驾驭智慧的创新，最重要的是建立一个平台

145.驾驭智慧的创新，最重要的是建立一个平台

大多数今天所谓的管理知识都不是什么新鲜玩意儿，正如我们在第2章中所说的，我们一边在学习先进管理经验，一边和这些“管理经验”一道面临着诸多的尴尬。

比如，无论哪个国家的企业，都存在着渴望人才、渴望智慧的管理者与怀才不遇、报效无门的下属之间的矛盾。如果不是这样，就不会存在“跳槽”一说。

在过去，解决这个矛盾被认为是“临界点问题”：只能接近却永远不可能达到。

感谢科学，现在我们终于有可能解决这个矛盾，那就是电子管理手段的出现。电子管理网络让我们每一个人都可能与管理者直接对话，建立起沟通的渠道，构筑起管理的新平台。问题就在于管理者是不是真想解决这个矛盾，是不是愿意建立这样一个平台。

并不是每一个管理者都希望建立这个平台。

因为这个平台，首当其冲地是打破公司的等级制和范围制。让每一名员工都知道，自己的看法与意见可以向哪儿提出，并且肯定能得到尊重（并不等于采纳）。

无可否认，大多数公司相当部分的管理制度都是建立在等级制上，而等级制将员工划分出各式各样的圈圈。打破这些圈圈将让相当多的管理者不知所措。据说亨利·福特就曾困惑地问：“为什么当我需要一双手的时候，总是附上一个脑袋。”

工业时代员工因肌肉而受到重视，现代工业时代员工则因智慧而受到重视。同样，工业时代员工对收入的多寡非常关注，而现代工业中，员工则对尊重的多寡非常关注。

员工的智慧能否得到尊重，已经越来越成为员工，尤其是高层职员的首要选择。地位、身份、待遇正逐渐与智慧挂钩，而不是与生产数额或销售量挂钩。比如说，一名销售员对产品的设计提出新的看法，他需要得到的第一是尊重，即他有渠道提出他的建议，并得到应有的尊重。采纳不采纳是其次的事。

除非你能够分享财富，否则你不能创造财富。1998年德国的SAP软件公司拒绝为其在美国的高层管理者设立一个认股权计划，该公司双首席执行官之一哈佐·普拉特纳说：“我们在德国具有不同的哲学。我不打算为少数美国管理人员牺牲公司。”两个月后，SAP公司的全球账户主管跳槽到了阿里巴公司，以换取丰厚的一揽子选择权。在此后的18个月内，SAP在美国的分公司有200多名高层管理人员离去。这从表面看是因为收入问题，骨子里却是对人格价值的尊重问题。