阿瑞斯，战争之神

阿瑞斯，战争之神

阿瑞斯，希腊神话中的战争与胜利之神，是极其富有侵略性的一位神。他对争斗有着无与伦比的热情，战场就是他的理想国。阿瑞斯从不控制自己的情绪，从不约束自己使用暴力，从不掩饰自己对残忍的偏好。在希腊神话中，相对来讲，他是不受喜爱的一位神。然而，在现代社会，阿瑞斯神的另一面被发扬光大——他成为力量的赐予者，他赐予你战胜对手的斗志和勇气。在现代商业领域，我们需要阿瑞斯神争斗的天性，我们要有勇气面对突如其来的诽谤和诋毁，我们要有斗志迎接新世纪更加激烈的商业竞争。

阿瑞斯是阿芙罗狄蒂（爱与美的女神）的情人，她为他生了几个孩子，有哈耳摩尼亚（和谐）、弗卜斯（畏惧）、蒂默斯（恐怖）。还有一些人认为阿瑞斯也是艾诺斯（爱）的亲生父亲，但大部分人认为艾诺斯是阿芙罗狄蒂和她的丈夫赫菲斯托斯的孩子。现在我们对阿瑞斯神的关注集中于他的侵略性、斗争精神和他对成功的强烈渴求。他既孕育出了“爱”和“和谐”，也孕育出了“畏惧”和“恐怖”，充分说明了阿瑞斯式的领导者性格和情感复杂的一面。在《哈佛商业评论》采访的企业领导人当中，阿瑞斯式的领导者更多地试图展示他们乐于竞争的一面。与其他类型的领导者相比，他们的语言更犀利，肢体语言表现出充分的自信，但是他们也倡导为竞争提供公平的社会环境，对竞争对手表示尊敬。

在采访中，大众的卡尔·哈恩是一位典型的阿瑞斯式的领导者。他目光炯炯，言辞犀利，并半开玩笑地说有统治全球的欲望。这似乎与宙斯神相像，但二者的区别是，阿瑞斯式的领导者更具有攻击性，是战争的形象而不是统治的形象。卡尔·哈恩在采访中说道（阿威塞，1994：104）：

记得当时是1992年，有人把欧洲比喻为汽车市场的堡垒。依我看来，欧洲不像是一个堡垒，更像一个全球竞争的平台。我们的扩张计划实际上是一个更大的计划的一部分，这个更大的计划就是我们打算重组欧洲汽车市场。我们要使大众转变成为一个“联邦”式的泛欧洲企业，一个没有国籍的跨国组织，以此来提高大众汽车的全球竞争力。

“过去我们是成功的，将来我们也要成功，并且必然成功”，这种观念在卡尔·哈恩的脑海里根深蒂固，正如阿瑞斯对胜利的渴求。如他在采访时说（阿威塞，1991：106）：

现在回想起来，当时迫不及待地实施全球化战略给我们带来了巨大的好处。在汽车生产和销售领域，我们是欧洲第一。在意大利和法国，我们几乎垄断了进口市场。我们有实力也必须进一步开拓美洲市场。在美洲市场，我们成为第一大汽车进口商已经好多年了。

哈恩的采访材料给人留下最深刻的印象是，他像是一个军阀，不断地鲸吞蚕食四周的土地，他的领域越来越大，最后世界都是他的。在经济战争中，某场战役失败了，比如，没有顺利打开美国市场，但是对于哈恩而言，这只是暂时的小挫折，小挫折给我们带来了经验和教训，并且帮助我们获得最终的胜利。他说（阿威塞，1991：109）：

我们在美国投资建厂，准备生产销售，但事实证明我们一开始就是错的。最大的错误就是委托美国的一个设计公司重新设计汽车的样式和标志——你知道大众汽车原来的样式和标志是什么样的——我们的思维太“美国”了，我们过于关注外在的东西，而对引擎等内在性能关注不够。

1976年，我们在美国宾夕法尼亚州的威斯特摩兰郡投资建了一个组装工厂，这是正确的决策，我们要在美国本土生产和销售。当年我们为投资设定的回报率是5%。

但是我们没有很好地继承大众的传统。我们为美国消费者提供了外表极其美国化的汽车——美国消费者会说：这不就是美国车嘛，没什么区别呀！——我们应该保持原来的样式和标志，我们应该把目标顾客定位在那些已经对美国风格汽车感到厌烦的顾客身上，这些顾客追求新奇，喜欢与众不同，喜欢有欧洲感觉的汽车。

全球扩张是一个缓慢的过程，哈恩并没有放松对已占领的市场的警惕，并且适时地加以巩固。下面一段话是采访整理稿的原文（阿威塞，1991：106）：

获得利润当然是企业的重要目标，但是我们还有待实现其他目标，我们要实现德国和欧洲大部分地区的机动化，我们要为成千上万的人提供工作机会。今天，萨克森就业问题的20%是由我们解决的，萨克森出口市场的50%是由我们实现的。

20世纪80年代后半期，我们在美国市场做得并不好，我们的销售额只占美国市场的1.5%。但是，从世界范围内来看，我们和主要竞争对手是并驾齐驱的。瑞士、挪威或任何其他国家的汽车市场，我们都占据着相当的市场份额，在一些国家甚至有绝对优势。我们在加拿大的产品投放量高过德国本土。我们连年保持着墨西哥和比利时的销售量第一名。我们投巨资在中国建厂，而且在中国的汽车销售量也是第一名。我们在亚洲已经有了一个很好的起点，这可以为欧洲总部创造更多的出口机会，为全球竞争提供更大的腾挪空间。我们在日本也做得相当好：我们是第一大进口商，并且以每年五万辆的速度增加。

尽管哈恩声称要按照生产和销售区域实施地方自治，但是大众的控制权还是牢牢握在德国总部最高层手中：

德国总部核心管理层监督和协调全球业务，管理资金投放。

阿瑞斯从来不畏惧其他强有力的神。与此相似，哈恩也曾面临日本强有力的竞争。哈恩说，他在日本的每一步胜利都得来不易（阿威塞，1991：106）。他从来不低估竞争对手的实力，并且表现出对竞争对手的尊重，就和战场上的武士一样。每一个竞争对手，不管有多弱小，都是潜在的挑战者——这是阿瑞斯神的思维，他关注任何试图试探自己力量的竞争对手，甚至包括杰出人物。阿瑞斯是一位富于民主精神的神，他敬重有勇气的竞争对手，而不管这位对手的实力如何，是神还是人。与此相似，哈恩也给雇员提供了相当大的自由空间（共同决策），只要他们也强烈地渴望成功。因此，哈恩和阿瑞斯一样，能够从宏观和微观两个方面掌握战场。

保尔·库克是赫耳墨斯和阿瑞斯的结合。对于库克来说，革新本质上就是竞争：“如果没有竞争压力，革新是很难实现的。”（泰罗，1990：98）他曾经说过关于成功者和失败者的一番话，在强调成功时，他说：“日本人正在活生生地吃掉我们。”（泰罗，1990：99）他的经典语录——“管理胜似闲庭信步，是领导的更高境界”，与雅典娜“战略思想者”相关。他下面的一番话，表现了他也具有阿瑞斯的一面（泰罗，1990：100）：

最重要的事情是我们要营造一种优秀的企业文化——“文化”——如果你对这个词感到困惑的话，我可以这样给你解释：互利互助的团队，充满乐趣和激情的工作氛围，鼓励个性和创新，给予优秀的雇员以物质奖励和精神奖励。

库克把奖金和雇员的表现挂钩，引入公司内部竞争机制。他承认，“这给雇员带来了些许的不愉快，但是这更给公司带来了动力”（泰罗，1990：101）。他认为有时候需要直接参与战斗，并认为，有时候战略上的放弃是必要的（泰罗，1990：105）：

我们要做具有挑战性的销售工作，短期的财务冲击是不可避免的，我们需要时间使消费者接受新产品。

他继续说了另外一些更艰苦的战斗：“革新是一场全球性的游戏。你要先发制人，在一开始就打败外国竞争者。”（泰罗，1990：106）另外，库克还强调，商战和武士一样，如果没有必要，他会尽量避免战争，他说：“商战是最凶险的游戏。”

另一个阿瑞斯式的例子是关于联合信号的首席执行官劳伦斯·保斯迪的。他也是一个富于攻击性的人（提奇，加仑，1995：70）：

我相信“燃烧的甲板”理论。海船着火了，船长跑过来，对站在甲板上的水手叫道：“都跳到水里去！”水手们非但不会跳，还会觉得船长的态度太坏了！——他凶神恶煞的，水里要是有鲨鱼呢？我们岂不是全都死了吗？只有当他们看到火焰已经蔓延到甲板了，他们才会主动跳下海去。

领导者的工作就是不管火焰是否明显，都要帮助每一个人看见平台在燃烧。当然，人们决定采取措施控制火焰并管理时，变化的过程就开始了，这意味着人们对现实的深刻理解。

阿瑞斯的残忍再次出现，伯斯蒂说（Tichy ＆ Charan，1995：70）：

让我们用其他方法来解释“残忍”。我们作出一个承诺，把整体的质量当做传播手段来促进变化的发生。在这个世界上，每个人都有TQ或类似的事物。我想要的联合信号是人们都在做事情，而不是人们仅仅在谈论事情。TQ不能替代目标，正是车辆使得通往目标的过程更便利。想想它吧，说“我不需要TQ”的任何人都必须面对现实或作出改变，一些人们已经作出改变，有一些已经消失了。

阿瑞斯还说（Tichy ＆ Charan，1995：74）：

除了价值观之外，你必须要有明确的目标，人们知道努力的方向：什么是胜利？你的目标是什么？每年我们在每个人面前树立三个目标，正是目标指明了人们努力的方向。

伯斯蒂经常谈论公正地处理棘手问题的需要和关注结果的需要。竞争者因他而光荣，他指出监管的结果。伯斯蒂相信，与其他人的比较将使员工接受挑战，并试着最终超过他的竞争者。伯斯蒂喜欢与他人竞争，他渴望成功，并希望他的员工能帮他成功（Tichy ＆ Charan，1995：71）：

我想你并没有改变文化。我认为你在训练人们取得成功。基本上，人们都是渴望成功的。

他的观点是：“我们在美国所做的最差的一件事情就是没有告诉人们我们是怎么看待他们的。”（Tichy ＆ Charan，1995：75）员工们的评价应当反映出商业竞争环境下个人的业绩表现。

像哈俄斯一样，伯斯蒂认识到阿瑞斯需要保持平静，他说（Tichy ＆ Charan，1995：72）：

当你大叫、尖叫或者迫使人们作出好的行为时，一天已经结束了。今天，你必须吸引他们，而吸引他们的方式包括帮助他们看清怎么达到目标、建立可信性，并为他们提供能达到目标的帮助。

伯斯蒂还说（Tichy ＆ Charan，1995：76）：

今天公司的情况与我成长的旧阶层社会的情况有很大的差别。团队和个人之间联系的交叉功能变得越来越重要，它们是活动和交流的渠道。管理权威的传统基础在逐渐消逝，在过去，我们常常奖赏在偏僻办公室的巡逻骑兵，因为他们的成就是显赫的，即使他们的某些行为是破坏性的。而那样的日子一去不复返了，我们需要善于说服别人的人而非发号施令的人，这样的人懂得如何领导别人并与别人达成共识。今天，经理们通过设法安排员工的方式而不是运用统治帝国的方式增加价值。

然而，伯斯蒂愿意在战场上大胆地驰骋（Tichy ＆ Charan，1995：74）：

我不想像一年前那样，重构所有的事物，如果我们要负责某事，我希望能承担较大的责任。

他引用老军官特迪·罗斯福的话：“最好的执行者是这样的人，他们有足够的判断力发现人才，利用人才完成他们想要完成的事，能很好地自我抑制，当人才在做事时，他们不去干预人才。”（Tichy ＆ Charan，1995：77）

赫伯恩——工艺之父

赫伯恩，宙斯和赫拉之子，是掌管火焰和锻造之神，是希腊唯一劳作的神。他看上去并不太像神，也没有很强的能力处理神的事情，但他很善于创造完美的事物。他是个天才般的手艺人，他能为其他的神建造宫殿，能为宙斯提供霹雳。他的专长是用金属制造工艺，通过这种工艺手段，他可以制造坚固的盔甲、美丽的珠宝和可以移动的有魔力的物体。他娶了阿佛洛狄忒为妻，而她却对赫伯恩不忠诚，与战神阿瑞斯鬼混，后来赫伯恩设计用一系列有魔力的锁链将他们捉奸在床，这些锁链能在情人们熟睡时将他们捆绑在一起。

赫伯恩曾两次被驱逐出奥林匹斯山，奥林匹斯山是希腊众神的家园。第一次是在他出生后不久，他的母亲赫拉非常厌恶他可怕的畸形腿，于是便把他这个不完美的神弃于奥林匹斯山之外。赫伯恩知道他缺少其他神所具有的魅力，于是他把大部分时间用于钻研他的工艺。赫伯恩第二次被抛弃是由于他参与了父母之间的吵架，宙斯把他驱逐至希腊的利姆诺斯岛，后来利姆诺斯岛因盛产精美的金属制品而闻名。

赫伯恩的优点是他对工艺和对至善至美的追求。在那段时间，赫伯恩专注于物品的制造和使物品更完美的技术，他并不关心同伴们是否带来荣誉以及其他各神对那些懂技术的人的限制，且不看这些人在技术方面的成就。受赫伯恩激励的一个首席执行官的一个潜在恶习就是嫉妒其他人的才能和成就。正如我们在《哈佛商业评论》中所读到的，像赫伯恩一样的首席执行官并不关心丰富多彩的叙述和逃避现实的个性，他们只关心公司的产品和技术方面的进步以及公司的管理。

USAA的罗伯特·F.麦克德莫特描绘出与赫伯恩有关的所有特性，对他的采访并没有显示出英雄主义或超凡魅力的美德，而这些美德在对具有其他神的特征的首席执行官的采访中可以看见。麦克德莫特使用的语言是非正式的、注重实效的、不加渲染的。他很少谈及自己，相反，他把注意力全部集中在提供良好服务的技能和技巧上，比如他在采访开始时所说的（Teal，1991：118）：

简言之，这个公司的使命和文化是服务，作为一个公司的目标，服务走在利润增长的前面。

至于采访者的问题——“真的那么简单吗？”麦克德莫特的回答是否定的，“那不是对客户和特殊成员团体的服务，因为在市场中的位置对我们是非常重要的”（Teal，1911：118）。服务是一种追求完美主义的复杂事情。然而，麦克德莫特没能保留必备的知识来完善对自己的相应服务。像赫伯恩把他的工艺交给利姆诺斯岛的人们一样，麦克德莫特与USAA的雇员们分享他的知识和技能（Teal，1991：120）：

我不能在这个水平上停滞不前，空想提高服务的各种方法。服务应该来源于工作在第一线的人们。

“使工作丰富多彩”是对麦克德莫特采访中另外一个很重要的主题，他广泛地使用“学习”和“训练”等术语。习得技能的另外一个方法就是利用间接经验来学习——通过安排给员工们很多不同的工作，在不同的分支机构工作（Teal，1991：120）。麦克德莫特认为工作应该是有趣的，但要有效率：“人们不想把他们的时间花在无效果、无意义的工作上”（Teal，1991：123）。他经常谈到军队，在他被派遣到现在的职位之前，他在那里服役，但是麦克德莫特强调军队服务的因素不具有进取性和竞争性。员工的一个品德就是关心他，他把这种道德品质与USAA产品的质量联系在一起（Teal，1991：123）：

在USAA，品质包括健身中心、垒球、钻石、自助餐厅以及良好的薪金，干净、愉悦的工作环境和每年52个周、每周4天的工作日，还包括着装方式以及美好的愿望。我们给予，我们需求。但最重要的，工作生活的质量在这里是以服务为导向的。

麦克德莫特不但对公司的工作质量和生活质量感兴趣，而且关注雇员们的品质，他认为他的雇员受过良好的教育，他们知识渊博、诚实，有好的名誉。但最重要的是，技术工艺占主导地位，与公司技术有关的技能不能简单地被应用，那是有学问的，技术本身是不断完善的。因此，工艺是复杂的（Teal，1991：126）：

我们开发的系统具有透明性，你可以质询他们，他们将解释相关的规定，并向你解释他们这样做的原因。如果你发现了新规则，你可以把它加入到结果中去。因此，操作者和系统都可以学习。

另外两个采访缺乏形象的比喻和生动的表述，其中含有关于赫伯恩特征的描述，这两个采访分别为：对东南地区社区医院（尼克斯，1992）的汤姆·查普曼的采访，和对来自BA（普罗克施，1995）的科林·马歇尔的采访。尽管他们赞同得墨忒耳热爱社区和关爱他人的美德，但这些采访的整体内容是推崇技能和生产的精确性。

像赫伯恩一样，东南地区社区医院的汤姆·查普曼离开“奥林匹斯山”，到世俗的岛屿——社区医院服务，最初他在波士顿一家为特权阶级服务的医院当学徒，后来选择了在东南地区社区医院工作，照顾那些没有特权的人们。第一次见到查普曼时，他看上去具有得墨忒耳女神的特征，他不停地谈论社区和关爱他人。然而，一旦我们认识到查普曼是医院的首席执行官，他的任务是监管医护人员照顾他人的情况时，我们清晰地看到查普曼似神的特征，他的风格与赫伯恩的风格非常相像，这种风格是单调的，他只追求如何完善商业中技术领域的每一方面。举例来说，他常常谈及医院抚养老年人的项目，得墨忒耳女神以母亲般的语气来说明这个项目（尼古拉斯，1992：93）：

最初，本地区的一些人怀疑雇员们是否会利用吃午饭的时间去做额外的工作，但是我们发现他们喜欢参与这些医护活动，这些雇员独立于医院，他们发现医院运营良好。从医院的前景看，这个项目既省时又省钱。我们不须付给受过高级培训的护士高额费用以履行日常护理，由于喂食管不洁而被感染的病人不需要延长住院时间。这些病人由于增加营养和参与社会活动而在身体方面和精神方面受益。

当查普曼谈论其他人的非凡人文主义艺术时，他把注意力集中于成本效益率上，医院通过他们的业绩来考察成本效益率，在对查普曼的采访中有大量的受赫伯恩启发而引起的技术热点和查普曼追求完美的才能的证据。但是最生动的引证就是查普曼对其领导雄心的阐述，即建立非营利性医院，以人文主义为目的（Nichols，1992：93）：

做每件事都有其合理的原因和真正的原因，预防性医疗的合理原因是为了让人们保持健康，东南地区医院提供预防性医疗的真正原因是预防性医疗比不采取任何措施从而导致病人得中风病要更有成本效益。管理医院的全部血压项目最多每年花2万～3万美元，这可能是维持预防性医疗项目的最低花销。如果你用这笔花销与通常情况下治疗一个中风患者3万美元的花销相比，你会发现节省是从哪里来的。然而，政府不会因这些预防性医疗项目而补偿我们，我们越积极进取和有效率地追求这些成果，我们减少市场份额就越会慢慢地增多，这是出人意料的。我们需要保持医院发展的市场占有率，因为这是我们投资发展项目的方法。然而，这些项目发展的目标是为了让人们远离医院。因此，在这个问题上我们进退维谷。

虽然查普曼清楚地知道要有更广阔的视野，但他依然关注如何从技术上完善这个组织。

像赫伯恩一样，英国航空公司的科林·马歇尔先生想在航空业内完善对顾客的服务，在HRB的采访中，他主要谈论与BA顾客提供良好服务有关的技术事宜，他说（普罗科施，1995: 103）：“任何人都可以开办航空公司，但很少有人能在服务方面做得很好。”马歇尔强调BA服务的效果应具有工艺性特征，他说（普罗科施，1995：104）：“我们想让顾客知道我们承运数百万的乘客，但我们认为员工与顾客的互动还差很远。”他对细节的关注和精确的标准体现于BA关于营销的方法中，马歇尔声称这种营销方法要比其他航空公司的方法复杂得多（普罗科施，1995：105）：

首先，我全面研究了市场情况，以便查明可能产生高额利润的因素——这些因素包括商业女性、无人监管的未成年人和顾问——并且我们要在我们的客户中辨别出这些人。其次，我们建立每个顾客非常全面的生活方式档案。这些档案可以帮助我们增加机票的销售额，还可以帮助我们为客户提供其他的产品和服务。我们调查顾客使用公司所提供服务的频率，除此之外，我们还调查他们更广泛的购买行为、生活方式、受他人购物影响的能力及他们的购物价值观。但找到这些顾客仅仅是“战役”的一半，向他们学习则是“战役”的另一半。因此，你要开发新的服务项目，提高服务质量，随着时间的推移，顾客将高度评价这些服务，我们认为这是卓越之处。

赫伯恩的完美主义显示在马歇尔关于“管弦乐作曲服务”的战略和他关于制定BA“无缝”顾客服务的目标中（普罗科施，1995：104）：

我们注重公司服务的每个细节，我们的目的是让这些细节在整体上产生特殊的体验。我们思索在公司和客户的每一次互动中将会产生怎样的印象和情感。

对于马歇尔来说，对客户的服务应该是无微不至的，没有任何细节从他眼中溜走，他在BA中创建了一个特别的团队，这些人的任务是在收集与服务有关的数据时表明顾客的观点，并且将其反馈给管理和运作的团队。主管市场团队的克里斯多弗·苏珊解释说（普罗科施，1995：109）：

无论何时，无论我们的飞机乘务员是否给乘客提供一包花生……我们都认真对待每一件事情。这些事情或许看上去很小，但当每一位顾客离开时都会有其对公司服务的个人观点。如果一个顾客恰好是一个喜欢吃花生的人，发生在国内的短期航班上最坏的事情就是连一包花生都没有提供给他，当我们的竞争对手提供时，他将牢记我们未提供的这种服务。