渠道产品模式

渠道产品模式

产业价值链的50%价值在渠道，渠道的策略、建设与管理已是获得核心竞争力的关键。“得渠道者得天下”，好产品和好渠道是市场成败的关键。

——彼得·德鲁克

销售渠道是企业最重要的资产之一，企业生产的产品或提供的服务必须通过一定的社会网络或代理商流向不同的区域，到达面对消费者的销售终端。仅仅有广告是不够的，品牌效应与渠道建设是两回事，从生产到销售经常被称为“惊险的一跃”，它必须完成“厂家能够生产、中间商愿意卖、消费者愿意买和消费者买得到”几个环节。品牌解决的是第二、三环节，而渠道针对的是最后一个环节，它的根本任务是把生产经营者与消费者或用户联系起来，使生产经营者生产的产品或是提供的服务能够在正确的时间地点卖给合适的人，完成销售中最关键的临门一脚。

渠道为王，谁控制了渠道，谁就控制了市场。“渠道”乃兵家必争之地。分销渠道可以根据中间商介入的层次按级数来划分，如零级渠道、一级渠道、二级渠道、三级渠道。一般而言，渠道越长，企业产品市场扩展的可能性就越大，但企业对产品销售的控制能力和信息反馈的清晰度就越低，特别是层级越多，利润就会被渠道分食得越多。中国的市场是一个由地理市场、产品市场和顾客市场组成的复杂的组合体，对于希望在中国市场上发展的公司来说，通常为了克服地域的广阔性、经济发展的多层次性以及消费者需求的多样化，往往需要建立层次繁多的长型网络渠道。现代企业最头疼的问题就在于：大量良莠不齐的渠道经销商随意拖款欠款、巧立名目索取营销费用，唯利是图、不注重长期战略伙伴关系的建立，还有一些大户常常借自身实力压制企业，“郑百文事件”并不是个例。这些都给企业造成巨大的经营风险和成本压力。

可以说大型连锁零售终端的出现给企业提供了一个新的选择，如进入中国的沃尔玛、大型电器零售巨头国美、永乐、苏宁等。这些连锁专卖店统一规范的管理运营、超大的人流量以及成熟的营销策略，大幅度降低了企业的人力及管理成本。企业的需求也成了这些大型连锁店成长的最好土壤，国美黄光裕用短短20年时间，将生意从北京珠市口的一家服装店扩张成为无处不在的电器渠道巨头，摇身一变成了大陆巨富。但新的问题接踵而来，中国大型连锁渠道真正发展起来也只是近10年的事情，常常可以看到同一个地区一夜之间涌现出几家新连锁店，处于急速扩张期的渠道母舰需要庞大的现金流，谁来买单？当然是企业：不入场则无法与一个城市最主流的消费群接触；入场则面对的是高额的入场费及营销费用。以家电销售为例，大部分家电品牌主要依赖国美、苏宁等几个垄断性的家电大卖场，入场费、展位费等名目繁多的收费占到了家电厂商销售额的8%至10%，而且家电厂商的大量资金经常被积压在大卖场内，营销费用高、利润少。“渠道为王”渐渐变成了“渠道霸权”。

市场进入了“微利时代”，传统渠道成本高昂，网络等新媒体的出现及普及，让企业有了更多直接面向消费者的途径和选择。渠道扁平化不仅仅局限于传统的方式，以电视购物和网络购物为代表的新通道、新媒体开始成为未来营销渠道的发展方向，也是未来媒体全新的赢利模式。

集广告宣传促销、货物组织、物流配送、售后服务于一体的“电视购物”、“网络购物”、“DM型录”等无店铺销售形式，随着经济的发展、消费者消费观念的变革以及网络的普及，会逐渐成为未来主流的销售渠道。这几种方式同时并列为“现代家庭购物新方式”，尤其是电视购物，被称为“零售业的第三次革命”。我们将以电视购物和网络购物为例，来解读“渠道产品商业模式”的运营。