山西煤炭运销集团状况分析

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【摘要】：一、山西煤炭运销集团状况分析(一)山西煤炭运销集团概况山西省煤炭运销集团是经山西省人民政府批准于1983年10月25日成立的具有进出口经营权的国有大型一类企业。(二)山西煤炭运销集团内部环境分析1.山西煤运集团内部优势分析集团公司是集煤炭产、运、销为一体,兼管全省地方煤炭统一销售大型企业。

一、山西煤炭运销集团状况分析

(一)山西煤炭运销集团概况

山西省煤炭运销集团是经山西省人民政府批准于1983年10月25日成立的具有进出口经营权的国有大型一类企业。主营煤炭及煤制品运销, 20多年来销售煤焦20亿吨,产品行销全国26个省市及国外主要煤炭消费市场。拥有资产总额164亿元,是我国最大的煤炭运销企业。总公司下属11个分公司, 98个县区公司。拥有煤矿92座,年生产能力2786万吨,及一大批煤炭加工转化企业和多种经营实体。下设253个铁路煤炭发运站、264个公路煤焦营业站、43个公路出省煤焦管理站、29个企业用煤管理站、61个煤炭运输队等。形成了多层次、全方位集煤炭生产、加工、存储、发运为一体的铁路、公路销售体系和面向全国的煤炭销售网络。并与全国26个省市的煤炭用户保持着长期稳定的贸易合作关系。目前,集团拥有职工4万余人。直属单位有太原煤炭交易市场、省外煤焦有限公司、国贸公司、北源公司、汛潮公司、汽运公司、服务公司、愉园物业公司和四星级的愉园大酒店、忻州愉园度假村;还有秦皇岛、天津、青岛等省外煤炭运销公司和北京联络处、郑州办事处两个驻外机构; 10个控股企业和11个参股企业。集团坚持煤与非煤并重的发展战略,积极调整产业结构,促进产业多元化发展。目前已形成煤炭生产业、煤炭加工业、煤炭运输业、煤炭焦化业、高新技术业、轻工产品业、旅游服务业、金融业和信息业等协调发展的格局。2004年,总公司系统经销铁路、公路煤炭18896万吨,产品辐射全国26个省市、五大区域、四大重点用煤行业, 2005年为中国企业500强第98位, 2006年为中国企业500强第82位。

(二)山西煤炭运销集团内部环境分析

1.山西煤运集团内部优势分析

集团公司是集煤炭产、运、销为一体,兼管全省地方煤炭统一销售大型企业。2004年,企业综合经济实力在国内500强中名列第98位,居全国煤炭企业第3位,形成了自己独特的发展基础和发展优势。

(1)资产规模相对较大。

集团公司拥有资产总额164亿元,净资产62.5亿元,在同行业中具有较强的比较优势。就集团公司本部(总公司)而言,虽然拥有资产占集团公司总资产比较少,与神化、兖矿等大型企业集团相比,尚显薄弱,但其绝对额达到了16.87亿元,在同行业中仍属大型企业,具备了发展成为大型煤炭集团的基础。

(2)奠定了煤炭大物流基础。

经过20多年的发展,集团公司(包括煤运总公司)建立起来覆盖面较广的晋煤运销组织管理网络。在省外与26个省(市)的多级市场发生直接或间接的联系,并与一部分终端用户建立起直接的煤炭供求关系。在省内借助于省政府授权负责全省地方煤炭的全面统一销售管理和煤炭专项基金的收缴职能,在全省11个市、107个县(区)建立了煤炭运销管理组织体系,多数市县公司启动了煤炭经销业务。与此同时,集团公司拥有遍及全省煤炭生产地和遍及出省煤炭运输主干线的运销基础设施,主要包括:铁路发煤站、煤矿专用线、公路出省煤焦管理站、煤焦营业站、企业用煤管理站、上站煤管理站、储煤场和煤炭现货交易市场等。

(3)扩大集团业务,煤炭生产初具规模。

集团公司占有可采煤炭资源储量17.31亿吨。实际可控制煤矿73座(独资、控股、参股、承包经营期10年以上的),核定生产能力达到1823万吨。集团公司已经形成了5000多万吨的煤炭加工转化能力,其中:选煤能力为265万吨,配煤能力为970万吨,天津南疆1000万吨仓储配煤项目正在建设之中。

在地方政府的支持下,一些分公司通过驻矿销售管理等途径,与地方及乡镇煤炭生产企业建立起相对稳定的合作关系,掌握了一部分煤炭货源。这些为集团公司煤炭生产规模扩大提供了保障。

(4)建立了企业市场化运作的组织基础。

为适应市场经济发展要求,集团公司于2004年按照现代企业制度进行股份制改组和改造,以适应同业竞争日趋激烈的形势,培育和增强自身的核心竞争力。到目前取得了阶段性成果,其特征是:

A.以资本为纽带的集团公司母子体制开始运营,打破了原有单纯按行政隶属关系形成的煤炭运销管理体制,在重点产煤区建立了经销公司。

B.打破了行政区划,按煤炭流向和集中对集中的思路,初步完成了铁路公司的整合。

C.以集团公司控股、系统内分公司及系统外铁路、运输、大型煤炭消费企业参股方式,成立了经销公路煤炭的省外公司和省内公司,为下一步创建现代化特大型煤炭物流集团奠定了基础。

2.山西煤运集团内部劣势分析

(1)集团公司控制力弱。

集团公司与煤运总公司是两块牌子,一套人马,管理体制尚未理顺,系统内部产权与事权高度分散,没有形成合理集中、统分结合的高效决策体系。

(2)核心业务基础不实。

集团公司煤运系统外出省煤炭数量大,但自营比例较低,大部分属于地方煤炭的运销管理。从销售市场资源拥有状况分析,集团公司市场开拓力度不够。缺乏对大客户资源的有效开发和利用,终端用户市场有限。从货源基地建设分析,集团公司能够控制和掌握的煤炭货源与大物流体系建设要求差距较大,集团公司与地方煤炭生产企业的联系,更多的是计划经济时代靠行政命令建立的管理关系,市场经济意义上的买卖或代理关系相对薄弱。

(3)企业文化尚未形成。

公司没有形成统一的经营理念,在一定程度上影响了煤运集团品牌的提升。

(4)人力资源结构性矛盾突出。

目前,独当一面的管理人员匮乏,而现有管理人员进一步学习与培训的机会很少;高层次人才缺乏,职工的文化水平偏低,中专以下学历的职工占全部职工的比重为87.5%;管理类岗位工作人员比重过大,约占职工总数的2/3,而经销类与生产服务人员仅占总数的1/3;适应集团公司发展方向的专业人才严重缺乏,专业物流所需要的储存、运输、配送、货运代理、成本核算、系统化管理、电子商务以及资本运营等人才队伍还没有形成,适应现代煤炭生产、加工的技术和管理人才匮乏。

(5)集团公司机制不健全。

各部门人员之间沟通及轮换学习的机会少,缺乏互动;集团公司激励手段较少(包括物质和精神上的),员工积极性低,较高水平的员工缺乏;薪酬标准比较死板,存在干多干少一个样的现象。

(6)没有建立起现代企业管理平台,缺乏完善、科学的薪酬体系和绩效考评体系。

(三)山西煤炭运销集团的外部环境分析

1.山西煤运集团的PEST分析

企业是一个开放的经济系统,它依赖于市场而生存、发展,它的经营管理必然受客观环境的控制和影响,只有把握住客观环境的现状及将来的变化趋势,发现和利用有利于企业发展的机会,避开环境的威胁才是企业谋求生存和发展的首要保证。

外部环境的分析是为了确定企业发展的方向,找到企业发展的突破口。内部环境的分析是为了找出自身的优势和劣势,以合理的方式转换各种资源,达到企业最终的赢利目的。同时,内部和外部有机地、创造性地结合才是达到企业目的最有效的手段。

为了对企业有全面了解,下面采用PEST分析模型对企业所处的政治法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境进行分析:

(1)政治环境分析。

A.国家“煤炭基地建设”与“大集团”战略。2003年年初,国务院作出了“利用国债资金重点支持大型煤炭基地建设,促进煤电联营,形成若干个亿吨级煤炭骨干企业”的重大决策。概括讲,国家煤炭工业政策导向主要表现在以下方面:一是完善产业政策,提高煤炭行业的进入门槛;二是制订和实施资源勘探开发规划,优化煤炭生产布局,提高煤炭资源利用效率和产品质量;三是在煤炭资源富集地区建设大型煤炭生产供应基地,作为2020年之前全国煤炭工业建设的重点;四是提高煤炭矿区生态环境治理标准,降低采煤对生态环境的影响,加快提高煤炭矿区采空塌陷的治理,促进煤炭矿区生态环境恢复和好转。

国家初步规划的神东、晋北、晋中、晋东、蒙东(东北)、云贵、河南、鲁西、两淮、黄陇(华亭)、冀中、宁东、陕北13个大型煤炭基地,合计拥有探明煤炭资源储量7000亿吨,生产规模占全国煤炭产量的50%左右,规划产能达23亿～25亿吨。这些基地将最终建成各具特色的煤炭生产和调出基地、电力供应基地、煤化工基地和煤炭综合利用基地,基地中的大型煤炭企业集团将成为优化煤炭工业结构的主体、平衡国内煤炭市场供需关系主体、参与国际市场竞争的主体。预计到2010年, 13个大型煤炭基地年产量将在现有基础上提高近70%。

国家实施“在煤炭基地建设”与“大集团”战略,鼓励大型煤炭集团公司进军煤炭资源富集地区,实施路、港、矿、运一体化及煤电合一、煤电铝、煤电化战略,将推动全国重工业布局向西移动,促使煤炭企业组织结构、煤炭运销体制等方面发生深刻变革,进而将打破国内现有的煤炭区域供需格局,进入新一轮重新分割。

B.山西省新型能源基地建设。山西省已探明煤炭资源储量占全国保有储量的31.27%, 1949～2004年期间,全省累计生产煤炭81.56亿吨、累计出省煤炭52.54亿吨。山西煤炭产量自1980年超过东北三省之后,在20世纪最后的20年里,全省煤炭产量平均占全国出口总量的1/3、出省煤占全国省际间交易量的3/4、出口煤占全国出口总量的1/2,为全国经济发展和人民生活水平的提高作出了重大贡献。

2004年以来,山西省制定了“以煤炭为基础、以电力为中心的能源产业的发展及其延伸与开发”的战略思路,提出:坚持上大扶优和关小汰劣并重,原则上不再批准建设单井在30万吨/年的矿井, 2005年年底重点产煤县淘汰生产能力在9万吨/年以下的小矿井,整合地方煤炭资源;大力延伸煤—电—铝、煤—焦—化等产业链,实现上下游产业联动,加快产品和产业结构高速步伐;通过煤源基地和集中洗(选)厂建设、产运销联合,做强和做实省煤炭运销公司、省煤炭进出口集团公司;晋北、晋中、晋东三大煤炭基地产量到2010年达到5.85亿吨,等等一系列举措。

(2)经济环境分析。

中国GDP增长在近几年一直保持着8%～9%的强劲势头,未来一段时期内有望保持这一发展速度,这说明我国的经济处在相对繁荣的发展时期。经济的繁荣,对煤炭等资源的需求必然会增大。

专家们认为,在5～10年的时期内,中国经济保持7%～8%的较快增长速度是很有可能的。根据已通过的“十一五”计划预测, 21世纪的头10年我国GDP年均增长率为7.2%,经济发展对能源的需求将持续增长。能源及煤炭需求趋势是:石油、天然气、水电和核电等清洁能源增长速度较快,煤炭作为我国基础性能源的地位不会改变,但在一次性能源中的比重将稳中有降,绝对量有所提高。

(3)社会环境分析。

《中国21世纪议程》中指出,中国能源工业的技术和管理水平比较落后,能源结构以煤为主,清洁能源所占比例低,导致严重的环境污染。中国单位产值能耗是发达国家的3～4倍,能源平均利用率只有30%左右,而工业发达国家均在40%以上,中国能源利用水平较低,具有很大的节能潜力。

中国能源可持续发展战略重在加强能源管理,改善能源供应结构和布局,提高清洁能源和高质量的能源比例,加强能够减缓总体需求增长的能源生产分配和消费技术的开发和应用,提高能源利用效率,减少环境污染。坚持开发和节约并重,把节约放在首位的能源发展方针,建立完善的节能管理体系,对能源生产、运输、加工和利用的全过程进行节能管理,达到年节能率高于3%。逐渐减少能源消费弹性系数,争取在2050年以前使能源消费弹性系数降到0.3以下。

我国人口多,人均资源量很低,这就决定我们不可能长期走高耗能、高增长的路子,必须借产业结构,企业结构和产品结构调整之良机,调整能源消费结构。

(4)技术环境分析。

“十一五”期间山西省在物流技术方面将实现“三大体系”,推动“四化”、“五整合”。建立“三大体系”,即以智能交通、港站枢纽、多式联运为一体的交通运输综合体系,以物流园区、连锁经营、城市配送为一体的商贸流通综合体系,以信息网络、电子商务、交易平台为一体的销售服务综合体系,尽快形成一个现代物流体系雏形。

推动山西物流向智能化、专业化、集约化、标准化(“四化”)方向发展,高起点地构筑一个与国际接轨的现代物流体系。

通过“五大整合”,即信息资源整合、运输资源整合(智能联运)、仓储资源整合、交易平台整合、销售网络整合,促进山西省物流体系的建设、山西经济综合竞争力的提高。

2.企业面临的机遇与挑战

通过上述对企业所处宏观环境的分析,我们可以看到煤运集团所面临的机遇:

(1)企业面临的机遇。

A.宏观经济增长带来的对煤炭需求的持续增长。我国正处于工业化中级阶段, 21世纪的头20年是发展的战略机遇期,国民经济将在较长时期内持续、快速增长。煤炭是我国的基础能源,冶金、电力等国民经济重要行业对煤炭需求的持续增长,为山西省地方煤矿和集团公司的发展提供了广阔的空间。

B.建设新型能源工业基地带来的机遇。按照山西省委、省政府建设新型能源和工业基地的战略决策,在推进现有产业优化升级的同时,积极发展对区域经济有辐射带动作用的新兴主导产业。山西是煤炭大省,发展现代化煤炭物流产业是推进以大煤炭、大市场为主导的区域经济发展的必然选择,也是集团公司面临的历史性、战略性机遇。

C.产业结构调整带来的机遇。产业结构调整的目的在于通过产业优化升级,推动经济增长方式的转变。相对国有大型煤矿,集团所属煤矿生产力水平较低,产业升级改造、优化资源配置空间巨大。

D.国家大型煤炭基地建设带来的机遇。建设大型煤炭基地是国家重要的能源发展战略,政府对于基地内的大型项目将给予相应的配套政策和财政支持,对于集团公司的战略性重大项目的推进,提供了良好的政策机遇。

E.地方经济发展带来的机遇。煤炭是山西的支柱产业,大多数产煤县(区、市),煤炭及相关产业的发展是推动地方经济增长的主要部分,煤炭的直接和间接贡献占到地方财政收入的绝大部分,煤炭兴、经济兴,是各级地方政府的共识。集团公司分布在各地的分公司,与地方政府在产权、管理、分配、税收等方面关系紧密,市、县公司大多也是当地实力最强的企业,这些为集团公司整合资源、兼并改造地方煤矿,做实、做强公司提供了良好的机遇。

F.政策支持。省委、省政府将集团列入全省实施大企业战略的第一方阵,以支持集团的做大、做强。

(2)企业面临的挑战。

A.转型期面临的深层次矛盾。集团公司正处于从基金管理型向企业实体化发展的过渡期,构建真正的集团化企业、发展煤炭大物流和做大煤炭产业,需要实现从分散经营向集中管理的转变,这种变化所引起的矛盾需要通过发展的手段来解决。而集团公司作为煤炭生产的后来者,煤炭物流的尝试者,内部资源有限、发展基础薄弱,是集团公司面临的最大挑战。

B.基金政策调整的影响。基金收取是煤运系统的重要管理职能,是企业成长壮大过程中重要基础,也是现阶段推进集团发展可借助的重要手段之一。据悉,国家将从如何保持煤炭工业可持续发展的高度,重新审视基金政策的定位、作用及改进措施,由此势必会对现有的基金政策进行调整,包括理论依据、征收体系、征收范围和征收内容等,这些都会对全省煤运系统产生重大影响,进而关系到集团公司的发展。

C.地方利益的约束。山西煤运集团的分支机构和网络多数颁布于全省各市县,集团公司发展的重要指导思想就是在服务地方经济、服务地方煤炭交易的过程中获得“双赢”。但集团公司利益主体分散,各利益主体从自身利益最大化出发,往往会对集团公司的发展进行种种限制,从而产生利益冲突。如何在集团公司发展与改革中理顺与各地方利益主体的关系,保持最大限度的利益与目标的一致性,是现阶段集团公司发展中面临的一个重要课题。

D.省内现有煤炭大集团的竞争压力。省内现有的煤炭大集团在煤炭资源、生产能力、技术、管理、人才等方面拥有传统的专业优势,在特定市场和特定用户的竞争力方面保持领先地位,由于这些企业所拥有的传统地位和优势,容易得到国家在产业政策和财政政策方面的更多支持。煤炭大集团对集团公司的竞争包围将主要集中在市场对优质资源的扩展方面,这些也是集团公司发展的核心基础。

(四)山西煤炭运销集团的SWOT分析

SWOT分析是把企业内外环境所形成的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)、威胁(Threats)四个方面的情况,结合起来进行分析及客观公正的评价,以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。

为打造山西煤运集团核心竞争力,全面提升企业的经营管理水平,使山西煤运集团尽快成为全国煤炭业的名牌企业,现根据安德鲁斯的SWOT分析法,客观而准确地分析和研究山西煤运集团现实情况,从中找出对其有利的、值得发扬的因素,以及对其不利的、如何去避开的东西,发现存在的问题,找出解决办法,并明确以后的发展方向,见表17-1。

表17-1　山西煤运集团SWOT分析图

SWOT分析可以作为选择和制定战略的一种方法,它提供了四种战略,即S+ T战略、W+ T战略、S+ O战略和W+ O战略,见表17-2。

S+ T战略:就是利用企业的优势,去避免或减轻外部威胁的打击。如煤运集团资产规模相对较大,奠定了煤炭大物流基础(内在优势),但由于国家将对基金收取政策作出调整(外在威胁)。那么就应该采取S+ T战略,利用集团的优势,开展供应链延伸战略,做实、做强各项业务,从而扩大煤运集团核心竞争力。

W+ T战略:就是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。如煤运集团企业机制不健全、人力资源储备不足(内在劣势),而煤运集团面临着省内煤炭大集团的竞争威胁(外在威胁)。就应该采取W+ T战略,完善企业的各项制度以及制订合理的人员培养与激励方案,提高服务质量,稳定集团原有的顾客源,以求得集团的长远发展。

表17-2　煤运集团SWOT分析矩阵