为什么出现两难困境，营销的两难困境一种新的营销能力模式

为什么出现两难困境，营销的两难困境？一种新的营销能力模式

Richard Boyatzis在其具有重大影响的《有能力的管理人员》（1982）一书中，为识别高级管理绩效与普通管理绩效之间的特征差异提出了一种范式转移，目的是为了构想出“有能力的”管理人员。但是对“能力”一词仍然没有一致的定义。有一些人，例如Boyatzis，将其定义为“一个人的潜在特征”。其他一些人，例如Woodruffe（1993），将能力定义为“任职人员为了有能力完成任务和职责而引入的一整套行为方式”；然而还有一些人将技能和能力替换使用。

例如，我们可能认为旅馆工作人员需要接受培训，以便知道怎样将客人作为消费者对待。然后我们会说某个工作人员有能力招待客人，能让消费者感到满意。或许我们也可能认为，即使经过了这样的培训，让消费者感到满意的能力是工作人员的实际行为，而不只是他们知道些什么。他们必须在连续的基础上有效地完成工作，因此，即使面对他们在培训中没有遇到的新情况，他们也能做到使消费者满意。在这方面，能力是指人们实际做了什么，而不只是他们知道些什么。

这一事例直接地把我们引入营销话题。在当今日益全球化的世界，为了进行有效的营销，需要一些什么能力呢？

我们在THT的研究成果有助于我们建立一个与未来营销相关的新的概念框架。这个概念框架基于下列这些假设：

1.知识和见解储备于企业文化中，尤其是人际关系和企业与其市场的关系中。

2.营销战略并不只是一个可靠的总体规划或“大战略”，而是包括上百次的试验和尝试性的行动。

3.当我们排除了不太成功的试验，并通过连续的监控活动的反馈信息来强化和探索更为成功的办法，我们就从中得到了学习。不断地调查消费者需要什么样的帮助是企业成功的保证，企业也从中得到了回报。

4.变革管理建立在增添新的价值观念的基础上，而不是将旧的价值观念全部抛弃。

了解一个企业的方法是调查它所面临的困境。正如我们以前所述，两难困境（dilemma）一词源于希腊语，意思是“两种命题”。我们发现，所有的文化和企业都形成了解决困境（如高度的集中化和分散化同时存在）的习惯性方法。一个企业能否取得成功将取决于在其他事项中各个部分的自主权以及怎样将来自于这些自主权的信息加以集中和整理。如果你不能充分利用集中的信息，你的分散的行动很可能会完全不受约束。如果不同的业务单位不能对局部信息达成一致意见，那么你的总部就是在削减价值，而不是在增加价值。只有调整分散化行动和集中化信息的价值，然后将其反馈到不同的单位，这样的网状系统才值得存在。

在本书中，我们在承认和尊重文化差异的情况下，着重探讨营销专业人员怎样面对不同的困境，以提高工作效率。

有两个世界同时存在，每一个世界相对于另一个世界来说都是真实的。一个世界是事实的世界，原子的世界，我们对客观数据给予统计学的解释。它们包括的是排他性的类别，不是/就是，这或那，形成了数以千计的真实物体（annotated objects）。另一个世界是我们语言的反射，这是一个信息的或差别的世界，与具体的物体没有必然的关联。它们是价值、目标、感情、观点、见解的差别。这是一个二元对立的世界。营销属于后一个世界，当我们收集的数据不断增多时，就急切地需要一种可供选择的逻辑以形成概念和知识。

这种信息具有典型的两极，这两极对发展和生存具有同样的重要性。在不断的完善过程中，错误概念需要纠正。在知识积累的过程中，结果需要按问题归类，差异需要整合。在学习的过程中，竞争需要共享结果。日益开明的法律需要变化规则。在完善战略的过程中，局部的、分散化的活动需要从全球角度集中考虑。

我们取得成功和获得发展不是通过选择一极而舍弃另一极，而是对处于两极的价值加以调和并从对立的一极中获取某种价值。希望达到的两个目标存在于产生的紧张状态中——因此，两难困境、成对的命题，必须加以调和。

营销人员必须应对的对立面，如成长和衰败，使他们始终处于紧张状态中，从而提高他们的灵敏性，增强他们的自我意识。这个问题不能以取消的方式加以“解决”，但可以加以超越。小企业和家族企业需要应对的对立面包括稳定和变化、传统和创新、公共利益和私人利益、计划和放任、秩序和自由、成长和衰败。成功的营销人员在调和这些对立面中获取了巨大的能量。

对两难困境的调和很容易被描述为良好的判断力、直觉力、创造力、想象力和领导能力。然而，当人们尝试对所有这些能力进行解释时，又常常觉得它们难以琢磨，它们往往在初次出现后又意外地消失。

思维中的两难困境

两难困境常常被定义为“两个明显冲突的命题”。两难困境描述了这样一种状况：一个人必须在两个好的或合意的选项之间做出选择，例如：“一方面我们需要灵活性，而另一方面，我们也需要连贯性。”所以，一个两难困境描述了由于不同需要的冲突而导致的紧张状态。在处理这些明显冲突的命题过程中，存在着几个选项。

忽视其他选择

一种反应是忽视其他选择，坚持你自己的观点。你的决策方式就是强制实行你的做事方法，原因或者是你相信自己的做事方法和你的价值是最好的，或者是你已经否决了其他的思维方式或做事方法，因为你要么不认同它们，要么不尊重它们。

放弃你的观点

另一种反应是放弃你的选择并“采取当地人的生活方式”。这里你采用了一种“入乡随俗”的方法。这种伪装的行为方式别人不可能察觉不到。其他人可能不信任你，对于你面临的状况，你也不会将自己的优势完全奉献出去。这就好像你在第一次约会时会尽力留下好印象一样。

折中

有时按你自己的方式做事，有时向别人屈服。这是一种赢—输的解决方案或甚至是双输的解决方案。折中不会产生一种使双方都满意的解决方案。有些东西必须放弃。

调和

需要一种方法能使两种对立的观点融合或调和，通过考虑适应另一方，一方的优势就可以得到发挥。这就是调和。

价值可以被看做是最为简单的对立面，我们通常只看到了差别。

然而，一种价值不能没有另一种价值而独立存在。在不断的完善过程中错误需要纠正。竞争只有在合作有成果的情况下才会被证明是有益的。日益开明的法律需要变化规则。在完善战略的过程中，局部的、分散化活动需要从全球角度集中考虑。

我们现在可以将上面的直线折成两轴，创立一个价值统一体。“增值”可能是一个意义过于狭窄的词语，因为价值很少会像小孩子玩积木似的一块接一块地堆积起来。价值有不同的形式和大小，必须调和或整合为更大的统一体。

以一种创造性的方式连接这些对立面可以被称作螺旋式上升。你也可以将其描述为一种创造性的学习，或创造价值。营销人员取得成功和获得发展不是通过选择一级而舍弃另一级，而是对处于两级的价值加以调和并从对立的一级中获取某种价值。希望达到的两个目标存在于产生的紧张状态中。因此，困境，成对的命题，必须加以调和。

聚类分析营销的两难困境

为了说明如何取得这种调和效果，我们首先需要一种聚类分析两难困境的方法，使我们能提供一种有力的、普遍性的框架，以便调和每一种两难困境。因此，首先我们必须描述我们的跨文化模型，它本身在不同的文化标准和价值之间存在差别。

文化就像洋葱一样，有多层。外层包括你能看到和听到的一切东西。以远离居住场所的任何一个机场来说，当你从机场进入城市的时候，看到的东西到处都是一样的：工厂、办公楼、交通、食品店、住宅和行人。你只能靠近一些才能看出差别。这些所有能够看到和听到的都属于“文化的外层”。这一层较薄，容易剥离，露出更深的层面。你会注意到在其他文化环境下人们的行为具有差别。他们做出这种行为的原因属于第二层，即“标准和价值”、“好或坏”、“对与错”的领域。你永远不能只看到一种标准，也不会只接触一种价值。你只能在人们行为的表层观察到他们的力量。你可能感到难以解释某种行为。在你的文化中属于好的或正常的行为在另一种文化中可能是错误的或奇怪的行为。人们大声喊叫属于不良的行为吗？你怎样解释情感内敛的消费者的感受？如果你在与客户约会时迟到了，会产生什么影响？

为了理解跨文化营销，我们需要寻找一种对处于核心（最内层）的所有这些差异的解释。每一种文化都有它自己的历史，常常是一个较长的历史。其间会出现灾难和痛苦，食物和劳动力的短缺，也会受到其他文化、战争和移民的影响。此外还有自然的影响，这种影响有时是猛烈的和危险的，有时是令人惬意的和慷慨大方的。还有，不要忘了“其他人员”：老人、年轻人、朋友和敌人。在整个历史阶段，人类已经面临过有关其他人员、时间和自然的基本相似的问题。每一个社会都以自己的独特方式解决这些问题，每一种解决方式都被称为一种“基本的假设”。文化是一个社会为了生存在整个历史阶段中形成的所有基本假设的结果。你只有熟悉了这些基本的假设以后才能真正理解一种特定的文化。

基本的假设都存在于内心世界，并且一代又一代地传承下来。它们也存在于人的脑海中，进入的方式让人难以察觉。基本的假设对理解文化的差异十分重要。它们可以用不同的维度来衡量，我们在THT研究中区分了七个基本的文化维度。每一维度都像一个对立统一体，这个统一体包括两种对立的基本价值所有可能的组合。来自不同文化背景的人会具有不同于你的文化特征。但是要记住：差异仅仅是差异。在音乐中，F升半音并不好于或差于B降半音——它们仅仅是一种差别。确切地说，文化也是这样。

当我们将制订的产品或营销计划从一种文化放置到另一种文化中时，所放置文化的潜在假设将赋予它一种新的意义。这种新的意义对于形成它的文化来说常常是令人疑惑或令人烦扰的。“文化遗产”的外在意义完全取决于内在文化的潜在假设。

第二章和第三章描述了文化的七个维度模型，旨在提供一个以构想的方式探索共有问题的框架。从这些文化差异中产生的紧张状态会导致营销人员不得不面临的两难困境。它们产生于人、时间定位和自然之间关系的意义。

如果营销人员知道他们的目标消费者和他们自己的个人文化特征，他们就能更好地形成跨文化的能力，并变得更富有成效。

因此，未来从事跨文化工作的营销人员需要形成并进而表现出对两难困境的“胜任能力”，即认知者应足以理解被认知的事物（adaequatio rei et intellectus：Plotinus，AD 270）。进一步来说，有些人不能欣赏一段乐曲，不是因为他们是聋子，而是因为他们缺乏“胜任能力”。除了一连串音符外什么也感受不到，而理解能力高的人却能领会这段乐曲。一些人的理解能力甚至能达到这样的程度：通过阅读乐谱就能领会一首完整的交响曲，而对另一些人来说这只是一种噪音。前者对乐曲来说就是胜任的，而后者则是不胜任的。

对我们大家来说，只有那些我们对其有充分的“胜任能力”的企业类型和富有活力的企业才可以存在。富有效率的营销管理人员需要拥有调和两难困境的胜任能力。例如，他们不会为了获胜而与一个消费者争论，真正的领导能力与赢得争论无关。

营销所要达到的目标是通过人们和他们所销售的商品之间的关系创造一种财富。一种产品或服务就是通过这些关系向消费者提供的经过协商的价值的提炼。（在更深的层次上，在差异不断分化的危险世界中，在仇恨已经演化为谋杀的行为情况下，我们必须在没有卷入新的分歧之前将其解决。）我们将能够调和价值冲突的有效行为称为跨文化能力，尽管这种能力可能包括并不必然扎根于民族国家文化的差异。通过将价值融入更大的满意系统，我们就能形成自己的新的营销理论。