以目标为导向的医院绩效管理设计

在进行以目标为导向的医院绩效管理方案设计时，应结合目标管理和绩效管理的内容（见图5－1），考虑绩效目标完成的周期，在绩效管理中对目标完成的情况进行评估，同时提出新目标以指导新一轮绩效管理过程。为此，应首先设计合理的目标体系，并进行有效的目标分解；其次是以目标为导向将目标贯穿于绩效管理过程，实现目标的导向作用。

一、医院目标体系构建

不同级别、不同运营性质、不同服务供给的医院，它们的目标肯定是不同的。医院总目标决定着医院发展的方向，它的制订需要经过调查研究、初步拟定目标、评价论证、目标决断这4个步骤，才能合理设置目标的水平及目标随时间的实现程度。

（一）医院目标体系的内容构建

以目标为导向的医院绩效管理，首先要按照目标管理的步骤建立相应目标体系。医院目标的内容既要符合社会赋予医院的神圣使命，又要符合医院自身的发展规律。2008年《医院管理评价指南》指出：医院绩效管理须从社会效益、工作效率、经济运行3个方面进行设计和评价。这给我们提供了目标体系构建的思路，从这个意义上讲，医院目标包括以下内容。

1.医院的社会效益目标 在医院的发展过程中要坚持把社会效益放在首位，履行相应的社会责任和义务。社会效益目标包括政府指令性任务完成目标、连续性医疗服务（如医疗机构间的双向转诊、检验与检查结果共享和互认）完成目标、医院公共卫生服务完成目标、研究发展目标、医院自身发展性目标等。

2.医院的工作效率目标 医院工作效率目标的设立可以借鉴企业的经验，比如服务目标、工作量目标、成本目标、管理改进目标等。医院工作效率目标可设置为：在一定时间内医院的服务量、医师每天担负医疗服务量、医院床位周转效率、医院服务费用等。这些目标在具体分解后，可与门诊、住院、护理、检验等部门工作相结合。

3.医院经济运行目标 医院经济运行目标主要为年度目标，以往管理者较注重经济量化指标的设置，如药品收入、医疗服务收入等，2008年版《医院管理评价指南》注重经济运行的质量，提倡用构成指标来量化经济运行目标。因此，在医院经济运行指标上，药品收入占医疗总收入的百分比、医疗服务收入占业务收入的百分比、人员经费占业务支出比例等成为经济运行目标的衡量指标。同时，资产负债率、净资产增长率、流动比率和速动比率、成本核算等财务指标，仍然是经济运行的指标。

（二）医院目标体系构建的依据和方法

要完善和细化上述目标内容，必须了解目标体系构建的依据，并通过一定的方法获得相应的信息。

1.医院目标体系构建的依据

（1）医院总目标构建的依据：①医院总目标设定应依据医院战略目标，应与中长期战略规划相协调；②医院总目标应依据国家对医院运营和发展的相关政策规定，如医疗机构管理条例、医院管理评价指南等，医院目标要符合国家和社会所赋予的使命；③医院总目标应依据医院在医疗市场的定位，如目前我国公立医院由于政策上的优势而通常处于同等规模医院的市场领先者地位或垄断者地位，社会医疗机构通常处于市场追随者地位或补缺者地位，但如果公立医院没有一个较高的水平目标导向，其市场地位将被市场追随者取代；④医院总目标可依据标杆医院的目标，标杆管理强调学习榜样的优势，因此可以模仿优秀医院的目标及目标水平设置医院总目标；⑤医院总目标可依据患者的医疗服务需求，患者的需求是制订目标的重要参考，因此在目标设定时要有针对性地收集患者对医疗服务的意见和建议。

（2）医院部门目标构建的依据：在目标水平设定上，医院部门目标和医院总目标一样可以依据上述几个方面，但是医院部门尤其要关注下列几个方面：①部门目标应与医院总目标保持一致，并在此基础上，各部门目标总和应力争大于医院总目标；②医院部门目标要依据部门的职能设定，避免制订超出部门职能范围之外的目标，但是这并不是说部门目标应依据部门的岗位职责或岗位说明书，事实上目标导向的意义就在于给岗位职责或岗位说明书提供了参考；③患者满意度依然是部门目标设定的关键依据之一。

2.医院目标体系构建的方法 从医院目标设定的依据来看，要合理设定医院目标，必须对目标来源信息有充分的了解。因此，医院目标体系构建需要经过调查研究、拟定目标、评价论证、目标决断这几个步骤，从调查研究的过程来说，常见方法有以下3种。

（1）SWOT分析：对医院总目标设定需要对医院外部市场环境、政策环境、竞争环境等做出分析，了解医院面临的机会（opportunity）和威胁（threats），同时还需要对医院内部环境进行评估，了解医院的各种优势（strength）和劣势（weakness）。根据SWOT分析，医院的总目标才能符合外部环境的要求和内部资源的能力，充分利用外部的有利机会、发挥自身的优势，实现医院的健康发展。

（2）利益相关者分析：医院总目标或部门目标的设定中通常会涉及多方利益，如不同部门利益、不同群体／团队利益及患者利益等，尤其在经济运行目标上，需要进行利益相关者的分析。

（3）观察法：在对标杆医院的模仿中，医院需要对标杆医院运行和管理的各个方面进行观察，结构式的观察更有利于观察目的的达成。

二、医院目标分解与过程设计

目标分解就是将总体目标在纵向、横向上分解到各部门直至具体责任人，形成目标体系的过程。以目标为导向的医院绩效管理中，医院根据整体发展目标建立目标管理体系，将医院总目标进行层层分解为部门、员工个人的明确、具体目标。目标分解是明确目标责任的前提，是总目标得以实现的基础。常用目标分解的方法有系统图法，即将实现一级目标的手段作为二级目标，以此类推，一级一级分解，从而形成一个“目标－手段”链。

目标分解的原则包括一致性原则、协调性原则、具体性原则、前提性原则等。一致性原则要求分目标与医院总体目标方向一致；协调性原则要求分目标之间在内容上要平衡发展，不能影响总目标的实现；具体性原则要求各分目标的表达要明确，要有具体的完成时间；前提性原则要求目标分解后，要有完成分目标所需的条件，如人、财、物、技术保障等，以保证各分目标的顺利实施。

目标分解可以划分为时间分解和空间分解。时间分解即纵向分解，制订目标实施时间进度，以便于目标实施的检查和控制，这种分解形式构成了目标的时间体系。空间分解即横向分解，按医院组织体系将目标逐级分解到每一个管理层次。医院服务体系庞杂，需要进行有效地纵向分解和横向分解。目标分解是否得当，需要评估分解后的目标能否有机整合。

（一）医院目标的时间分解

尽管目标可分为远期目标和短期目标等类型，但从医院工作性质和医院管理现状来说，目标时间长短决定了以目标为导向的绩效管理周期，医院目标设置时间的长短将影响一定时间内目标完成情况的考评。考评周期过短将影响医疗服务开展的连续性，也不利于连续性医疗服务的效果追踪；相反，考评周期过长就会失去绩效管理的动态管理意义。因此，需要关注目标时间分解的意义，制订目标实施进度。

从目标的内容来说，社会效益目标一般实现时间较长，与医院的中长期规划有关，也与社会赋予医院的使命有关，因此在时间分解上要注意分阶段进行。工作效率目标体现了医疗服务中的过程目标，按月、按季、按年都可以。分目标指标的资料收集并不能太频繁，可以在规范化的医院管理基础上，按季度、半年或年收集分目标完成状况的信息，一般医院经济运行目标按年设置，医院的长期目标（3年或以上）应做阶段性分解、按年实施，使之与医院绩效管理相匹配。

（二）医院目标的组织层次分解

1.总目标 医院的总体目标反映了医院的定位，是医院对医疗服务质量、医疗服务态度、医疗服务特色、医疗服务品牌、医疗服务理念等的综合体现。制订医院总体发展目标时，要充分调动广大医务人员的积极性，双向沟通，以保证各层目标的协调一致。然而年度医院总目标是上述战略性目标落地的重要条件，较为详细的目标分解可以回答医院本年度要完成什么目标的问题。

医院在年初应基于医院战略性目标、以往工作基础、经营状况、当前医疗服务趋势、亟待解决的问题、往年绩效反馈等，提出医院年度目标。医院的年度总目标通常由医院办公室制订。

2.各部门目标 医院部门目标由各部门负责人根据医院总目标和分解后的年度目标，结合本部门职责与能力等因素，在与院长和医院相关职能部门（如人力资源部门、医务管理部门、科教管理部门、绩效管理部门、质控部门等）的沟通协商后，共同制订。与医院总目标一样，部门目标在制订的过程中需要参照部门的历史数据或同类医院相同部门的数据进行有针对性的分析，部门目标需经过努力才能达到，部门目标也是考核部门主任工作绩效的依据。

3.个人目标 由每位员工根据本人所在部门的目标，结合本人岗位职责，与部门负责人共同制订。

（三）目标分解后的整合

合理的目标进行分解后，还应进行目标的有机整合。医院应力争目标分解后，各部门目标总和大于医院总目标。即医院在年终考核时，如果各部门完成了年度目标，理论上医院应达到年度总目标。因此，在目标分解后，医院需要比较部门分目标的整合与医院年度总目标之间的差距，并分析原因，必要时对部门分目标进行调整，以保证各部门分目标与医院总目标的一致性。

目标分解是否得当的依据包括：体现上一级目标的程度、对总目标的贡献、目标与部门或个人能力的匹配程度、各分目标难度评估、上一年该部门或个人工作目标考评结果等。

为了确保医院总目标的实现，医院目标的制订者必须评估各层次目标的关系，评估同层次目标的权重分配，落实分目标的工作责任内容，采取目标实施的保障措施，以充分发挥以目标为导向的绩效管理作用。

（四）医院目标分解过程设计

一般来说，医院目标分解要达到上下一致，可以将进行自上而下的目标分解，也可以收集下级部门或个人对分目标制订的意见，进行自下而上的分目标制订，如图5－2所示。目标分解过程中需要上下级的沟通，以达成一致目标。

图5－2 目标分解过程示意

选择何种目标分解过程可以依据医院的管理风格。根据医院管理层的管理是主动还是被动、对内部控制是松散还是严密，可以将医院的管理风格分为专制型、贯彻型、放任型和官僚型。一个较难实现的目标，除了目标在时间上予以分解外，还需有专制型管理者依据市场压力、自身发展压力等因素，自上而下展开目标，推动目标的分解，尤其对那些放任型的中层管理者，更需要自上而下协商目标。为充分发挥员工的参与性和积极性，在保证目标分解方向一致的前提下，可选择自下而上的目标设置过程，或多轮目标商议以达到目标一致。

三、以目标为导向的医院绩效管理的基本框架

有了合理的目标体系，并进行目标的有效分解后，应依据目标与绩效管理过程的交互关系，将目标贯穿于绩效管理过程。医院绩效管理过程可划分为以下6个步骤（图5－3）。

图5－3 以目标为导向的绩效管理实施步骤示意

（一）设定绩效目标

以目标为导向的绩效管理将目标和绩效管理的过程紧密结合，依据医疗服务的特性和医院绩效管理周期，医院目标分解后自然成为绩效目标，中长期目标经时间分解后也成为可在一定时间内完成的绩效目标。与目标管理一样，绩效目标的设定开始于组织的最高层，他们提出组织使命和战略目标，然后通过部门层次往下传递至具体的各个员工（图5－4）。在绩效目标制订时，应遵循本书第三章所述的“SMART原则”，使绩效管理更有效。

图5－4 绩效目标结构示意

（二）确定评估指标和评估标准

确定目标责任后即确定了岗位职责，随之也确立了工作内容和要求，虽然为两个过程但通常是一步完成。同时依据目标和工作内容，建立对工作内容、数量、质量、时间等的评估指标。医院对绩效目标完成情况的考核可采用KPI，并以机构层面和岗位层面的绩效目标作为KPI标准制订的依据。

在一定地区具有一定市场影响力的医院，其评估指标和标准的设立一般不宜采用自上而下的设定方式，这样不利于调动部门和医护人员的积极性。但由于绩效标准关系到绩效评估的结果，且此结果将运用于医院人力资源管理，如薪酬分配、职位晋升等，员工存在就低设立评估指标及其标准的惰性，因此一般医院评估指标及其标准不能完全靠自下而上式的方式设立。设立评估绩效目标达成的指标及其标准需要上下协商，甚至多次协商完成，这当然无形中也增加了管理的成本。

进行综合绩效评估的医院，在其评估标准制订后，各项绩效指标在综合绩效评估中的权重也必须确定。目前医院绩效评估指标的权重主要通过专家咨询，按照各项指标所衡量工作内容的重要性、难易性、灵敏性、创新性等来确定。医院绩效评估指标的权重对评估结果影响大，可以根据绩效评估的实际状况，结合医院目标导向逐年调整。

（三）确定被评估者达到目标的时间框架

在设定绩效目标及其评估指标和标准后，接下来应设定目标实现的时间框架。通过确定绩效目标达成的时间框架，可以让员工更好地明确目前做了什么，下一步应该做什么。只有这样，才能更好地保证医院目标的实现。

值得注意的是，有时医院员工在协商目标时，往往会从自我角度出发，把那些容易达成的工作目标定为主要目标，并在确定绩效目标的时间框架上将自身利益优先考虑，部门利益、医院利益次之考虑。有时员工和部门可能为了体现业绩，会采取以短期见效的目标取代意义重大但在短期内难以实现的长期目标。因此作为管理者，在推进以目标管理为基础的以目标为导向的绩效管理时，一定要把好绩效评估指标的“权重关”，做好绩效评估指标的分类。

（四）实施目标追踪

以目标为导向的医院绩效管理的核心是进行目标追踪。医院目标追踪的内容包括：评估目标完成的程度、有何经验教训、须提供哪些目标完成的支持条件、实际运行是否偏离目标方向、目标执行人的工作状态。

医院绩效目标设定后，医院各级管理者就要按照目标制订工作计划，负责推进目标的完成。但是，目标完成不仅仅是目标责任人个人的事，它需要上级的协助，如适当授权、提供保障措施和条件、日常工作指导等。

医院目标追踪的工具通常是事先设立的医院目标追踪表（表5－1），目标追踪的方式通常是面谈。通过面谈，可以直接向目标执行人了解目标执行情况，获得难以实现的指标的修改意见，促进上下级的相互沟通，促使员工发挥工作积极性、主动性。不同员工在工作中关注的重点不一样，对信息反馈的要求也不一样。一般来说，员工关注重点可分为3个层次：最低层次是任务学习层次，员工只关注工作细节和自己的具体行为；第二层次是任务动机层次，员工关注的是所执行的工作任务本身，如这项工作是否有更好的办法来完成；第三层次是总体任务过程的层次或自我层次，在这个层次上，员工关心的是我怎么做才能够为组织发展作出贡献，我对组织目标实现有多大贡献。层次越高的员工，对信息反馈要求越高，目标追踪的效果也越好。因此，通过面谈设法提高员工关注的层次，有利于员工将自我目标与医院目标相统一，有利于医院总目标的实现。

表5－1 医院目标追踪表

（五）比较实际绩效与预期绩效目标的差距

在绩效周期结束时，将绩效目标实际完成程度与预先设定的绩效标准相比较，可能存在一些差距。这些差距即实际绩效结果高于或低于预期绩效目标。通过比较实际绩效与预期绩效目标的差距，考核者应进一步分析差距原因。这一步骤不仅有助于医院作出相应的培训决定，还能将实际绩效结果作为下一个绩效周期中各级绩效指标及其标准调整或者重新确定绩效目标的依据。

表5－2是对医院社会效益目标、工作效率目标、经济运行目标的评估举例。医院绩效目标的完成情况，不仅为下一轮的绩效管理提供参考，也为医院的人力资源管理提供了信息。

表5－2 医院组织目标完成评估表

（六）制订新的绩效目标

凡是已经成功实现绩效目标的员工可进入下一绩效周期，并确定新的绩效目标，开始新的绩效循环过程。而对那些未达到预期绩效目标的员工，医院管理者首先应与其进行充分的沟通，判明目标未实现是否属于偶然现象，并找出妨碍目标达成的原因，制订相应的解决办法和行动矫正方案，然后才可参与新的绩效目标制订过程。正如图5－1所示，以目标为导向的医院绩效管理，在持续不断的绩效循环中，通过绩效目标的不断修正和提高而促使绩效的提升。