第三节 目标市场选择
在对目标市场进行了细分之后，就需要对各个子市场进行分析，并从中选择出一些作为目标市场。目标市场选择的过程，就是对各个子市场的特点进行分析、评估，并确定选择多少、选择哪些作为企业的目标市场的过程。
一、子市场的评估
在对每个子市场进行评估时，应从以下三个方面入手:
(一)子市场的规模和增长率
首先一个问题就是，这个子市场是否具有适度的规模和良好的发展势头。所谓“适度规模”是一个相对的概念，大公司倾向于可产生较大销售额的子市场而放弃那些相对较小的子市场;小公司则避开大的，而专注于相对较小的，因为大市场需要更多的资源，而在这点上小公司就没有竞争优势。
子市场的增长也是一个描述性的特征，选择一个具有增长势头的子市场，就意味着企业可望在这个市场中逐步增加销售，获得更高利润。但同时要认识到，一个正在上升的子市场也会引来众多的竞争者，与自己争夺有限的利润。所以“规模大、增长快”的市场并不一定对每个企业都具有吸引力，而关键在于“适度”。
(二)子市场的结构吸引力
有的子市场虽然具有了适度的规模和增长率，但从利润角度分析却并不具有吸引力。美国学者迈克尔·波特(Michael E.Porter)认为有五种力量制约着整体市场或某个子市场的吸引力。这五种力量是:
1.已有竞争者的威胁
一个子市场上如果已经存在多个强有力的竞争者，那么这个子市场就没有吸引力。通常在这样的子市场里会出现价格大战、广告大战、争夺新产品的冲突等等。总之，进入这样一个子市场必须为应付激烈的竞争花费大量资金。
2.新进入者的威胁
如果一个子市场将引来众多的竞争者，而新进入者们将带来新的力量、充足的资源，并获得市场份额的不断增长，那么这个子市场的吸引力也会减小。对于新进入者带来的威胁的评估，关键要看进入这个子市场是易是难。进入市场的障碍越小，该市场的吸引力也越小。从工业利润的角度分析，最具吸引力的子市场是进入困难而退出容易的市场，进入这个市场需要一定实力，一旦经营得不好又可以退出。
3.替代品的威胁
如果一种产品存在已有替代品或潜在替代品，这个子市场就不具吸引力。替代品给企业产品的价格和获利能力造成限制，企业必须密切注意替代品价格的变化趋势。如果替代品的生产技术更新或替代品竞争更趋激烈，企业自身产品的价格和利润将很可能下跌。
4.购买者增强杀价能力的威胁
如果某个子市场上的购买者越来越有力量将价格压低，这个子市场就没有吸引力。购买者会因为以下这些因素而觉得需要讨价还价:(1)购买者更为集中或开始组织起来;(2)一种产品的消费在购买者的支出中占较大比例;(3)产品差异性较小;(4)选择其他的供应商并不需要多少费用;(5)购买者比较注重产品的价格;(6)购买者可能后向联合。
5.供应商抬价能力增强的威胁
如果企业进入一个子市场后，自己的供应商，包括提供原材料、资金、设备等的企业、银行等，可以提高价格、降低产品或服务质量的话，则这样的子市场对企业也是没有吸引力的。
(三)企业目标及资源状况
有些颇具吸引力的子市场在这一阶段被放弃，就是因为它与企业自身的长远目标不相符合。这些子市场有利可图，但是选择它们作为目标市场并不利于企业接近自己的目标，更糟的是，选择这样的子市场还会耗费企业的资源，对目标的实现或许会起反作用。
即便一个有吸引力的子市场与企业目标相适应，企业还要再根据自身资源与技能的状况进行衡量。假如企业不具备成功要素中的一个或几个，假如企业不能在竞争中获得一定的优势地位，这个子市场就是不可取的。而就算企业拥有了诸多成功要素仍然不够，要在一个子市场中取胜，企业还必须拓展出自己独特的竞争优势，如果不能形成独到的优势，这样的子市场还是不可取。
二、选择子市场
评估子市场是为了找到营销机会，经过评估，企业需要从中找到一个或几个可考虑进入的子市场，此时企业需要决定的是究竟要进入多少个、进入哪些个子市场，这就是选择子市场的问题。企业选定的目标市场中包含一群具有共同需求、共同特征的购买者，企业可通过图9.3所示的五种选择方法之一选定目标子市场。
(一)单一选择
最便捷的办法莫过于只选一个子市场，即以一种产品满足一个子市场的需要，以一个子市场为其目标市场。比如，大众汽车公司选定小型轿车为其目标市场，惠普公司选定高档计算机市场等。通过这种方式，企业能够在一个适度规模的子市场中占有很高的市场份额，从而取得强有力的竞争地位，在对该子市场需求特点的了解上，在良好信誉的建立上都占有相当优势。另外，在生产、分销、促销等方面，集中选择一个子市场可使企业节省不少开支，如果在这个子市场上经营良好的话，投资回报也会是相当可观的。
图9.3 选择目标市场的五种方法
但同时，选择单一子市场要承担更大的风险，比如一家公司专营一种减肥食品，但由于舆论界披露了其副作用，导致产品突然滞销，严重积压，该公司的财务状况一下子就会跌入谷底，甚至可能就此破产。强大的竞争对手进入同一子市场，也会使以此子市场为唯一目标市场的企业面临严重威胁。所以大部分企业都选择一个以上的子市场展开营销活动。
(二)多重选择
通常是企业选择一个以上的子市场作为自己的目标市场。这些子市场都具有吸引力，适应企业要求和资源状况。这些子市场之间不一定有太大的联系，但都可以为企业创造利润。这样选择的目标市场比选择单一子市场的风险要小一些。即使一个子市场情况不好，企业也可以在其他子市场上继续获得收益。
(三)专门产品选择
企业选择同一种产品的若干个子市场作为目标市场。比如，生产望远镜的企业同时服务于军用和民用市场，既生产供欣赏歌剧、体育比赛使用的望远镜，也生产供观察瞭望的望远镜。使用这种方法，企业也可以在一种产品领域建立良好声誉。不过这种选择方法也会产生风险，因为企业只生产一种产品，一旦这种产品过时，或被新技术所淘汰，企业就将面临困境。
(四)专门市场选择
企业选择一类市场，经营多种这个市场需要的产品。比如，企业选择儿童市场，不但生产儿童食品，还生产儿童玩具、儿童服装、儿童学习用具、儿童图书等。这样的企业在儿童消费者中就会享有很高的知名度，当这个市场上产生新的需求时，企业亦可以自己的知名度为优势抢占市场。这种选择方法当然也存在风险，那就是当这个消费群体的需求下降时，对所有东西的需求都会降低，企业的各种产品的销路都会成问题。
(五)全面选择
企业选择所有购买者，经营所有需要的产品。只有一些实力很强的大公司可以试图以一个大市场为目标市场。这些大公司为满足大市场的需要，往往采用以下两种策略:
1.无差异营销(Undifferentiated Marketing)
采用这种战略的企业忽略了各子市场之间的不同，而提供一套产品或服务给整个市场，企业更注重考察在消费者的诸多需求中什么是共同的，并以此设计产品，展开大规模的分销和大规模的广告宣传。目的是想在人们心目中树立起产品的卓越形象。最为突出的例子当属可口可乐的早期营销，他们推出仅有一种口味的唯一的饮料，装在同一种瓶子里，提供给所有的人。
无差异营销的最大优点是降低成本，因为使用了“标准化”的营销和“大批量”的生产。单一品种的生产降低生产、库存和运输费用，无差别的广告降低了广告费用，忽略市场差异降低了市场研究开发和产品管理费用。这样，企业生产的低成本可以被转化为低价格，以增加产品的价格竞争力。
但是越来越多的营销者开始对无差异营销产生怀疑，他们认为使用一种同样的产品来适应所有人的需要是不可能的，人们之间的需求存在着太多的差异，更有一些人偏偏要与他人有所不同，而且社会各阶层之间的差异也是十分明显，不可能令一种产品既适应中、下层的消费者，又适应上层消费者。而且从事无差异营销的企业大都希望生产出一种销路甚广的产品，在一个最大的子市场上销售，也只有这样才可能使无差异营销真正具有优势，于是，在这个最大的子市场上，竞争就会十分地激烈，使得这些企业获利并不太高。有的学者称之为“多数谬误”，由于认识到了这种谬误的存在，许多厂商自然地转而服务于更小子市场。
2.差异营销(Differentiated Marketing)
采用差异营销策略的企业在大部分子市场中展开营销活动，根据不同子市场的不同需求特点设计不同的营销方案。越来越多的公司开始采用这种策略，IBM公司以整个计算机市场为目标市场，但是为市场上的每个子市场设计了不同的硬件配置、软件搭配。
差异营销策略有以下优点:(1)生产和销售的针对性强，容易打开相关市场，有利于企业在市场竞争中获得更大的市场占有率;(2)便于企业综合利用各种资源和生产能力，分别满足不同地区消费者的需求，增加产品的总销售量，提高经济效益;(3)企业可占有不同的小市场，容易获得消费者的欢迎，在消费者心目中树立良好企业形象，增强企业的市场竞争能力。
差异营销能比无差异营销创造更大的销售额，但是采用这种策略也会使成本增加，比如改进产品成本、生产成本、管理成本、库存成本和促销成本等，似乎很难评价这种策略究竟是否能使企业更多获利。
3.差异营销和无差异营销之间的相互转化
无差异营销忽略了各个子市场之间存在的差异，认为整个市场是一个基本上同质的市场，无法或无必要进行进一步的细分，而差异营销则是承认各子市场之间的差别，而采用不同的营销手段。但是有的时候，同质的市场和异质的市场之间是可以相互转化的。比如，二十世纪七十年代以前，啤酒市场一直被认为是一个同质的市场，从业者认为只要推出一种产品和一种包装，消费者就能得到满足。他们把大量的财务、物力投入到广告、促销上面，而不管喝啤酒的人是什么阶层，有什么习惯。但是细心观察不难发现，喝啤酒的人的确有着不同的风格，有人喜狂饮，有人爱品尝;有人嗜酒如命，有人却从不贪杯。虽然这种不同古已有之，但是当它们尚未形成一定规模，尚未形成不同的消费群体时，还不能导致一个市场的异质化，但是到二十世纪七十年代初，这种“质变”终于发生了。生产米勒(Miller)啤酒的菲利浦·莫里斯公司敏锐地觉察到这种质变，开始对啤酒市场进行细分。他们以饮用量作为细分变量，经过调查发现，占饮酒人数30%的狂饮者喝掉了80%的啤酒，他们大多是年轻人，从事重体力劳动，收入为中、下水平。而另外20%的啤酒则被占饮酒人数70%的偶饮者喝掉，他们主要是妇女和高收入者。于是菲利浦·莫里斯公司将啤酒市场分为狂饮者市场和偶饮者市场，采用不同的营销手段，获得了成功。该公司进而又专为怕胖的妇女和老年人推出了7盎司的“小马力”啤酒，因为这些人觉得原来的12盎司太多，一次喝不完。1975年，公司推出名叫“生命”的低热量啤酒，专门提供给啤酒喝多了会觉得肚子胀的消费者。后来，又针对特殊场合，如宴会、典礼，开发了名叫“努文伯罗”的啤酒，并以高质高价与当时市场领先者展开了竞争。经过五年努力，菲利浦·莫里斯公司把米勒啤酒送上了美国啤酒行业的第二把交椅。
差异营销和无差异营销之间的相互转化还更多地出现在国际营销当中，在一个国家中由于政治、法律制度及地理位置、文化背景的相似而使一些市场成为同质市场，然而一旦进入国际市场，这些原来相同的条件都变成了不同，原来同质的市场也就变成了异质的市场，企业必须采取相应的差异营销手段。另外，由于市场范围的扩大，同质市场发生质变的可能性也就更大，营销者必须具有十分敏锐的洞察力，善于发现发生在国际市场中的质变，才能够及时抓住营销机会。
三、确定选择方法时应考虑的因素
企业应当使用何种方法选择子市场，应当对企业内部和外部两方面的因素进行充分的衡量。
(一)企业内部因素
1.企业实力
企业实力，也就是企业的资源能力，包括企业的财力、物力和技术能力。如果企业的资源能力有限，无力把整个大市场作为自己的经营目标范围，则应该采用单一选择。因为对那些资金有限、企业综合能力较差的中小型企业，只有集中资源进攻某一较小的子市场，才能充分利用有限的人力、物力，促进生产技术的提高和产品的创新，从而提高产品的市场竞争能力。如果企业资源雄厚，则适宜采用多重选择甚至全面选择的方法。
2.产品的特点
不同产品的消费需求具有不同的特点，根据这种特点，有人将产品分为同类性产品和差异性产品。对于同类性产品如生活必需品、初级产品、农副产品等，这些产品对大多数消费者来说并无多大差异性，不同消费者的需求大致相同，产品的竞争主要表现在价格上，可使用无差异营销策略进行全面选择。而对另外一些花色、品种比较复杂的耐用品或高档消费品，如照相机、家用电器、家具等消费需求差别很大的产品，则应根据消费者的购买能力、爱好等具体要求而采用其他几种选择方法。
3.产品所处的生命周期阶段
根据产品生命周期各阶段的特点，可以采取不同的策略。新产品上市，不宜将产品线拉得过长，营销范围不宜过大，应采用单一选择，在一个子市场上打开销路，考察这种产品的发展潜力。当产品进入成长期后，可以尝试无差异营销，扩大销售范围，探测市场需要和确定潜在的消费者。成熟阶段的产品，应改用多重选择或差异性营销策略来拉开与竞争对手的差距，充分扩大市场占有率。当产品进入饱和阶段或衰落阶段时，应根据国际产品生命周期规律，实行专门产品选择，使产品向国际市场推广，以适应各种不同市场的要求。
(二)企业外部因素
1.市场的特点
即考虑市场是否具有同类性。如果整体市场购买者的需要、爱好以及其他特点大体相同，购买量差不多，对营销因素组合的反应也没多大差别，即该市场的类似程度高，企业应采用无差异营销策略，以一种产品占领整个市场。如果市场的差异性很大，则宜根据企业自身实力采用差异营销策略或单一选择、多重选择。如果目标子市场需求与其他子市场相比存在明显特征，则可以采用专门市场选择方法。而对于自身产品具有独到之处、技术性要求较高且运用范围较广的企业，则可以考虑采用专门产品选择，以一种技术相同但规格不同的产品适应多个市场的要求。
2.竞争对手采用的营销策略
如果竞争对手都采用无差异营销，那么本企业应尽可能通过市场细分，采取差异营销策略来与之竞争。如果其他竞争对手大多采用差异性营销策略，那么本企业则可采用单一选择或多重选择，在局部先占据优势，并以点带面，逐步蚕食竞争者的市场份额;也可采用专门产品选择，减少产品种类，将力量集中于企业的优势产品上，使这一种产品精益求精，更好地适应不同子市场的不同要求。如果在整体市场上竞争对手实力雄厚，且竞争较为激烈，企业也不妨使用专门的市场选择，借助于企业对一个子市场的充分认识来发展多种类型的产品，这样使企业的运作更为灵活，可以在一定程度上避免风险。
四、子市场群落和步步蚕食策略
在进行细分市场后的评估和选择时，有两种方法是需要特别提出的，这就是美国营销学专家菲利浦·科特勒在他的《营销管理》(Marketing Management)中提出的子市场群落和步步蚕食策略。
(一)子市场群落
当一个企业选择以一个以上的子市场作为其目标市场以后，还必须从成本、经营业绩、技术等角度认真考虑这几个子市场之间的内在联系。也就是说，企业在一个子市场内的投入，亦可用来服务于另一个子市场，这就比在每一个子市场内都做相同的投入要经济一些。企业必须努力寻求最经济的经营方式，这往往与寻求一个合理的经营规模同样重要。
菲利浦·科特勒提出了子市场群落的概念(Super Segments)，他认为企业必须努力找到各子市场之间的内在联系，比如在是否共用同样的原材料、是否共用同样的生产设备、是否具有相近的销售渠道等方面，要尽可能找到共同点，然后根据共同点，将企业选定的目标市场结成一个个子市场群落，并在这些群落中规划经营活动。因为这样做比分别对每一个单独的子市场进行投入要经济有效，而在二者的竞争中，前者将无可置疑地处于优势地位。
(二)步步蚕食策略
企业要将目标子市场看作是一个一个的群落，企业在选定目标市场后，就要针对群落做出规划，但在实施进入群落的计划时，仍然要从某一个子市场入手。因为这样可以使企业得以集中力量，首先在一个子市场上获得竞争的胜利，同时，也使竞争对手无法推测你下一步的目标，因而无法做出及时有效的防范。
百事可乐在与可口可乐的竞争中就成功地采用了这样的策略。百事可乐首先在零售店挤占了可口可乐的市场，继而使自动饮料机都开始出售百事可乐，然后再进入快餐业，一步步蚕食了可口可乐原本独占的碳酸饮料市场。成功的例子还有很多，但是也有相当多的企业没能顺利地实施他们的蚕食计划，因为光挤进一个子市场还不够，能否获得最终的胜利，还要取决于企业的经营能力。
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