连锁配送中心营运管理

一、连锁配送中心的操作流程

（一）储存型配送中心的作业流程

这种配送中心具有储存功能，适用于日用百货和保质期较长的食品，其作业流程如图3．5所示。

图3．5 储存型配送中心作业流程

（二）流通型配送中心的作业流程

这类配送中心不具备库存功能，不设保管区。配送中心的理货及配货区面积较大，商品在理货区短暂存放后，立即配货送到门店，需要非常严密的营运管理。适用于保质期较短，保鲜要求高的商品，其作业流程如图3．6所示。

图3．6 流通型配送中心作业流程

（三）流通加工型配送中心的作业流程

连锁企业经营的一些商品在配货前，需要根据用户的不同要求进行加工，这就需要具有流通加工功能的配送中心来处理，其作业流程如图3．7所示。

图3．7 流通加工型配送中心作业流程

二、连锁配送中心的日常营运

高效率的配送是由高效营运的配送中心来完成的。连锁企业配送中心的各项作业活动必须是合理高效的，这样才能不断提高作业效率和服务质量，降低成本，达到占领和扩大市场、使企业获利之目的。

（一）配送中心的库存管理

1．ABC分析法

详见本项目的“任务三”的“商品的ABC管理”。

2．零库存管理

“零库存”是一种特殊的库存概念，是指以仓库储存形式的某种或某些货物的储存数量很低，甚至可以为零，即不保持库存。零库存可以大大减少仓库存货的一系列工作，降低物流成本，如仓库建设，存货维护、保管、装卸、搬运的成本，以及存货占用的流动资金等。它主要是通过利用现代化的物流设施和先进的信息系统，努力缩减自己的库存来实现的。

（二）配送中心的进发货管理

1．进货系统的管理

主要包括核对送货单、检查货物数量、检验货物品质等接收货物时的必要作业。进货系统管理主要是缩短进货的检验时间，并存放到合适的保管场所。连锁配送中心在收到货物时，只需输入发票号，计算机就能显示配送中心要货的时间和明细，快速准确地核对送货单。对货物品名、数量的确认，大多采用扫描仪，简单快捷。品质检查发现不良品时，货物应暂存在临时储存场所，同时采取追加订货和变更进货数量等对策。

2．发货系统的管理

发货主要包括检查货物的数量种类、运输包装、发货单证、货物装车规划及运输线路规划等作业。发货检验是较费时间的作业，如果被检商品上带有条形码，用扫描器自动读取该条形码，并与计算机中的信息核对，这样可大大提高发货效率。

（三）配送中心的分拣管理

配送中心一般设有高效率分拣系统，它能在接到用户订单之后，随机发出配送指令。在最短的时间里，从庞大的高层货架储存系统中准确找到要出货的货位，按订单要求，从不同的货位取出不同数量的货物，搬运到理货区或发货区进行配货并准备装车送达。图3．8是某配送中心的分拣操作流程。自动分拣系统既可以大大减少劳动力，减轻劳动强度，还可以连续作业，误差极小。

图3．8 某配送中心的分拣操作流程

（四）配送中心的派车及送货管理

派车及送货管理的主要内容是：选择最佳配送线路、最佳配送时间、最佳配送工具，并提高车辆满载率；根据司机及随车人员的工作能力及体力，合理安排人员；对配送中遇到的困难和问题，返回配送中心后进行分析；提高数据处理能力，准确预测所需车辆的种类、台数、功能，并及时和第三方物流公司联系。

（五）配送中心的信息管理

连锁物流配送中心信息系统一般分为交易层、管理层、决策层和战略层。其运行过程是：交易层搜集配送活动的具体信息，经过分析处理后上传至管理层；管理层根据交易层传递的信息整理成各种报告，再传递至决策层；决策层在详细分析这些报告后，结合销售计划、财务计划等形成配送决策，并协助总经理形成战略决策。这种从下到上又从上到下的信息循环，提供了准确、及时、全面的物流信息，提升了配送中心的服务水平和营运效率。

（六）合理化作业管理

这是指通过对各功能要素进行合理化作业管理来寻求高效率营运效果。主要措施包括：明确配送目标，使整个流程协调一致，形成一个有机整体；加强配送计划性，使整个配送有条不紊；在组织配送时采取适当灵活性，在满足顾客要求的前提下，实现效益最大化。

扩展阅读3．4

某超市公司生鲜食品配送中心简介

某连锁超市公司为了形成标准化、一体化、规范化的经营模式，提高生鲜商品的品质，专门建立了具有国际先进水平的生鲜食品配送中心。基本情况简介如下：

生鲜食品配送中心位于××区××路，占地30亩，约20000平方米，于2009年3月正式投入使用，总投资5400万元。项目从设计到施工均采用了当前最先进的技术和标准，是当地科技含量高、具有先进水平的低温物流中心。

生鲜食品配送中心按照国际化的建设标准设计施工，具有先进的设施设备、合理的货区或货位分布和计算机在库管理系统。其主要功能是贮藏、预冷、加工、分拣和包装等。

中心内设有蔬果加工车间、肉品加工车间、季节性冻品配送车间及日配品中转车间。产品涉及300多个蔬果品种、80多个肉类品种、1000多个日配品种及300多个冻品品种。配送中心在进行流通加工的同时可完成相关配送任务。

生鲜配送中心营运能力能够满足该公司所有门店生鲜类商品的配送需求，其中每批次可完成100家门店的配送任务。主要配送形式包括猪肉类商品的加工型配送、蔬果类商品的直通型配送、日配商品的中转型配送及鲜禽水产类商品的季节性配送。

三、连锁物流配送中心易见问题的控制

（一）缺品率的控制

主要包括配送中心能供应多少品种的商品？其库存水平能保证缺货率低于百分之几？能承诺哪些商品不缺货？主要措施有：

（1）采用计算机系统加强配送中心库存量实时管理，保证有适当库存量。

（2）实施自动补货系统，降低商品的缺品率和库存量，提高商品周转率。

（3）采取科学方法，加强对重点商品管理

（二）商品品质的控制

为了防止在商品保管或配送中品质的劣化和损伤，配送中心应采用必要的方法和措施进行控制。主要有：

（1）尽量减少商品从验收到门店上货架整个过程中的搬运次数。如多用托盘和机械作业，对已拣选完毕的商品装运上车时，更应如此。

（2）对不同的商品采用不同的温度配送。如对生鲜商品采用低温配送。

（3）严格控制商品保质期，特别是保质期短的食品，要把握好商品进配送中心的临界期和商品配送时的临界期。

（4）严格控制商品送错的比率。

（三）门店紧急追加减货的控制

连锁配送中心一般按规定的时间间隔进行配送，有时也会按门店突然提出的配送时间和数量进行配送。但这是一种应急配送方式，成本高，一般不宜经常使用。主要控制措施有：

（1）严格限制订货截止时间。

（2）在深入调查基础上，制订门店可以追加减货的条件。

（3）加强门店在零售中的单品管理，严格控制紧急追加货。

（4）对门店中的批发业务，尽可能满足紧急追加货。

（四）拆零配送的控制

在连锁经营中，由于许多连锁门店面积小，订货方式往往是以最小订货单位加若干个商品的形式进行，因此，需要实行更为精细的拆零配送。拆零配送备货时间长，配送活动复杂。为此，应从下述3个方面进行控制：

（1）可在配送中心附近建一个拆零配送中心，拆零配送中心每周两次从配送中心进货。

（2）通过计算机系统进一步对商品实施单品管理，确定配送中心应该拆零的商品品种。

（3）进一步和供应商共同研究商品小包装问题，特别是日用百货的小包装，努力满足门店拆零的需求。

（五）退货问题的控制

退货的主要原因有：发货人在按订单发货时发生了错误，顾客订货有误，商品质量有问题和运输途中商品受到损坏等。最难处理的是如何正确处理有缺陷的退货商品，并使各方面能维持满意的友好关系。为此，配送中心应建立一套退货处理制度，并认真贯彻执行。如由配送中心引起的退货，运费由配送中心承担，其他原因引起的退货则要收取代保管费；运输途中商品的损坏，由运输单位赔偿；对有缺陷的商品，如有准许退货的协议，并在发票开具的规定期限内，就应允许退货，退货价格按原批发价和现行价就低的原则结算。由于处理退货要消费大量的人财物力，配送中心应通过加强内部管理来减少退货问题。

（六）服务半径的控制

通常做法是每个配送中心负责周围320公里左右，即一天车程内门店的送货，一个配送中心可承担近百家门店的服务，以最大限度地发展配送中心的作用和效益。

（七）配送时间的控制

（1）根据门店的销售实绩、门店的交通状况、门店的规模大小及节假日等，确定哪些门店每12小时配送一次，哪些门店24小时配送一次，哪些门店2天甚至3天配送一次。

（2）送货的具体时间尽可能结合各门店的要求，综合平衡。

（3）有些市外加盟店由于资金不足，往往每周四订货，周五送货，双休日销售，以便资金尽快周转。针对这种情况，配送中心可将这段时间集中为市外加盟店配货，以满足它们的需要。

项目小结

配送是指按用户的订货要求，在配送中心或其他物流节点进行货物配备，并以最合理的方式送交用户的经济活动。它能提高连锁企业的服务能力和强化门店销售，是连锁企业新的利润源泉。连锁配送的主要有供应商直接配送、连锁企业自营配送、社会化配送和共同配送四种模式。

配送中心是指接受并处理末端用户的订货信息，对上游运来的货物进行分拣，根据用户订货要求开展拣选、加工、组配等作业，并进行送货的设施和机构。它是连锁经营重要组成部分，具有采购、分拣配组、存储保管、流通加工及信息服务等功能。连锁配送中心按其功能的侧重点不同可划分为储存型、流通型和加工型，按不同的营运主体可划分为自用型、公用型和共同配送3种。连锁配送中心的构建必须根据规定的原则和要求，按照一定的程序有计划地开展。

连锁配送中心是连锁经营体系的物流枢纽，上联总部和供应商，下接门店和消费者，抓好连锁配送中心的营运是连锁经营的关键环节。连锁配送中心的操作流程根据不同类型的配送中心应有所区别，但基本流程是相似的。连锁配送中心的营运管理的内容主要有库存管理、进发货管理、分拣管理、派车及送货管理、信息管理和合理化作业管理；连锁配送中心在营运中要采取措施做好缺品率、商品品质、门店紧急追加减货、拆零配送、退货问题、服务半径和配送时间等方面的控制，以提高配送中心的效益。

连锁企业商品采购就是企业根据需求提出采购计划，商品采购是连锁经营的重要内容。控制好采购环节是实现经营计划目标的重要手段。包括商品质量、数量、价格、货源落单时间、交货时间、采购人员的控制等。熟悉连锁企业商品采购业务流程，尤其建立采购组织、编制商品采购计划、确定采购方式等非常重要。新产品的开发程序和滞销品淘汰标准及程序也是需要重点掌握的内容。

商品的ABC分类及管理对连锁企业运营尤为重要，更是库存管理的核心内容。为了了解库存商品的实际数量，学习商品的盘点方式、原则以及制度尤为必要。盘点人员的培训以及盘点的作业管理是衡量连锁企业经营好坏的最标准尺度。

实践训练

一、实训目的

通过实训，使学生了解当地连锁企业配送中心的地理位置、内部布局和设备设施，掌握其主要业务操作流程，能发现配送中心业务操作中的简单问题，并进行相应的优化分析。

二、实训内容

（1）该连锁配送中心的地理位置调研。

（2）该连锁配送中心的内部布局调研。

（3）该连锁配送中心的操作业务调研。

三、方法步骤

（1）分小组到该连锁配送中心进行参观。

（2）由该连锁配送中心相关负责人进行介绍。

（3）参观当地连锁配送中心的内部布局，并与工作人员进行交流。

（4）返校后对参观调研的情况进行梳理。

（5）通过查阅资料，对发现的问题进行分析。

（6）撰写调研报告，提出合理化建议。

四、考核要求

（1）学生的组织纪律性。

（2）调研过程发现的问题。

（3）调研报告的内容和质量。

复 习 题

（一）判断题

1．没有长期储存功能，仅以暂存或随进随出的方式进行分拣、配货和送货作业，指的是存储型配送中心。 （ ）

2．超市采购必须由正式采购组织来完成。 （ ）

3．能对顾客的需求做出有效的响应，比较有利于竞争的采购方式是分散采购。（ ）

4．当仓库发生货物损失事故，或保管员更换，或仓库与货主认为有必要盘点对账时，组织一次局部的或全面的盘点，是临时性盘点。 （ ）

5．循环盘点法是指每天、每周清点一部分商品，在一个循环周期内将每种商品至少清点一次的方法。 （ ）

6．货物质量通过在库商品质量有无变化，有无超过有效期和保质期，有无长期积压等现象查明，必要时还必须对商品进行技术检验，说的是货物质量检查。 （ ）

7．ABC分类法的理论基础是：关键的多数和次要的少数。 （ ）

（二）单选题

1．订货点法又称作（ ）。

A．安全库存法　B．最低库存法　C．缺货点

2．配送中心的工作任务不包括（ ）。

A．销售　B．保管　C．分拣

3．由供应商或生产企业直接把所需商品送到门店的配送方式称为（ ）。

A．自营配送　B．共同配送　C．直接配送

4．（ ）配送中心，是最为传统的配送中心。

A．流通型　B．储存型　C．加工型

5．在配送中心库存管理中，最需要重点关注的是（ ）产品。

A．C类　B．B类　C．A类

（三）多选题

1．采购方式分为（ ）。

A．分散采购　B．集中采购　C．联合采购

2．调拨作业包括（ ）。

A．调拨申请　B．货品调出　C．货品调入

D．涉及单据

3．盘点内容包括（ ）。

A．货物数量检查　B．货物质量检查　C．保管条件检查

4．现货盘点方法有（ ）。

A．临时盘点法　B．抽样盘点法　C．期末盘点法

D．定期盘点法　E．循环盘点法

5．新商品的引进控制标准（ ）。

A．事前控制标准　B．事中控制标准　C．事后控制标准

（四）案例分析

案例：安科公司的ABC库存管理

安科公司是一家专门经营进口医疗用品的公司，2001年该公司经营的产品有26个品种，共有69个客户购买其产品，年营业额为5800万元人民币。对于安科公司这样的贸易公司而言，其进口产品交货期较长、库存占用资金大，库存管理显得尤为重要。安科公司按销售额的大小，将其经营的26种产品排序，进行ABC分类，如表所示。排序在前3位的产品占到总销售额的97％，因此，把它们归为A类产品；第4、5、6、7种产品占销售额的2％，把它们归为B类；其余的19种产品额的1％，将其归为C类。

安科公司库存物品的ABC分类

对于A类的3种产品，安科公司实行了连续性检查策略，即每天检查库存情况，随时掌握准确的库存信息，并对其进行严格的控制，在满足客户需要的前提下维持尽可能低的安全库存量。通过与国外供应商的协商，以及对运输时间进行的认真分析，安科公司算出了该类产品的订货提前期为两个月，即预测在6月份销售的产品，应该在4月1日下订单给供应商，才能保证产品在6月1日出库。

由于该公司的产品在每个月的销售量都不稳定，每次订货的数量都不同，因此，要按照实际的预测数量进行订货。为了防止预测不准确及工厂交货时间不准确，还要保持一定的安全库存，安全库存是下一个月预测销售数量的1/3。该公司对该类产品实行连续检查的库存管理，一旦实际的存货数量加上在途的产品数量等于下两个月的销售预测数量加上安全库存时，就下订单订货，订货数量为第3个月的预测数量。因其实际的销售量可能大于或小于预测值，所以，每次订货的间隔时间也不相同。这样进行管理后，这3种A类产品库存的状况基本达到了预期的效果。由此可见，对于货值高的A类产品应采用连续检查的库存管理方法。

B类产品的库存管理，该公司采用周期性检查策略。每个月检查库存并订货一次，目标是每月检查时应有之后两个月的销售数量在库里（其中一个月的用量视为安全库存），另外在途还有一个月的预测量。每月订货时，再根据当时剩余的实际库存数量决定订货的数量，这样就会使B类产品的库存周转率低于A类。

对于C类产品，该公司则采用了定量订货的方法。根据历史销售数据，得到产品的半年销售量，为该种产品的最高库存量，并将其两个月的销售量作为最低库存量。一旦库存达到最低库存量时就订货，将其补充到最低库存量。这种方法比前两种更省时间，但是库存周转率更低。

该公司实行了产品库存的ABC管理以后，虽然A类产品占用了最多的时间和精力进行管理，但得到了满意的库存周转率。而B类和C类产品，虽然库存的周转率较低，但相对于其很低的资金占用和很少的人力支出来说，也是一个好方法。通过安科公司的实例，可以看到将产品及客户分为A、B、C类以后，再结合其他库存管理方法，如连续检查法、定期检查法等，就会收到很好的效果。

（资料来源：范征．连锁企业门店运营管理［M］．北京：电子工业出版社，2012．）

问题：

（1）ABC分类的依据是什么？

（2）进行ABC分类以后，安科公司库存管理的效果如何？

（3）安科公司的成功经验带给我们什么启示？