在学校，校长要承担的工作是方方面面的，既包括学校的基础建设、经费规划和人事安排等常规性事务，以维持学校的正常运转，又要对上级行政部门负责、对教师负责、对学生负责和对家长负责，遵守国家教育政策法令法规，合理安排课程和教学，使教师获得良好的专业发展，使学生获得高质量的教育，使家长放心，更要对学校进行切合实际的远景规划，将全校师生紧密凝聚在一起，共同推动学校的持续发展和改进。在办学活动中，校长要充分发挥其领导力，首先有赖于校长自身的所思、所想、所为。
1.校长要树立正确的教育观
当前我国教育正处于一个重要变革时期，社会转型是当代中国社会发展的一大特征，也是当代中国教育发展面临的宏观背景。在社会转型过程中，我们往往要面临很多思想上的交锋和碰撞，甚至有很多错误的思想会在一段时期内占据上风。
分数至上就属于这种情况，分数能够代表学生在某一方面的能力，但是完全用分数来评价学生显然是错误的，为了提高学生成绩进行简单的知识训练，将学校变成重点中学、重点大学的预备科也是错误的。在实践中，有很多校长说，社会风气就是如此，不这样做学校无法生存，这种想法本身是不负责任的。作为一校之长，应充分认识到学校是“育人”的地方，必须把培养学生、促进学生的全面发展作为一切教育工作的出发点和落脚点。学校要全面贯彻党的教育方针，坚持一切为了学生的发展、一切为了学生的成人成才，促进学生生动活泼、主动地发展，培养德、智、体、美全面发展的社会主义建设者和接班人。
2.校长要重视学校能力建设
迈克·富兰曾指出，我们要把注意力准确地集中在实现可持续发展中最困难的问题上，能力建设必定会成为学校所有改进策略中最核心的部分。从现实情况看，现有的领导力和可持续发展最多是一种随机行为，我们需要能有效呈现在活动中并进行战略思考的领导力。
为此，有研究者指出，当前学校能力建设的核心是实现伴随凝聚力和信任感而产生的分布式领导。这是一种在试图突破正统的领导研究思路和基于领导者角色的研究取向中出现的学校领导思想。20世纪90年代中期以后，社会变迁速度明显加快，组织怎样才能适应迅速变化的社会成为人们思考的问题。强调持续学习能力的学习型组织概念被普遍接纳，而学习型组织所强调的能力很显然不仅需要一个高效的领导者，更需要“发挥集体的智商”。因此，校长的第一要务并不是直接改进课堂教学和学生的表现，而是树立目标，培育文化，发展具有共享价值观的学习共同体，然后通过分布于组织中各个工作团队的领导“流”，来改进课堂教学和学生的表现。
换言之，分布式领导强调：校长领导力的重要内容是挖掘和培养学校内其他人的领导力，使自己成为“领导者的领导者”。这样校长就无须扮演单打独斗的英雄，其重要的职责之一就是要努力把员工培养成为他们各自工作范围内的领导者。
3.校长要从行政命令走向专业引领
校长角色有专业引领者和行政管理者两个层面，专业引领者的角色往往容易被忽视。有时候，校长没有能力直接改变教师的动机，但可以创造一种促进教师个人发展的学校内部环境，即一种支持团队建设和参与解决问题的组织结构。
首先，校长要重视调整学校的组织机构。合理的学校组织结构能使学校组织各职能部门为达成学校教育目标很好地分工和协调，通过评价、考核等控制手段及时反馈，保证目标的实现；学校的管理制度则通过强制性的规定和条例约束教师与学生的行为。校长有责任设立、控制和变革学校运行的结构、策略以及程序，以确保学校的组织循环和周期。当前，随着社会的发展，人才观、教师观、课程观等均发生了相应转变，学校原有的组织结构已经无法实现新的功能要求。此时，调整学校内部组织结构就成为校长的重要任务。
为此，校长应该有意识地发展组织的动态适应能力，使之能随机调整结构关系，以适应社会发展和变迁的需要。组织结构一旦失去了动态适应能力，最后必将导致组织的僵化与衰亡。此外，校长要主动与全校成员共同沟通与协商，削减不需要的部门或者合并功能类似的部门，同时增加必要的部门；校长要改变传统的垂直传递信息的组织沟通方式，增加横向联系与沟通；要减少学校领导层与执行层之间的间隔层次，增强组织结构的弹性，重视横向联系与沟通，强调授权，使学校成为一个重视学习、系统思考、协调合作、灵活、更具适应性的组织。
其次，校长要鼓励教师非行政性团队的创建。行政组织并非也不应该是教师的唯一组织形式，行政事务的解决只是教师日常教学生活中的一部分。由教师根据自身专业兴趣自发建立、自主形成的非行政性组织，显然有助于教师主动研究意识的养成以及合作探究精神的发展。而且，教师在这个过程中可以遵照自身的兴趣和爱好充分发挥其自主性，并不是遵照行政命令被强制参与，从参与和投入的程度以及主动精神的角度来讲，也更有利于教师专业能力的提高。
非行政性组织的范围非常广泛，比如教师学科专业交流组织，教师组织、学生自愿参加的导师工作组，形态固定的文化沙龙，读书会，等等。在行政组织和非行政组织相互交织的情况下，学校才有可能成为一个专业的学习型团队，即一个员工发展的基础组织。
4.校长要构建紧密联结的学校文化
对于一个学校来说，构建与学校发展愿景、价值观相适宜的紧密联结的组织文化是校长在团队层面提升领导力所必需的。很多学者认为，校长的文化领导职能，就是通过领导活动的实践，塑造优质的组织文化，形成一种软规范，不断将文化的力量转化为领导力，从而影响组织成员的信念、价值观和行为，并得到组织成员的认同。此时，文化是一种具有渗透性的软领导力，一点一滴地、潜移默化地改变着被领导者。领导者需要学会构建紧密联结的、共享的、合作的组织文化，营造良好的组织环境氛围，使抽象的文化在组织中落地生根，使员工接纳并共同推进组织文化建设，使自己成为文化领导的践行者。
由此，校长首先要借助团队建设培养合作意识，同时要以文化的语言和方式传播文化，把随意的、零散的行动转化为自觉的、长期的、主动的、发挥作用的体制和机制。其次，校长要重视学校文化特殊性与一般规律的结合。因为优质的学校文化绝不是“拷贝”出来的，而是一代又一代校长在不懈的研究和探索中创造出来的，教师和学生之所以珍视学校文化是因为它是自己的，是独特的。最后，校长还应该重视在事实中考察学校的文化，直面学校文化现实，重视学校的历史传统、经典细节，以此触摸学校文化的内涵。
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