专业化战略可以让企业获取生存和发展空间，而多元化战略归根结底是为企业剩余资本寻找发展空间的。
1998年8月的一天，位于芬兰赫尔辛基西部的诺基亚总部沸腾了，人们打开了香槟相互庆祝着，庆贺本公司销售网覆盖国家的数量超过了麦当劳。
因为在当时，诺基亚的产品销路多达130个国家，比麦当劳还多15个，在10个国家拥有工厂，销售办事处遍布45个国家，拥有4.8万名员工，年销售额达到1180亿瑞典克朗。
芬兰是一个并不起眼的北欧国家，而诺基亚也只是一个小村庄。最初的诺基亚公司只不过是一家小型的木材工厂。
然而谁能想到，诺基亚的成功竟然源于一个变卖家产的“败家子”。
这个“败家子”就是诺基亚的总裁约玛·奥利拉。所谓“变卖家产”，就是在1993年，奥利拉下达命令：卖掉移动通信之外的部门！
消息一传出，立即遭到了来自全体员工的强烈反对，甚至有一些资历深厚的老员工当场指责奥利拉是在败家。
奥利拉并没有在意别人的反对，坚持不改变自己的决策，理由是：因为卖掉其他部门，就可以为移动网络和移动电话业务的持续发展提供保证。
出售的命令很快执行完毕，每卖出一个部门，诺基亚就会减少一些老员工。随着被放弃的部门相继被卖掉，诺基亚队伍的平均年龄越来越年轻。有一年，某技术学院一个班的毕业生全都来到了诺基亚。
不久之后，所有芬兰人都见识了“败家子”约玛·奥利拉果断迅速地转向电信业的规划。人们认识到出售诺基亚其他部门的行为是高瞻远瞩的，因为这一决策使诺基亚踏上了快速发展壮大的道路。
任何看到1992年诺基亚统计资料的人都会明白，电信业务才是诺基亚的核心业务，但是在当时没有人敢做出卖掉其他部门的决策，除了奥利拉。当时，诺基亚还是一个实行多元化经营策略的企业，在1992年移动电话利润是655万瑞典克朗；电信利润是640万瑞典克朗；而电视机制造亏损了1176万瑞典克朗；电缆、机械的利润是171万瑞典克朗；其他业务利润总计是139万瑞典克朗。
当人们喝着香槟，为超越麦当劳而庆贺时，奥利拉却始终把诺基亚的成功归于集体努力的结果，这是诺基亚4.8万名员工共同的成就。他幽默地说：“我觉得我的作用就是一个总推销员。”
一个企业不可能拥有无限的时间和资源，所以不可能在所有领域都能发展业务。要想取得成功，必须选择专业化的道路，也就是说必须把有限的资源集中在某一领域上。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
