这个配送中心之中，在不断增长扩大的过程当中，沃尔玛也建立了一些新的配送中心，但是沃尔玛的总部仍然是在阿肯色州本顿维尔市的配送中心附近。

沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿是在1962年开设了第一家沃尔玛商场。而配送中心一直到1970年才成立，现在沃尔玛的配送中心已经有了超过30年的历史，第一配送中心是供货给4个州32个商场。下面介绍一下为什么沃尔玛要花费很大的精力在物流方面呢?我给大家介绍一下过去几年当中沃尔玛的发展，这样你就可以了解到，物流配送对于沃尔玛公司是非常重要的。沃尔玛去年在物流方面的投资是1 600亿美元，现在的业务还要继续增长，要增长到1 900亿美元，因此沃尔玛将从现有的销售额中提取250亿美元，非常集中地用于物流配送中心建设。

在美国，目前有1 800多家沃尔玛商场。沃尔玛商场是一个比较常规的、提供商品的商场，它以比较低的价格提供人们的日常用品。除此之外，沃尔玛还有一种分店形式叫“沃尔玛超级中心”，这是在过去8年中才开发出来的。沃尔玛公司有721个这样的超级中心，这些超级中心是由规模较大的商场及附近一些小的副食店，加在一起而形成的一个超级中心。它有一些比较常规的日常用品，同时也卖一些食品。这些结合在一起，沃尔玛就可以为顾客提供一站式的消费服务。这样，顾客来到这里在一个商场当中所有东西都可以买到，这是沃尔玛业务增长的一个模式。在中国是这样，在国际上的其他地方也是这样，而且沃尔玛认为美国未来的商场也应当是这样的。沃尔玛在美国新开的商场都是这种超级购物中心。

在美国，沃尔玛还有463个山姆会员店，在中国的深圳也有这样一个会员店。这种会员店是这样一种商场:商场中货物量更大一些，每一个包装都比较大。比如说，在那里卖的沙琪玛，不是一个一个卖，而是三个在一起;但深圳的超级市场中，你却可以买一个沙琪玛。在这种会员店中，买的时候，商品量特别大，而且商品与超级中心也有所区别，你会在那里发现完全不同的一些商品，有一些差异性，在深圳就是这样。

从国际上来讲，沃尔玛在阿根廷有13家商店，在巴西有14家，在加拿大有166家，在中国有8家，在德国有95家，韩国有5家，在墨西哥有462家，在波多黎各有15家，在英国有232家。沃尔玛在美国有885 000名员工，在美国之外的世界上的其他地方沃尔玛有255 000名员工，所以加在一起沃尔玛的员工大约有110多万人。

现在，我想给大家介绍沃尔玛团队当中的一员，他就是戴豪文先生，来自于飞驰公司。飞驰公司是向沃尔玛提供物流服务的公司，在世界上的其他地方为沃尔玛提供物流方面的支持。在美国国内，沃尔玛做自己的物流和配送。沃尔玛拥有自己的卡车运输车队等等，用沃尔玛自己的后勤和物流方面的团队，但是在国际上的其他地方，沃尔玛就没有这样的专门力量来做了，所以就由戴豪文先生所在的飞驰公司来完成。

戴豪文:在物流运营过程当中，要尽可能降低成本，因为在沃尔玛降低成本之后就可以让利于消费者，这是沃尔玛的哲学，就是“以最佳服务、最低的成本，提高最高质量的服务”。

飞驰公司同沃尔玛是一种合作伙伴的关系，也是沃尔玛大家庭的一员，并百分之百献身于沃尔玛的事业。沃尔玛共同的目标就是努力做到最好。

在物流方面，沃尔玛尽可能降低成本。为了做到这一点，沃尔玛为自己提出了挑战。其中的一个挑战就是要建立“无缝点对点”的物流系统，为商店和顾客提供最高效的服务。“无缝”是指，使整个供应链达到一种非常顺畅的连接。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这种产品的物流应当是尽可能平滑，就像一件外衣是没有缝的。而沃尔玛真正的挑战是能够提供顾客所需要的服务。大家都知道，物流业务要求比较复杂，如有的时候可能会有一些产品出现破损，因此在包装方面就需要有一些对产品特别的运销能力。因此，对沃尔玛来说，能够提供的产品的种类与质量是非常重要的。在与沃尔玛的合作当中，沃尔玛似乎已经能够寻求到这种高质量与多品种的结合，而且对于商场来说，它的成本也是最低的。

下面我来讲一下物流的循环。物流的循环没有结束，也没有开始，它实际上是循环的过程，是一个圆圈。在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开始，而且循环涉及每一点。沃尔玛就从顾客这一点开始谈(因为顾客是第一位，所以沃尔玛就从这里开始)。顾客到一个商店之中，他们买了一些产品，比如说给孩子买尿布。如果物流循环是比较成功的，那么在他买了之后，这个系统就开始自动地进行供货。这个系统当中的可变性使得这些卖方和买方(工厂与商场)可以对于这些顾客所买的东西和订单能够进行及时的补货。

这个系统应当是与配送中心联系在一起的。这个配送中心应当从供货商那里就可以直接拿到货。这个配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。这个供货商应当只提供给配送中心，如果提供给每个商店的话，那就太困难了，因此这个配送中心可以为供货商减少很多成本，他只需要送到配送中心这一个地方就可以了。

沃尔玛有的时候采用空运，有的时候采用轮船运输，还有一些时候采用卡车进行公路运输。在中国，沃尔玛百分之百采用公路运输，就是卡车把产品运到商场，然后卸货，然后自动放到商店的系统当中。在沃尔玛的物流当中，非常重要的一点，沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。

这样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。因为他们相信过来的产品是没有任何失误的，这样就可以节省很多的时间。沃尔玛在这方面已经形成了一种非常精确的传统，这有助于降低成本，而这些商店在接受货物以后就直接放到货架上，来卖给消费者，这就是沃尔玛物流的整个循环过程。

沃尔玛进行物流业务的指导原则，不管是在美国还是世界上其他地方，都是百分之百一致和完整的物流体系。不管物流的项目是大项目还是小项目，沃尔玛必须要把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下。我刚才讲到，在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛必须使整个供应链是一个非常平稳、光滑的过程，一个顺畅的过程。

这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络中的一部分。这样的优势是可以大大降低成本。在沃尔玛的供应链当中，能够做到这一点，就可以把所有环节上可以节省的钱都节省下来。这样，整个链条、整个环节就可以节省不少钱。

下面我再讲一下沃尔玛的物流部门。沃尔玛进行全天候的运作，而且是每天24小时，每周7天的运作。沃尔玛的产品卖得非常多，物流的支持是非常必要的，必须要确保这些产品是在不断地流向沃尔玛的商店，而没有任何停止的过程。沃尔玛必须采用一些包括零售技术在内的最尖端的技术，采用更加先进的、现代化的技术，可以提高效率、节省成本。

目前在美国，沃尔玛有30家配送中心。这些配送中心分别服务于18个州2 500家商店。刚才讲到，美国的商店有各种不同的种类，有一些超级市场，有一些一般的日常用品商场，还有一些山姆会员店。沃尔玛有一些区域配送中心，是一些比较大的配送中心，但同时沃尔玛也有一些比较小的可用于进口产品和副食品等的各类配送中心，所有这些不同种类的配送中心，都是沃尔玛整个网络中的一员。

芮约翰:沃尔玛之所以能够取得成功，是因为沃尔玛有一个补货系统。每一个商店都有这样的系统，包括在中国的商店。

它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道，现在这个商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过程当中，有多少是在配送中心等。同时它也使沃尔玛可以了解，沃尔玛某种货品上周卖了多少，去年卖了多少，而且可以预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品。

沃尔玛之所以能够了解这么细，就是因为沃尔玛有UPC统一的货品代码。商场当中所有的产品都要有一个统一的产品代码叫UPC代码。沃尔玛所有的货品都有一个统一的产品代码，这是非常重要的，在中国叫EAN数码。沃尔玛之所以认为所有这种代码都是非常必要的，是因为可以对它进行扫描，可以对它进行阅读。在沃尔玛的所有商场当中，都不需要用纸张来处理订单。

沃尔玛这个自动补货系统，可以自动向商场经理来订货，这样就可以非常及时地对商场进行帮助。经理们在商场中走一走，看一看这些商品，选到其中一种商品，对它扫描一下，就知道现在商场中有多少这种货品，有多少订货，而且知道有多少这种产品正在运输到商店的过程当中，以及会在什么时间到。所有关于这种商品的信息都可以通过扫描这种产品代码得到，不需要其他人再进行任何复杂的汇报。

在商场中，商场的经理拥有这样的自由度——他可以不听从这些物流系统对他的建议。虽然系统的建议很多，但是经理还可以订更多的货;或是系统建议的数额太大，经理有一些自主权来减少一些。在美国，这个系统每天提供的这种信息，都下载到沃尔玛的世界各地的办公室当中，世界各地的信息又都可以传送到沃尔玛总部。只要有一个人下订单，沃尔玛就通过这种电子方式来和供货商进行联系。

沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入沃尔玛的系统，沃尔玛称之为零售链接。任何一个供货商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天、今天、上一周、上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24小时之内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司每一个店中，及时了解到有关情况。

在中国，沃尔玛有300多家供货商。在深圳，他们也可以进入沃尔玛的零售链接中，可以了解他们的商品卖得如何。在中国，沃尔玛没有数以千计的商店，而在美国沃尔玛则有数以千计的商店。通过零售链接，供货商们就可以了解产品销售情况，以此对未来销售情况进行预测，以决定生产目标，从而使整个过程是一个无缝的过程。这样还可以降低产品的成本。

戴豪文:在美国，沃尔玛有数以千计的商场，因此产品的需求量是非常大的。沃尔玛每一个配送中心都是非常大的，平均面积约有11万平方米。在这些配送中心，每个月的产品价值超过两亿美元。沃尔玛降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。

刚才讲到，这些供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以送到一百家商店中。这两者进行比较，如果供货商们采用集中式的配送方式，可以节省很多钱，而供货商就可以把省下来的这部分利润，让利于消费者。而且这样做，这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。所有这些做法的最终目的是为向消费者进行让利。通过这样的方法，沃尔玛就从整个供应链中，将这笔配送中心的成本费用节省下来。

沃尔玛的集中配送中心是相当大的，而且都在同一层中。之所以不是好几层，是因为沃尔玛希望产品能够流动，能够从一个门进，从另一个门出。如果有电梯或其他物体，就会阻碍流动过程。因此，沃尔玛所有的这种配送中心都是一个非常巨大的一层的一个配送中心。沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地流动，对它进行处理不需要重复进行，都是一次。比如说，在某某货品卸下来以后，沃尔玛要对这些产品进行一些处理。如果处理好几次，这个成本就会提高，而如果沃尔玛采用这种传送带，运用无缝的形式，就可以尽可能减少成本。

沃尔玛所有的系统都是基于的UNIX系统的一个配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。

沃尔玛每一个星期可以处理的产品是120万箱。由于沃尔玛公司的商店众多，每个商店的需求各不相同，这个商店也许需要这样，那个商店可能又需要另一样。沃尔玛的配送中心能够自动把产品根据商店的需要，自动分类放入不同的箱子中。这样，员工可以在传送带上就取到自己所负责的商店所需的商品。那么在传送的时候，他们怎么知道应该取哪个箱子呢?传送带上有一些信号灯，有红的、绿的，还有黄的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应被送往的商店，来拿取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子中。这样，所有这些商场都可以在各自所属的箱子中放入不同的货品。

刚才我讲到沃尔玛有各种不同类型的配送中心，有一些时装的配送中心或者有一些需要特别处理的产品，比如说需要小心提取的，还有一些副食品的，蔬菜、水果等等。以沃尔玛在美国对于香蕉的处理方法为例。在美国，香蕉一般来自于南方的地区，不能让它太冷，但是为了在运输过程中不至于损害，采的时候是绿的。当然，到商店不能还是绿的，要在运输的过程让它成熟。沃尔玛的配送中心各自处理不同的物品有一些是退回的东西，还有一些损坏的产品，还有印刷品、邮品，等等。当然沃尔玛还有一些非常大的区域配送中心，这是刚才讲到的一个星期可能要处理100万箱的配送中心。

下面讲配送中心的职能。对于这些非常大的配送中心所进行的集中以及转运配送，例如这个门进，那个门出，沃尔玛把这个过程叫转运，就是在一天当中进出，在一天当中完成。另外对服装进行销售，需要加订标签，这是需要手工的过程，需要比较小心，因为不能损害产品，这是一个单独的过程。每个商品都会有一定的库存，比如软饮料、尿布等，也就是在这些商场中需要有一个稳定的库存。这些配送中心可以做到这一点，它们根据这种稳定的库存量的增减而进行自动的补送，每一天或者每一周根据以前确定的一些量来为商场提供。这些配送中心可以保持这种8 000种产品的转运配送，另外就是通过这种灯光来提取货物，大约可以处理6 000个品种的商品。

另外，对于新商场开业的订单。在这些新商场开业之前，沃尔玛要对这些产品进行最后一次的检查，然后运输到这些新商场中，沃尔玛称之为新商场开业的订单配货。这是配送中心的最后一项职能，运输到新商场以及山姆会员店。

下面讲一下运输车队，这个车队是很重要的。因为车队的燃料是相当昂贵的，此外还需要请司机。在整个物流过程当中，最昂贵的就是沃尔玛运输，车队省下的成本越多，整个供应链中所节省的钱就越多，让利给消费者的部分也就越多。沃尔玛用一种尽可能大的卡车，大约可能有16米加长的货柜，相当大，比集装箱运输卡车要更长或者更高。如果你到过美国，在公路上可能就会看到有沃尔玛的车队，你会看到它有多大。沃尔玛的车辆都是自有的，而且这些司机也是沃尔玛的员工。他们在美国各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都填得满满的，这样非常有助于沃尔玛节省成本。

沃尔玛的车队大约有5 000名非司机员工，还有3 700多名司机。车队每周每一次运输可以达7 000到8 000千米，而且是300万千米无事故的。这些卡车也是沃尔玛整个供应链中的一部分。沃尔玛采用全球定位系统，来对车辆进行定位。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，同时他们也可以了解到某个产品运输到了什么地方了，还有多长时间才能运到商店，沃尔玛可以精确到小时。沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里，就可以提高整个系统的效率。

沃尔玛的卡车不仅是比较昂贵的，而且卡车会比较危险，可能会出事故，因此，对于运输车队来说，要保证他们的安全，也要保证公路的安全，来减少出事故的危险，沃尔玛的口号是“安全第一，礼貌第一”。在运输过程中，如果其他车的人需要帮助的话，这些卡车司机也经常帮助。卡车司机们都非常遵守交通法规。沃尔玛定期也对公路进行调查。卡车上面都带有公司的号码，如果看到沃尔玛司机的违章，包括越红灯或者违章的驾驶，就可以根据车上的号码来进行报告。而事实上，很多人打来的电话都是表扬沃尔玛的司机，说他们非常有礼貌，而且非常遵守交通规则。这样公众来信有很多，大都表扬这些司机对于其他开车人的帮助。这些都证明，沃尔玛的司机做得非常好。实际上，他们的行动并不是沃尔玛进行的一种公关活动。对于沃尔玛来说，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是节省成本。

那么，沃尔玛在运输方面采取哪些战略和策略呢?沃尔玛的卡车装得非常满，所有的产品从卡车的底部一直装到最高处，填得满满的。一些商场只在白天开门，而物流部门却是24小时工作。如果货物晚上送到商店中，商店就可以把它整个卸下来，而不用打扰白天的运营。在配送中心，沃尔玛也和供货商定好时间，跟商店之间也是定好时间的，都按照运行的时间表来进行。沃尔玛可以对时间进行很好的管理，节省时间，提高效率。

刚才讲到，货物无须逐个进行检查。正是因为沃尔玛有这种非常精确、正确的传统，才可以减少成本并节省时间。

那么，供货商怎样帮助沃尔玛一起分担整个过程中的费用呢?采用沃尔玛的运输系统，他们自己完成运输，因为沃尔玛的运输成本比供货商的运输成本要低。如果他们用沃尔玛的卡车来运输货物，供货商也可以节省费用。集中配送中心，把所有这些因素都集中在一起，这些供货商就节省很多的费用，他们采用沃尔玛的物流配送系统可以节省成本，而且从厂商到货架的过程，沃尔玛增加的部门并不会增加运作的成本，合理安排反而会降低运作的成本。

沃尔玛最终的目的就是将更加物美价廉的产品提供给消费者。当然，如果有些供货商对这个过程不了解，沃尔玛还可以告诉他们怎么样进行日程上的安排。如果他们遵守时间，提高效率的话，对双方都是很大的帮助，而且最终让消费者来受益。

刚才我讲到整个供应链，讲到从工厂到商场一直到货架。我并不认为整个配送系统是一种成本，它实际上是节省了成本，而沃尔玛把这些费用节省下来，又可以让利给消费者。简而言之，一个比较合理的物流安排可以使运作成本更低、效率更高。沃尔玛采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过使用电脑系统和配送中心，使得零售业更加成功。沃尔玛正引领着当今零售业物流运作的潮流，是物流方面的领跑者，这样的物流动作使供货商与商场和双方的顾客获得更大的收益，这是一个团体协作的精神。

芮约翰:希望大家已经了解了沃尔玛采用物流配送中心是如何节省成本的。把整个系统当中的各个链，从供货商到货架到顾客，有机地链接起来。沃尔玛对供货商是这么讲，沃尔玛并不是你们的顾客，那些最终在商场当中买商品的人才是顾客。作为经营者必须要想一想，应该采取什么样的方式，才能够在整个链接当中把成本降到最低，最后再把这一部分节省下来。

思考:谈谈沃尔玛物流配送系统对你的启示。

(二)华联超市的配送管理

一、华联超市的基本情况

华联超市成立于1992年9月，多年来，公司以连锁经营为特征，以开拓全国市场为目标，不断提高集约化水平和自我滚动发展的扩张能力。截至2001年底，公司拥有连锁门店近900家，网点遍布上海市各区县，并辐射江苏、浙江、安徽、江西、河南、山东、辽宁等10个省市。2000年实现销售额80亿元、净利润7 000万元，净资产收益率高达30%，在中国超市行业遥遥领先。2000年10月，上海华联超市公司借壳上市，更名为华联超市股份有限公司，成为中国第一家上市的连锁超市公司。

二、华联超市的配送管理

1．注重配送中心的建设，健全物流配送网络

华联超市在配送中心的选址、规模、功能上都具有独到的眼光，目前已投入运行的新物流中心位于享有“上海物流第一站”美誉的桃浦镇，可为1 000家门店配货，其智能化、无纸化、机械化程度在国内首屈一指。随着华联超市走向华东地区，于1999年初在南京建立了配送中心，构建当地物流网络。同时考虑到超市业的竞争焦点之一就是加强大副食、生鲜食品的经营，于1998年底成立了自己的生鲜食品加工配送中心。随着特许经营网络的拓展，还兴建了4个大型配货中心。根据公司全力开拓北京大市场的战略，又在北京选址，与中国第三方物流“大哥大”——中远集装箱运输有限公司共同开发了华联超市的北京配送中心。

2．制定系列措施，提高配送的服务水平

华联超市配送的目的就是要向门店或客户提供满意的物流服务，主要有10个服务项目:商品结构与库存问题;配送过程如何确保商品品质;门店紧急追加、减货的弹性;根据需要确定配送时间安排;缺货率控制;退货问题;流通加工中的拆零工作;配送中心服务半径;废弃物的处理与回收;建立客户服务窗口。

为了提高配送的服务水平，华联超市做了大量工作，如采用机械化作业与合理规划，减少搬运次数，防止商品保管与配送过程中破损和差错;通过科学、合理的调度，提高送货的准点率;通过计算机信息管理系统等手段控制商品的保质期;通过调查，制定门店加减货条件，增加配送系统“紧急加减货功能”;根据门店的销售时机、要货截止时间、门店周围的交通状况、门店的规模大小以及节假日等来确定配送时间。

3．依靠管理创新，提高配送中心运作质量

1)零库存管理创新

根据供应链管理理论，“零库存”是商品流通中各个环节在高度信息化的条件下，实行合作而产生的一种新型的经销方式。“零库存”使零售或批发环节减少了因库存而产生的各种费用，是流通企业提升效率的重要途径。华联超市自1997年始，在各门店就推行“零仓经营”。配送中心实行24小时的即时配销制度，各门店因取消了店内小仓库，全公司一下子就增加了5 000平方米的营业面积，相当于新开了16家300平方米的门店，月销售额上升了1 800万元，并降低了库存资金占用额，减少了商品周转天数，提高了资金周转率。

2)物流成本管理创新

降低总成本是华联超市力推的战略，有着一套有效和严密的体系。运用计算机从“有效控制管理费用”和“有效控制营业费用”两个方面着手，注重抓配送中心的“配送商品破损率”和“配送准点率”。为了降低商品的破损率，公司广泛深入地进行调查研究，找到了一整套有效的解决方法。例如加强对配送过程的全面控制，做到事前控制、事中控制和门店及时反馈后的退货处理。通过层层把关、步步设防、责任到人，终于使配送商品的破损率降低到行业的最低水平。

为了提高配送水平的准点率，公司对配送中心的人力资源、运输总量进行了统计分析，并结合配送信息，对运载方式和时段进行合理调整。加强了准点率的考核力度，把“准点”的标准数字化，规定货车抵达门店的数据与车队调度通知门店的“到店时间”，误差在±15分钟之内为准点。门店在收货的签收单上，注明收到商品的时间，总执办根据记录，每月对配送中心的准点率进行考核。经过这些措施，取得了显著成效，从2000年5月以来，配送商品的准点率一直保持在97%以上。

在华联配送中心全体人员的努力下，配送中心的物流成本得到控制，实现了物流费用为配送中心处理商品进价的1%～1．15%的低成本运作。

4．运用现代物流技术，采用计算机管理，提高配送中心作业效率

新建的上海桃浦配送中心具有较高的科技含量。首先是仓储立体化。配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大提高了仓库空间的利用率。在整托盘(或整箱)水平储存区，底层为配货区，存放7 000种整箱出货的商品，上面4层为储存区，用于向配货区补货;在拆零商品配货区，拆零货架上放置2 500种已打开物流包装箱的商品，供拆零商品拣选用。

第二是装卸搬运机械化。配送中心采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现装卸搬运作业机械化。此外，原先每辆送货货车跟民工3人，现在，采用了笼车，货车开到门店，由门店人员自己把笼车卸下来、推到店内。既减轻劳动强度，又大大缩短了卸车的速度，提高了货车的运输效率;既降低了物流成本，又使物流配送过程中的货损、货差大幅度下降。

第三是拆零商品配货电子化。近年来，连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈，国外同行业配送中心拣货、拆零的劳动力已占整个配送中心劳动力的70%。华联超市配送中心拆零商品的配送作业正准备采用电子标签拣选系统。届时，只要把门店的订单输入计算机，作业人员便可按照货位指示灯和品种显示器的指示，从货格里取出商品，放入拣货周转，然后揿动按钮，货位指示灯和品种显示器熄灭，订单商品配齐后进入理货环节。电子标签拣货系统大大提高商品处理速度，减轻作业强度，大幅度降低差错率。

第四是物流管理条码化与配送过程无纸化。采用无线通信的计算机终端，开发了条码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条码化、无纸化。

第五是组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”，完善“虚拟配送中心”技术在连锁超市商品配送体系中的应用。

思考:

(1)华联超市是如何强化配送服务管理的?

(2)华联超市是如何实现配送中心的低成本运作?

(3)华联超市是如何运用现代物流技术，提高配送中心作业效率的?

(4)结合案例谈谈什么是“越库中转型物流”?