网络环境下产品的市场定位

5.2.1　网络环境下产品的市场定位

从交易的角度看，互联网只是改变了交易的环境，因此，所有的产品都可以在网上销售，但由于受各种因素的影响，目前互联网还难以满足市场交易的所有条件，因此，在选择网络环境下经营的产品时应充分考虑以下三方面的问题。

1．产品的性能

按照信息经济学的观点，产品可划分为两类：一类产品是客户在购买时就能确定或评价其质量的产品，称为可鉴别性产品或先验性产品，如书籍、电脑等；另一类是客户只有在使用后才能确定或评价其质量的产品，称为经验性产品，如服装、食品等。或是将产品划分为标准件产品或个性化产品，前者大多具有可鉴别性产品的特点，后者则多为经验性产品。一般说来，可鉴别性产品或标准化程度较高的产品易于在网络营销中获得成功，而经验性产品或个性化产品则难以实现大规模的网络营销。因此，企业在利用互联网销售产品时，可适当地将可鉴别性程度高的产品或标准化程度高的产品作为首选的对象。

2．产品的销售覆盖范围与物流配送体系的有效支撑

网络营销虽然不再受地域的束缚，但在实际运营中，企业还必须考虑所经销产品的覆盖范围。一些企业往往只看到了网络营销的全球性特点，忽略了实现销售所需的其他支撑要素，结果在与远距离客户达成销售意向后，却因出现物流配送环节难以满足要求或费用过高而使企业声誉受到影响。

3．产品的生命周期

产品生命周期是指产品从上市到退市的整个过程，分为开发期、导入期、成长期、成熟期和衰退期五个阶段，其长短主要取决于市场的需求和新产品的更新换代程度。与传统营销环境相比，网络环境的产品生命周期会有所缩短。在网络营销中，由于企业可通过网络迅速、及时地了解和掌握市场的需求状况，进而从新产品上市时起，便可知道产品应改进的方向，于是在产品还处在成熟期甚至成长期时，企业便开始了新一代产品的研制和开发，致使整个系列产品的生命周期缩短。因此，在产品开发期和导入期，为打开产品销售渠道，企业应重点加强促销策略，鼓励消费者试用和体验、吸引中间商；在产品成长期，市场上的竞争者开始大量涌入，企业在加强各环节促销的同时，可重点实施差异化策略和品牌策略，建立品牌偏好，培育客户忠诚度；在产品成熟期，企业应将营销的重点放在关系营销和客户关系管理上，保持产品市场份额的稳定。总之，在网络环境中，企业应特别重视对产品生命周期各阶段营销策略的研究和调整。

5.2.2　新产品的开发

对企业而言，通过研究与开发新发明的产品，或进行改进和调整的产品及新品牌产品都可称为新产品。从市场的角度而言，第一次出现的产品被视为新产品，从更广泛的意义上说，凡是能给消费者带来新的利益、新的满足的产品都属新产品。新产品的开发涉及两个层面，一个是产品本身的研究与开发，主要由企业的研发和生产等技术部门来完成；另一个是产品的市场开发，主要由营销部门来完成。

与传统的新产品开发一样，基于互联网环境下的新产品开发策略分为产品首创策略和产品改进策略，但策略实施的环境和运作方法却发生了很大的变化甚至是创新。

1．新产品开发策略

1) 产品首创策略

产品首创是指企业根据市场上的新需求，运用新的设计理念和科技手段创造出过去从未出现过的全新产品。互联网的发展和普及也直接引发了大量新的市场需求，导致以互联网为基础的新产品和服务层出不穷，从早期的搜索引擎、Email服务到后来的网络游戏、在线阅读，到现在流行的SaaS、网络电视IPTV(如TCL推出的MiTVL42S9FE互联网电视)、互联网冰箱(LG推出的互联网数码DIOS冰箱)，而汽车则有望成为继电脑、手机、电视之后的第四大互联网终端接入设备。这些产品无论对企业还是市场来说都属于新产品。今后，随着信息技术和互联网应用的不断创新，还将有更多的新产品或服务源源不断地涌现。实施产品首创策略一般需要大量资金投入，而且需要具有足够的需求潜力，企业承担的风险较大，但是成功的回报也很丰厚。

目前，国内一些消费电子厂商正在努力开发新的入网终端，如DIOS冰箱，这款新产品除具备冰箱功能外，还可让用户在互联网上冲浪，并进行视像电话会议。

在汽车消费成熟的国家，车载信息服务业(俗称Telematics)在整个汽车后市场占据重要的地位，在北美及欧洲国家，新车型的Telematics安装率均超过25%。而在中国，Telematics产业尚处于起步阶段，也没有形成完整的产业链，但是市场潜在的巨大需求，让各大汽车厂商都对这个新兴市场倍加关注，以广汽丰田、上海大众为代表的汽车厂商们正在积极进军这一领域。虽然目前Telematics只处于汽车互联网应用的初级阶段，但随着技术的成熟，其未来的发展应用不可小视。

案例　让汽车成为新媒体

2009年，广汽丰田在新凯美瑞中导入G-Book智能副驾，使其成为丰田品牌在中高级车领域的首款信息化e车。紧接着，丰田G-Book和通用Onstar在中国正式推出Telematics服务。与此同时，上海大众、一汽丰田、东风日产等国内汽车巨头们都在加紧推出基于互联网应用的真正e化汽车。中国移动也在12月初宣布推出基于汽车行业的无线应用新服务，为中国汽车行业激烈的e竞争推波助澜。业内人士预测，随着Telematics服务在中国的全面展开，汽车e化正在成为趋势。

将语音服务接入汽车的传统车载信息服务早已不再新鲜，但是丰田公司在中国推出的新技术G-Book却将呼叫中心、数据通信、信息点播、语音播报有机地融为一体，覆盖安全、保安、导航、信息、娱乐、通讯及电子商务等领域。这种新型的车载互动终端不只是在车内置入一个可连接互联网的新型装备那么简单，它所引发的可能是一场发生在车内的新媒体革命，汽车也摇身一变，成为一个新的媒体。

将互联网接入汽车，使得原有的通讯和信息产业可以再次无缝隙地延伸。支撑G-Book强大功能的是丰田公司的公共信息服务系统，该系统通过车载无线通讯终端机和各种兼容于G-Book功能的设备来提供互助信息服务。

当汽车在行驶途中发生故障时，车上的G-Book设备将自动发出信号，G-Book服务中心将查询车辆所在位置及状态并提供相应服务。G-Book也提供诸如在导航系统的地图中显示车队各个车辆位置的群体服务。G-Book的娱乐服务将包括传送各种音乐或下载各种电脑游戏。将来甚至可以在车上控制家电用品及保安系统。

传统的金融、医疗、保险等业务也可以在车载交易和支付平台上实现。一个去往机场的车主，可以通过G-Book预订一个咖啡厅内靠窗的座位，在附近找到一个最佳的停车场。在不远的未来，车主还能通过车载的支付系统支付咖啡的费用，然后用在汽车上买到的机票登机——这一切都是通过汽车“G-Book”来完成。

在G-Book时代，汽车在工作场所与住所之外的“第三空间”的新媒体价值，无可争议地是属于汽车制造商的——他们在车载信息服务产业链上的价值正如同于手机制造商和服务/内容提供商们。众多的衍生服务提供商和内容提供商都可以分食这块大蛋糕，但是只有汽车制造商才是该价值链的“链主”。麦肯锡的研究报告指出，车载信息服务供应商在未来的潜在获利将超越软件与硬件收益，成为整个车载信息服务产业链中潜在获利最大的一环。

G-Book所代表的新媒体正蕴含着这样一种力量——让汽车产业透过车载信息平台从制造业向服务业和媒体业转型。

2) 产品改进策略

产品改进是指“新的经改进的”可以替换旧产品的新产品。新产品改善了原有产品的某些功能或加大了原有产品的感知价值。互联网信息传播速度快、扩散范围广的优势，使产品的功能、价值升级有了无限的空间。1994年6月，Dell公司推出了自己的网站，网站上不仅提供各种资源信息，还有寻求支援的Email信箱，主要诉求对象是熟知信息技术的人，因为他们接受新技术的速度通常比较快。没过多久，对方告知，希望能有一套计算个人电脑不同组装费用的方法。于是Dell在第二年便推出在线组装，进入Dell网站的客户可以选择一套系统，并可以自由增加或去除诸如内存、磁盘驱动器、影视卡、调制解调器、网卡、声卡等不同的零部件，然后马上就可以算出这套系统的价格。这让当时还必须与业务代表通话才能完成交易的客户开始感受到网上直销的优越性。

要使借助于互联网改进既有产品成为一条捷径，企业应充分利用互联网上丰富的市场资源和技术资源，不断改进现有产品和进行产品的升级换代，或推出新的产品线和对现有产品线进行增补，以开拓市场，保持竞争地位。

案例　电子书“翻开”无限商机

电子书是近年来异军突起的IT产品，被美国《时代》周刊网络版评为2009年十大科技设备之一。有别于纸面阅读，电子书是将以往印刷在纸张上的文字内容进行数字化处理，转换为电子格式，再存储到电子书阅读器上供人阅读。阅读器中存储的电子书可以通过互联网下载更新，因此，电子书是网络时代的一种全新阅读方式。电子书在欧美等国家已经颇为流行，不少大型出版商和网络书店都纷纷推出了各自品牌的电子书，而对这块市场虎视眈眈者更是不在少数。同时，各种电子书终端设备也在不断进化，功能更为强大，图书资源也更为丰富。

2007年11月，Amazon推出了第一款电子书阅读器Kindle，仅仅5个半小时即被抢购一空；2008年圣诞节前夕，美国著名脱口秀主持人奥普拉在一期节目中拿着Amazon的电子书产品说：“这是我收到的有史以来最好的圣诞礼物。”更是让Kindle的知名度飙升。数据显示，2008年全年Amazon卖出了50万台Kindle。随后，Amazon相继推出了Kindle2和最新一代的Kindle Dx。Kindle Dx的屏幕为9.7英寸，与普通书本的大小相当，而重量只有535克，它支持3G无线，可以无线下载内容，另外还有文本发音功能，可实现“听书”。

Kindle让众多企业看到了新的市场机会，美国最大的连锁书店巴诺(Barnes & Noble)紧随其后，推出了电子书阅读器Nook，该产品被誉为目前最先进的电子书，《时代》周刊评出的2009年十大科技设备中的电子书就是这款产品。2009年12月，美国新闻集团、时代、康泰纳仕、赫斯特集团和梅里迪斯5家传媒巨头也宣布要成立一家合资企业，开发能应用于多种设备、支持显示彩色内容的电子阅读技术，以挑战Amazon的Kindle。

有意思的是，就在2009年1月，苹果公司的CEO斯蒂夫·乔布斯还不以为然地说：“人们不读书了，四成美国人去年只读一本或不到一本书。”然而，不到一年的时间，乔布斯的态度来了个180度的转变，宣布将在2010年第一季度推出具备电子书功能的苹果平板电脑。

除了美国，法国的iRex、英国的Elonex也推出了各自的电子书产品。在亚洲，日本厂商也纷纷在电子书市场发力，索尼推出两款价格低于Kindle的电子书阅读器，富士通则推出了全球第一款彩色电子阅读器FLEPia。此外，韩国的三星集团也推出了电子书阅读器SNE-50K。

在中国，除最早进入的汉王科技的“电纸书”，方正集团联合卓望也推出了“文房”阅读器，天津津科则推出“翰林”阅读器，此外易博士、博朗、易迪欧等也推出了各自的电子书产品。不仅是IT厂商，就连经营主业为通信的中国三大运营商也已经或计划杀入电子书领域。中国移动已经起步，不仅投资上亿元建了浙江手机阅读基地，还在2009年5月联合汉王科技、华为等4家国内电子阅读器生产厂商，推出了一款G3电子书阅读器。此外，中国台湾鸿海集团争取到与中国移动合作的机会，其推出的产品可以通过中国移动的号码无线连接上网。“这是一场变革的开始。”汉王科技董事长刘迎建表示。

比尔·盖茨也说，电子书一定将改变全世界。的确，其背后巨大的商机让人瞠目，据美国消费电子协会数据显示，2009年电子阅读器市场营业收入增长265%，是发展速度最快的产品之一。Next Gen公司发布的最新报告显示，从2008年到2013年，全球电子阅读器市场将保持124%的年增长率，并将在2013年底突破25亿美元规模。

然而，这只是冰山一角，2008年全球图书出版市场产值高达1 275亿美元。从Kindle开始，消费者就可以直接从电子出版商那里网购电子书，电子出版商再与内容制造商合作分成，其背后庞大的电子书库是Amazon的成功之道。正是有了书库的保证，Amazon书库才占据了当今美国在线电子书市场80%的份额。

2．基于网络环境的新产品开发

与传统环境下新产品的开发和批量生产方式不同，基于网络环境的新产品开发是以满足客户个性化需求为前提的。企业能够利用互联网充分了解市场中客户的个性化需求，并利用计算机辅助设计、制造等先进的科技手段，实现设计与制造的模块化、生产线的柔性化，形成个性化的生产能力，进而使企业能够向市场提供高质量的定制产品，真正满足消费者千差万别的个性化需求。

与传统环境相比，网络环境下新产品的开发流程并未发生变化，但实施过程中的具体做法有了一些创新。其最根本的变化是，在新产品研究开发的所有环节和过程中，企业都可以利用互联网获取各种信息，与企业内部各部门的相关人员和市场上的分销商、客户进行互动，使新产品的研究开发科学、有序。以新产品构思为例，企业的研发人员、销售人员、高层管理人员是新产品构思的企业内部源泉，这些人员与产品直接接触的程度各不相同，但他们的共同点是熟悉各自的业务，比企业外部人员更了解产品的特性，因而往往能针对产品提出具体的改进或创新的思路；企业可寻找的外部构思来源包括客户、中间商、竞争对手、咨询公司等。无论在企业内部还是外部，产品构思的最主要来源还是依靠客户来引导产品的构思。利用互联网可以便捷地利用上述构思来源，充分吸取各种构思中的合理成分，以最大效率提高新产品研制和开发速度，并降低开发成本。

案例　从客户中集思广益

有客户要求“将咖啡中的冰块取出来，以免溶化后使饮料变淡”，这个建议得到了7 660位客户的赞成。还有的客户则希望该连锁店在休息室安装一些架子，不然你还能随手将杯子放在哪儿呢？尽管这一建议遭到了某些客户的反对，星巴克却认为这是一项值得考虑的建议。还有万多名客户建议应该堵住盖子上的那个小孔以防咖啡溅出来，不久星巴克推出了一种可重复使用的“防溅小棒”来解决该问题。

这些都是正在实施中的企业民主化实验：在mystarbucksidea.force.com网站上，客户可以提出建议，同时也可以参与投票和讨论，星巴克由此可以得知哪些建议会获得多数人的支持。企业民主化实验是2007年1月重新成为星巴克CEO的霍华德· 舒尔茨(Howard Schult2)提出的关键计划，他希望借此计划来振兴星巴克。舒尔茨的计划实际上是效仿了迈克尔·戴尔的做法。迈克尔·戴尔在1年前创立了Idea Storm.com网站来搜集并采纳客户的建议。他接受了很多客户的建议，其中包括推出运行Linux系统而非Windows系统的计算机。

两家公司均在Salesforce.com网站上打造“创意(ideas)”软件，从而为客户们提供一个表达其需求的平台。Salesforce的董事长兼首席执行官马克·贝尼奥夫说：“它就像一个正在直播的焦点小组，永远都不会停下来。”

负责MyStarbucksidea网站的星巴克技术总监克里斯·布鲁佐补充说：“此举还旨在打开与客户对话的窗口，并将其融入我们公司机体。”他认为星巴克得益于戴尔的经验。星巴克还选择了48位受过专门训练的员工作为“创意伙伴”，让他们来主持这些讨论。“他们是那些在晚宴上确保每个人都过得愉快的人。”布鲁佐认为，如果没有这些人来主持，讨论很可能会让新参与者有所顾忌。布鲁佐说，这些创意伙伴还会充当倡导者的角色，他们将客户的意见归类到各个部门，使得“在作出有关产品的决定时每位客户的意见都会被考虑到”。他认为，“要真正获得这些客户的信任并亲近他们”，公司就必须“与客户一起完善创意。我们确实会将这一理念融入公司的生产经营、产品开发、经验提升以及店面设计等各个环节之中”。

此外，创意伙伴还会对客户们在网上作出的评论进行整理，并对这些意见进行反馈，告知客户哪些意见经过尝试却未被采纳。例如，有的客户要求为单点煮咖啡开设一个快捷通道，而不需要花费很多时间去等候。但是，创意伙伴认为这样不太可行，因为这关系到星巴克各店的布局。当然，客户的建议无论是否被采纳，他们获得的仅是参与的满足感，而不会有任何物质上的奖励。有一个备受关注的建议是这样的：让每位星巴克的客户都拥有一张标有固定顺序的卡片，以便在购买咖啡时出示卡片，按顺序购买和付账，这样就可以避免排长队。还有一些建议则希望能够通过电话或者网络下订单。这些客户在建议中都表达出了对在星巴克需要排长队的不满，但是值得注意的是，他们并没有在网上抱怨，而是提出了更加切实可行的解决办法。

布鲁佐建议其他公司可以借鉴星巴克这种集思广益的策略。他强调说：“不要认为将这一策略融入经营过程中不是一种投资，实际上，它是业务运行中的一个重要组成部分。”他还说，即使犯错也不要紧。“如果你表现出真正的兴趣去聆听并作出回应，你会发现大家都是如此的宽容。”