代理商的类型

代理商的类型

代理机构的类型基本上可以按照两个维度来划分：提供的专业技能和服务，它们可以在一个图中画出，见图15.2。

图15.2　代理商的类型

代理机构以各种形式和规模存在。例如，从点餐式/专家式代理机构⁽¹¹⁾专注于诸如创意、媒体或策划服务等具体的营销传播专业技能，到拥有一个整合多种专业技能方法的全程服务代理商。多种服务（全程服务）代理机构⁽¹²⁾旨在为其客户提供一种全程服务，包括客户管理、创意和媒体，涵盖了主要的（如果不是全部）营销传播因素。结果，这种代理商同时提供了线上传播⁽¹³⁾和线下传播⁽¹⁴⁾解决方案，因此正在向一揽子整合营销传播过渡。这些代理商由于这个特点被称为一条龙⁽¹⁵⁾代理机构。然而，在这一行业中经常会有人提出对这种做法的怀疑，实际上就是对所谓“全程服务”的经济性的怀疑。通常，他们的服务并没有涵盖所有的营销传播活动，这些机构声称的全程服务方案是通过成为一些大型代理机构团体的一部分（以直接拥有或以合伙人形式）来实现的。表15.1展示了自己管理以及雇用专业代理商或一个提供多种服务/多个专业技能的代理商的优缺点。

表15.1　营销传播管理选择权

整合的代理商

当我们走进知识转移和信息技术飞速发展的黄金时代时，营销人员对整合这一思潮的兴趣也日益浓厚。许多人说，整合营销传播将确定市场营销经理和他们所选的代理商之间的关系。在代理商运作过程中，整合营销传播是所有营销传播技能合并的结果，在战略制定过程中每一个专业技能都有平等的发言权（Slingsby，1994）。这一结果可以向目标市场提供清晰、有计划并且协调一致的传播，减少了以前非整合活动中许多明显的“噪音”。

须知

虽然全程服务代理机构声称它们能提供所有的服务，实际上许多服务他们并没有做到，或者它们的服务只侧重某些营销传播领域，而不顾及其他所提供的服务。他们通常通过代理商作为一个大集团的一部分（通过所有权或合伙人）来增强或通过他们自己的联系以网络的形式来提供广泛的服务。

随着客户越来越期望从代理商那里得到更多的整合服务，一条龙方案超乎我们的想象而成为现行应用较多的惯例。例如，Abbot Mead Vickers公司，时下拥有其他20家传播代理商，它在1997年的报告中指出，他们60％的新业务需求是市场营销传播提案（Briefs）而非广告提案（IPA，1998）。因此，相当多的代理商为了顺应要求而使自己沿着现有的专业技能向能提供更广泛的促销工具的方向发展。这些代理商的定位是：直接或间接地提供更广阔的营销传播服务以使客户一站购齐。代理商通过附属公司或通过网络联盟来实现这一定位，后一种方法在近几年已经发展起来。

各种规模、类型和种类的代理机构越来越多地向客户提供一揽子营销传播建议，在很多时候，他们提供整合服务的能力掩饰了他们的规模和出身。此时的一个关键问题是蓝图的出现，以使结构重组的广告代理机构能够通过不同的媒体为日益细分化的受众设计活动。这一现象明显出现在世界上最大的广告代理机构中，他们将业务扩展到广告之外的其他营销传播领域，必须说明的是这些扩张取得了不同程度的成功。

思考

当考虑到代理商可能提供的服务范围时，对于任何一个单独代理商来说，“在一家公司内”不可能提供委托人可能要求的所有服务。然而，一站式购物并不是说他们自己提供所有的服务而是说当有需求时，他们能够通过获得其他代理商的服务来完成。以这种方式，一个单独的代理商不必承担保持众多的本公司能力范围之外业务的费用，当有需要时他们向外界寻找技术和服务支持。他们是主要的签约人，必要时可能是非主要的签约人，但保持对整个过程的控制。

一站式商店的出现

在20世纪80年代早期，有证据表明，一些最大的代理机构（如WPP和Saatchi）逐渐意识到：将所有专业技能聚集成为一个拥有全部或大部分专业技能的组织机构并提供“一站式商店”⁽¹⁶⁾（One-stop Shop）的方法是有优势的，因为这样能够提供给客户一个完善的、整体的解决方案（Green，1991）。

这是一个受到大多数观察家和实践者赞同的正确观念。然而，与大多数的事情一样，“时间是最好的天平”。虽然这一观念的益处仍然成立，对于大多数的代理机构来说，实际操作起来却非常困难。最近对这一概念的实际应用实践表明，许多声称“一站式购物”的公司并不能真正地提供整合服务，而只是在投放广告时提供了一些附加服务。线下服务部门很少涉及广泛的专业技能，每一专业技能通常成为一个独立的利润中心。这就明显地加剧了内部分立，妨碍了企业提供一揽子的整合营销套餐，或者至少可以说是为一揽子整合设置了部分的障碍（Direct Response，1995）。直复营销的代理商通常更惨，他们遭受了政策打压和难以进入管理委员会之苦，而这两者在广告代理商实现领导代理机构地位的过程中是可以获得的（Reed，1994）。

新一代的整合代理商

十多年的历程给了我们一些惨痛的教训，为了形成客户管理恰当的整合风格以开创更加和谐的未来，新一代的营销人正在向行业的最高水平迈进（Direct Response，1995）。新公司基本意识到他们需要迎接创造真正的整合传播的挑战，而非依照原有的“一站式购物”准则：独立的个体强行地、粗略地放置在一起，勉强表示大家都是一个公司，表面上患难与共，背地里却互相厮杀。

营销传播中立

当整体中的任何一部分（如直复营销或销售促进）被视为“二等公民”，不允许代表整体中的一个整合的部分时，新的“一站式商店”的实践就永远不能实现。不幸的是，仍有证据表明，一些声称完全整合的代理商事实上并不提供这类服务，因为他们仍然将直复营销或公共关系部门作为一种额外选择。因此，客户管理人员并不完全代表所有的传播专业技能。现在甚至存在很有意思的现象，一些广告代理机构通常在线下咨询公司的董事会拥有一个席位，但这些咨询公司自己却没有主要的董事会代表（Direct Response，1995）。

Lowe Howard Spink广告代理公司与直复营销辅助代理商Brompton公司长期保持联系，因为他们的委托机构需要整合方案，这就需要有多种技能。因此，他们的业务中包括直复营销代理商，不是附加服务而是作为整体产品的一部分（Direct Response，1995）。同样，许多广告代理商（如McCann-Erikson）认为，在推销新业务时，将公共关系咨询公司引入董事会来作为一个专项的基础是很有意义的（Gray，1994）。然而，需要注意的是，在这种情况下，两个代理商根据规模进行预算分配，这就使得广告代理商成为领导者，使规模稍小的“合作者”最终臣服于他的观点。

整合的结构含义

在一个真正整合的代理商中只有一个公司、一个利润中心、一种声音和一个形象。这样的机构不鼓励也不允许分立主义的存在，同时也不容忍非正式建立的小团体（Slingsby，1994）。它们就是前面第2章所指的“职能隔仓”（Functional Silos）。部门或专业技能的自我膨胀有悖于完全客观地满足客户的需求。一个专业技能与任何其他专业技能之间存在的分裂或特权的痕迹，都将导致为了获取更大的预算份额而进行激烈的竞争。在这种情况下，完全客观地寻找最佳的解决方案的目标就已经缺失了。

通常的经验是，为了提供整合的服务，在内部无法获得的技能可以按照代理商的要求从外部购买。广告代理商拥有完整系列的线下公司的方法通常没有说服力。关于方法、系统和手段的创造性和商业性的观点分歧仍然是显而易见的。他们在公司内部和外部潜在地制造了一种混乱的形势和印象。有一些客户相信，很多广告代理商并没有真正理解如何开展一条龙工作，他们除了提供有效的广告产品之外，还要为客户企业做出真正的贡献，这些代理商在这方面还差得很远。

在20世纪90年代，广告代理商满足客户整合需求的失败导致了他们的许多老客户被别的公司挖走，这些公司就是线下代理商和对客户的问题能提供更广泛解决方案的品牌建设和管理咨询机构（Smith，1997）。例如，在1997年，Cable＆Wireless Communications公司任命线下代理商Rapier Stead＆Bowden公司管理它的4500万英镑的整合市场启动活动。同年，以公司设计工作而出名的Wolff Olins公司将自己营销为一个品牌咨询公司，它因此得到了1000万英镑的订单，负责Freepages的重新上市和Channel 5的上市工作（Curtis，1997）。多数较大规模的公关代理商对此的反应是尽量重组他们的业务以使自己更灵活、有效和负责。

点餐/专家式代理机构

在20世纪90年代，大量机构在营销传播领域的知识和经验越来越丰富，这是有目共睹的（Smith，1997）。随着客户对营销传播的要求越来越复杂，他们更可能对一个事前确定好的方案表示质疑。一些企业的营销经理在与一些专业供应商打交道时也越来越游刃有余。这很自然地就导致了市场中的专业代理商们提供服务的数量和种类爆炸式地增长。客户可以在许多拥有专业技能的促销代理商和那些提供单专业技能或跨专业技能服务（如创意、产品、媒体和策划）的代理商中进行选择。

虽然从总体或公司角度来看，很多客户相信“一条龙”传播概念，但也有客户认为品牌经理才是缔造和谐整体的“黏合剂”。事实上，许多客户和代理商对于是否利用一个代理商来实现整合传播存在很大异议。因此，当客户雇用整合传播代理商之后，对于点餐式方案的利用趋势是仔细挑选高度专业化的表演者来演奏专门的独奏乐器，作为乐队指挥的客户负责协调传播的交响曲（Robertson，1995）。例如，单就耐克1995年度欧洲广告客户而言，耐克公司利用独立代理商Wielden、Kennedy和Simons Palmer来满足它的创意需求，CIA Medianetwork负责媒体购买，McCann Erikson的国际网络负责亚洲工作（Reed，1995）。

然而，客户们（如Royal Mail Streamline）发现，利用一些彼此分立的代理商的难题在于他们之间很难协作（Reed，1994）。他们试图通过召集联合策划例会来克服合作问题。但是将代理商召集到一起需要很大的成本和常用开支，这意味着这些花销将会反映在收费上。比这个更严重的问题是代理商之间无休止的关于谁拥有业务主导权问题的争论，而这通常由得到最多预算份额的代理商决定。

整合传播的初创

实际上，当一些代理商宣布他们能够与其他专业技能的代理商成功合作时，仍会出现很多像水和油混合一样的合作的例子，他们在思想、形式和理解力上都没有真正的结合。这是一个很现实的问题，以致在1994年2月联合咨询协会与广告从业者协会、促销咨询协会（the Institute of Practitioners of Advertising and the Sales Promotions Consultants Association）召集了一次意在增进他们各自专业技能之间的相互了解的会议。这个峰会的结果是建立了“整合营销传播初创”（Integrated Marketing Communications Initiative）这一组织（Gray，1994）。

“虚拟的”代理机构

近期发展出现了“虚拟代理机构”⁽¹⁷⁾（Virtual Agencies）。客户从不同的代理商或一个大型传播集团中精心选择一些专家组成“梦之队”（见视点15.3）。许多客户认为这种方法可以自己控制品牌，并用一个更全面的团队方法来避免传统的常规活动策划方法产生的沟通成本和传递问题。

视点15.3

虚拟代理机构——Channel 5的“梦之队”

英国Channel 5电视网始创于1997年5月。它的500万英镑多媒体活动由一支“梦之队”来创作，由营销和传播总监David Brook从他自己的“虚拟”广告代理机构中抽调人员组成“五人团队”，其理念是获得每一专业技能领域最好的人。“全程服务代理商提供所有服务的日子已经成为过去”，Brook解释说。Channel 5的活动由Brook和广告母公司来策划。母公司轮流与一家名为KesslesKramer的荷兰创意执行公司、媒体承包商TMD Carat、媒体战略家Michaelides＆Bednash和设计公司Wolff Olins合作。

在活动启动之前，海报和广播是创意媒体战略的一部分，公司将Channel 5的品牌在电视节目单网页的第五专栏上加以推介。并通过The Sunday Times和The Sun分别推出一本品牌杂志和一张电视节目单。公共关系和促销活动与辣妹组合（Spice Girls）进行合作，该品牌还同时配以实况转播促销和评论。Channel 5开展活动一个月后的调查表明：91％的消费者知道了这场活动，88％的人看到了一些营销活动。

Brook认为只有客户的结构是开放而又灵活的，在委托机构与“梦之队”之间才能实现严密整合……但统筹安排的问题并不像它们开始显现的那样大。因为客户要负有更大的责任，更严格地控制他们的钱是怎么花的，而“梦之队”只是做出可实施的方案。Brook说：“随着客户了解了更多的关于市场营销过程的知识，它们（梦之队）将变成一个更常见的方法。”

资料来源：Carter，M.，Dream Teams Define Relationships，Financial Times，7 April 1997.

媒体专业代理商

媒体不断地分化导致媒体策划和媒体购买变得越来越重要。证据表明，不断增长的媒体分化使客户对于最有效的传递信息的方式感到困惑和迷茫。例如，宝洁公司决定将媒体购买外包给Saatchi公司，Saatchi和LeoBurnett早在1994年4月就得出结论，媒体变得如此分化，以至于它们不能再继续内部购买职能（Tylee，1994）。

行业中越来越多的人确信，广告代理商“全程服务”一词具有很大的欺骗性。大型广告公司如AbbotMead Vickers和Lowe Howard Spink过去曾提倡全程服务的概念，现在他们已经根据集团内部拥有的专家将公司所提供的媒体服务进行分流。英国广告客户联合协会（ISBA）认为，现在任何规模的广告公司在他们业务中至少要部分地利用媒体专业代理商。

媒体的变化以及购买和策划模式的转移使得全程服务广告代理商和媒体承包商之间产生了激烈的竞争。媒体的分化导致了媒体购买复杂性的增强，媒体购买复杂性的增强也导致了对专业购买和策划职能更多的需求。媒体承包商擅长于媒体策划和媒体购买，因为专业性的增强以及客户对这类专业代理商的利用增多，媒体承包商可以利用他们的购买力来大幅度地压低价格。这种购买力是因为他们为众多的客户和代理商服务。在西欧，媒体承包商发展得特别好，他们操纵多数大型媒体的购买。