始终存在的关于测评的话题

始终存在的关于测评的话题

除了到目前为止所讲过的以外，再出一本关于测评方面的书，商业界会从中受益吗？作为一个对这个话题的方方面面写过两本书的作者，对于这个令人厌烦的、面窄的关于测评方面的话题自然也就没什么更多说的了。可是，情况显然并不是这样的。

有位名叫埃利奥特·雅克的卓越思想家，他对计量的原理和我们学习的方法二者同时做了生动的阐述。他是借助现在大家都熟悉的温度计的产生来做到这一点的。他追溯到500年前这一发明产生的时候，当时对于什么叫热都没有一个普遍一致的概念。用另外一种方式说就是，人们都凭直觉感受，而每个人的直觉是不同的。

来自太阳、火和自然物体的热都被认为是完全分立的现象。在制造一个单一的测评热量的装置取得进展之前，必须先把这些“小小的”误解消除，这自不必说。首先必须取得一致的是不管热源是什么，热都是一种单一的现象。只有在这个基础上测评热度的工作才能取得进展。慢慢地，对这个问题的理解取得了进展，用了几百年时间才发明出带有刻度的温度计。

如果说这项困难出现在像温度计这样明白易懂的东西上，那么，我们对于自己关于测评像变化无穷的个人业绩的能力不应过于自负或者没有耐心。但至少让我们认识到我们需要一个大家都同意的业绩定义。

会计师们认为，他们已经以资产负债表、现金流量表和变化程度报告的形式制定了自己的“商业温度计”。但若商业界真的弄懂了测评的全部意义，我们现在就应该准确地知道针对组织存在的毛病开出的药方和解决办法中，哪些是实际起作用的，哪些是骗子和炼金术士们的把戏。换言之，我们会懂得什么东西使得成功的组织比其竞争对手表现得好一些。可是，关于组织从所属人员中得到最大利益的办法，传统的记账方法和测评标准没有给我们讲出任何东西。

与此同时，正如沙夫和汤姆森所表明的那样，看来提供应急解决办法、立即见效的灵丹妙药（裁员和商业重组是误用最多的两种）的人在成倍地增加。在任何一家上了互联网的书店上做一次快速查询，使用最新的时髦词语就可查出来每天在出多少管理方面的书籍。放在我办公桌上的最新的一本名叫《声望管理》，真够有创造性的。

我坚定地相信只有很少数管理者读过管理方面的书籍。那些只看表皮几页的读者无法领会书中提出的完整的论点，于是就产生了误解。实际上，这很像这样一些人，他们期待着弄到一部海恩斯的汽车修理手册供修理自己的方程式1（F1）汽车使用。但他们不管发动机而只喜欢擦表面，就像看书只看表皮目录一样。

不管出于什么原因，如果关于管理的书籍没得到全面而充分的阅读，那么写这本书的初衷，想教给读者一点东西的想法就没有达到。这就是为什么在学到真正的课程之前，要先把旧的和新的管理思想进行反复讲解和重申若干遍以得到充分吸收的原因。真正的管理思想的新的原理是极少产生的。

我们前边已提到过全面质量管理（TQM），这是120世纪最重要的思想之一。这一革命怎么样子呢？它是死了还是活着，并且精力充沛？它是否有另外的作用或又获了奖章？任何人如果做了这样的回答“我们10年前实行过”或“我们已改用商业优秀管理（欧洲质量管理基金）”，那么这些人大概只达到了水平4。若你认识不到欧洲质量管理基金（EFQM）模式仅仅是至少已有70年历史的一种制度（见后边的PDCA循环）的更为详细和复杂的式样，那你就不可能充分地理解它，并有效地贯彻它。要认识到这一点你至少需要达到水平5，最好是水平7。

1998年12月，我听说有一个相当傲慢的标题为“商业优秀模型”的最新样式刚刚出版，这使我很吃惊，甚至是震惊。这是否意味着以前的样式不行？或者说第一种样式实际上是错误的？或者是我在提问一些尴尬的问题？

如果我们考虑在商业优秀方面关于人的重要性EFQM讲了些什么，人们就会弄不懂他们是否真的知道他们在谈论些什么。你访问一下www.efqm.org/imodel/modelintro.htm，你就会看到，“在优秀基本概念”下有两个标题。它们是：

人的开发和介入

一个组织的人员的全部潜力通过共同的价值观、信任文化和授权才能最充分地发挥出来，这些因素鼓励每个人都介入。

不断的学习、创新和提高

当组织的业绩是建立在管理和不断学习、创新和提高的文化氛围中的知识共享的基础之上时，这种业绩就会最大化。

他们真的懂得（在层次7）在业绩测评、学习、授权、创新和不断提高之间有联系吗？我不很肯定。EFQM模型的左边是领导，右边是结果，其含义是说一个导致另一个。我的观点是，导致因果关系的箭头应该正好指向相反的方向，是预期的和规划的结果在驱动个人和组织的行为和效率。

像所有的优秀思想一样，全面质量管理（TQM）既简单又符合常理。诸如“千里之途始于足下”和“如果你不知道你的目的地，你就永远无法到达”，这类引文真是引用得令人作呕，因为要把这些生硬地传授到那些只强调任务的、短期行为的、事务型管理者们的智力有限的头脑中去是非常困难的。

经常引用这些谚语的危险在于它们会变成可笑的陈词滥调。但这并不意味着它们失去了其基本的知识内涵，而是说，如果你要让人们学会它，你就要用不同的术语对同一个概念进行再塑造和开发。

就拿学习组织的“权威”彼德·森杰的《第五学科野外工作和记录本》（1994）中的这段引言为例，该引言曾使他的合伙人大吃一惊：

“……我们的关于学习型组织方面的著作与‘全面质量’运动是多么地密切吻合……严格承诺实行质理管理的组织都极好地做好了研究‘学习科目’的准备。”

这真是一段有魅力的引言。很明显，作者们永远也不会想到“第五学科”（系统思考）是通过在很长一段时间内坚持全面质量管理哲学和方法才产生的。引言中还谈到很多关于美国知识分子的傲慢情况，这些知识分子对TQM专家说，他们能够从森杰那里学点东西。不对，他们首先应把这种思想的首创归功于TQM专家。人们注意到质量学权威戴明的思想在20世纪50年代在日本受到了比在美国更为热烈的欢迎，这一点并不使人感到吃惊。

在TQM背后，最简单也最卓越的思想之一是计划（Plan）——做（Do）——检查（Check）——行动（Act）（PDCA）循环。请看图2.1，但详细解释见附录中的方法6。

图2.1　PDCA循环