对话沃尔玛董明伦“我们需要面向未来的人才”

特写 Feature

殷阿笛（Adi Ignatius）| 文
牛文静 | 译　王晨 | 校　李全伟 | 编辑

老巨头沃尔玛如何应对电商的挑战，公司CEO董明伦的策略是：在实体店铺基础上加入电子商务以及数字化手段，公司能做的事情比纯电商更多。

沃尔玛多年来的表现说明，这家公司真正了解顾客的需要。通过复杂的用户分析法，沃尔玛凭借所得数据和对供应商不留情地施压，成为零售业巨头，并确保销售的产品几乎都是市场最低价格。

互联网时代到来后，一夜之间涌现出很多竞争对手，他们懂得如何像沃尔玛一样进行数据追踪和预测。亚马逊等电子商务企业的迅速崛起不禁让人质疑，像沃尔玛这样一家仅在美国就有4600家店铺的传统实体企业，能否在这个时代存活并继续发展。

沃尔玛的销售增长陷入停滞后，董事会于2014年任命董明伦（Doug McMillon）为CEO。这一任命目的明确：董明伦须在保住连锁经营模式的情况下，领导沃尔玛走向未来。

50岁的董明伦欣然接受了挑战。他富有朝气，言谈温柔，不遗余力地在沃尔玛推进改革，同时表现出对传统的尊重。董明伦一生都在沃尔玛效力，第一份工作，是在俄克拉河马州塔尔萨的一家沃尔玛超市担任卡车装卸工。之后稳步晋升，先是山姆会员仓储式商店的主管，后是沃尔玛国际运营部主管。现在，他的主要任务是带领这家美国最大的企业进行变革。

在沃尔玛位于阿肯色州西北角的本顿维尔市总部办公室，董明伦接受了《哈佛商业评论》的采访。这间办公室也是公司的传奇创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）白手起家的地方。如今，公司营收达到5000亿美元。董明伦和我们分享了沃尔玛一路走来的起起伏伏，30亿美元收购Jet.com（电商平台）的经历，以及针对美国政治风向变化的应对之策。

HBR:你在担任CEO之后，最重要的工作是什么？

董明伦：沃尔玛已经运营了50多年了，这家公司的存在有其意义。但是世界正在快速变化。我担任CEO后，董事会明确表示希望我做好长期接手的准备。他们说：“公司需要变革，所以不要仅仅满足于运营和维持现状。要为将来做好准备。”这就是我们一直尝试要做的事。

这种变革是否主要是指开展线上业务？

电子商务和数字业务肯定是我们工作的重点，但还有很多其他必要的事情要做：比如，目前沃尔玛在28个全球市场的地理定位是否正确？从文化角度讲，我们在做法上能否应对未来？在传统实体经营的环境下，沃尔玛须做哪些改变？

你是否确定沃尔玛的实体店铺在未来仍然会存在？

我们的目标是服务未来的顾客。为此，沃尔玛要打造功能强大的电子商务，同时加强店铺运营。顾客想要省钱省时，同时获得种类丰富的产品。我们认为，在实体店铺基础上加入电子商务以及数字化手段，我们能做的事情比纯电商更多。

是否因为沃尔玛现在已经有了数千家店铺，所以需要通过调整战略适应这一现实？还是你非常自信这种整合是最佳方法？

现实是，顾客什么都想要。他们想要在网上浏览上亿产品，并找到自己所需要的。还有很多人想到实体店铺体验愉快的购物过程。

沃尔玛一直以低价作为竞争战略。但网购的便捷性是否比价格更关键？

对沃尔玛的顾客来说，低价是标配。顾客几乎视其为理所当然。但是他们还想节省时间，而省时和省钱相比，重要性在不断增加。在今天的商业世界，你无法仅靠价格优势取胜。过去服务和低价不可兼得的情况已经不复存在。

沃尔玛进入电子商务时间较晚。为什么拖了这么久？是否因为旧模式利润很高，变革缺乏迫切性？

我们的确希望当时能更早开始积极地变革。从某种程度上讲，我们经历了克莱顿·克里斯坦森所说的“创新者的窘境”。我们也聘请了（电商相关）人才，进行了投资，但一直有点不慌不忙，并没有大刀阔斧地积极应对，让电子商务成为我们必须做好的业务。部分原因是我们已经有一鸟在手。我们当时觉得如果沃尔玛继续开超级购物中心，运营会很不错。因为美国的路面交通数量仍然在不断增加。但对我们来说，数字化转型的作用并不仅仅是为了服务一线客户，其意义超过了电商层面。我们要在所有的部门和岗位上推行数字化，让沃尔玛变得更迅捷和高效。现在公司仍然有太多书面流程。

沃尔玛一直是分析法和顾客洞察领域的领导者。但在大数据时代，这种洞察对零售商来说几乎是入门门槛。你们将如何保持竞争优势？

难的是如何让大家采用正确的方式协同合作。我们在硅谷有个很大的团队。在本顿维尔和印度各有一个庞大的技术团队。在新泽西有jet.com的办公室。我们该如何设计公司，创造出顾客想要的无缝体验？什么时候该协同合作？什么时候该独立？谁负责什么？（这些才是挑战。）

当公司注意力和资源都流向新的数字业务后，你如何确保核心业务的领导者仍然保持工作动力？

那些负责传统业务的管理者也必须数字化。我们不能让一部分人活在昨天，另一部分活在明天。考虑到惯性，相比其他公司，沃尔玛更须面向未来的员工。我们试图让很多员工改变既有习惯。

你如何在公司上下传达这种紧迫感？

我们一直在不断进行教育。制定目标、和团队及个人面对面沟通。我们让大家阅读文章，其中也包括HBR的文章。员工的学习渠道很多。一些人更喜欢案例教学，另一些则比较认可概念性的东西。

在这个过程中，你是否发现一些员工缺乏数字化所需的技能和特质？

是的，当你引领此类变革时，获得大家不同的回应也合乎逻辑。一些人会积极迎接改变，另一些则须花些时间，还有一些拒绝改变。已经有一些人离开公司，未来还会有这样的事。但沃尔玛有很多受过良好教育、非常聪明的员工，我有信心大家有能力携手向前。

沃尔玛要面对更低价格和更高质量的竞争，还有亚马逊这样的电商零售巨头。对你来说，在这样的环境中获胜意味着什么？

我们尽量把焦点放在顾客而非竞争上。当然，在视线范围内总有竞争对手，沃尔玛也会向它们学习。我们会聘请数字领域的优秀人才，也进行了很多并购，未来还会有更多并购。我们对待合作的态度也比以前开放了，没必要什么都靠自己完成。

谈谈亚马逊吧。沃尔玛准备怎么和它一争高下？

我想通过几件事来回答这个问题。刚接任CEO的时候，我给高管团队发了一本书《一网打尽:贝佐斯与亚马逊时代》（The Everything Store，本书是布拉德·斯通（Brad Stone）对亚马逊的深度观察），并要求大家读懂其中的内容，我们会在会议中讨论。

而这本书是1908年西尔斯·罗巴克的商品目录的翻版。目录分类包括：床、盘子、钢琴、食物、壁炉、散弹枪，还有羽毛？新娘帽子等等。换言之，广泛分类早在1908年就存在了。

那时人们通过新建的铁路系统发送快递。当时这家创新公司名叫西尔斯（Sears），创始人罗巴克想采用目录零售结合店铺的形式，为顾客提供物美价廉的分类产品和服务。店铺距离顾客很近，人们可以立刻收到想要的产品——大家都喜欢立刻满足自己的需要。

你认为沃尔玛版本的二元模式能打败亚马逊吗？

作为一家零售商，我们在观察亚马逊时深感乐趣。它们的网站很酷，打造出一个创新的市场：顾客既可以节省时间，又能享受浏览大量产品的乐趣。那我们该如何在保持既有业务的同时，开发出这些功能呢？沃尔玛的目标是:复制应该复制的，发明应该发明的，最终在不改变本质的情况下，通过改变行事方式获得胜利。过去几年里，我们不断自省，感到沃尔玛的目标，价值和文化是经得住时间考验的。历史上多数零售商都没能在颠覆性变革中存活下来，但是我们有信心，沃尔玛可以。

数字化变革到目前为止进行得如何？最大的挑战是什么？

速度。和其他大部分电商相比，沃尔玛的电商业务算不错的。在2016年财年，我们的全球电商销售额增加了12%左右，达到137亿美元。但是和业内领导者相比，我们还远没有达到应有的水平。除了电商这个方面，我们还需要推动很多数字化变革。现在思路是正确的，公司一直在进步但是速度还不够快。我对此感到很挫败。

收购Jet.com的终极价值是什么？为什么要花30亿美元购买Jet.com，而不在公司内部打造这样的平台？

没有收购之前，我们正在逐步完善walmart.com，但是还不够。Jet的CEO马克·洛尔（Marc Lore）等人所打造的透明顾客体验非常吸引人。Jet设计的“智能购物篮”，可以让顾客根据支付方式的不同——用借记卡而非信用卡，放弃退货权利等，获得不同定价。Jet对我们而言，是一个强大的技术平台，团队文化也符合沃尔玛对世界的认知。

目标是将两个平台和品牌整合在一起吗？

我们会在后台共享很多内容，最终整合为一个共同的技术平台和仓储配送业务，但是会将两个品牌作为两个实体分别运营。

为什么要将品牌分开？

Jet吸引的客户和沃尔玛相比，更偏向都市化，收入更高，多是千禧一代。而且它的一些合作品牌也许并不希望通过沃尔玛进行销售。

尽管沃尔玛近期提高了时薪，但公司仍然有声誉问题。你怎么处理这个问题呢？

从现实着手，专注于打造一个更好的沃尔玛。之后再谈论声誉问题。我对公司在环保和社会可持续发展方面做的事非常骄傲——包括我们对温室气体排放做出的承诺。如果外界知道我们在过去10年间做的事情，以及现在总体在改善环境方面做的事，我想沃尔玛的声誉会获得极大提高。

对外界一直指控沃尔玛对待员工不公之事，你如何回应？

我在沃尔玛的第一份工作是仓库装卸工，然后是店铺的副经理，当时有幸参加了公司的买手培训计划。我热爱商品推销，此后不断晋升，直到最后担任山姆会员商店和沃尔玛（国际业务）的主管。在沃尔玛我获得了做梦也想不到的机会。

这里有数十万人有过这样的体验。但是公司一路走来并不完美，也正在通过做出一些根本性的改变，希望让每位员工获得更真实的职业上升通道，创造出我们一直渴望的选贤任能制度。

具体怎么做？

你必须要打好基础，设置好员工爬梯子的第一根横木，让大学毕业生或那些希望在沃尔玛开始职业生涯的人有个好起点。然后用合适的方式搭建接下来的横木，留出空隙，给予适当的支持，这样员工无论想要爬到多高都有机会。我们已经在时薪、培训等方面增加了投资，构建出相关体系，帮助员工根据自身能力和职业道德，在这里尽可能走得更远。

现在你是否需要不同类型的人才？

零售业的未来需要更多技术支持。我们已经在店铺使用手持设备了，今天可供大家使用的数据更多了。店铺员工和管理者都要能使用手持设备，进行分析、提出问题、接收数据，基本上足不出户运营好这个店铺。设想一下，如何在沃尔玛的一家店铺管理一个玩具部门。你的成功取决于预测能力。你觉得天气怎么样？社区现在正在发生些什么？还需要考虑哪些变量？我们需要投入资本，吸引合适的人才。这会改善沃尔玛店铺的未来。

来说说你作为CEO的角色吧，你最需要关注的是什么？

我已经在公司工作很长时间了，所以对我来说，培养一种旁观者视角非常重要。如果我对公司过去做的事太留恋，有意识或下意识地试图过度保护它们，就会让公司裹足不前。所以我在公司外花了大量时间，学习其他CEO的做法。当然，我仍然会去店铺和会员店巡视。但我经常去硅谷，和一些时有合作的初创公司以及大公司的人见面。

我会向他们提问，学习什么是数字化。也会通过环游世界，学习什么是全球化。然后我会利用所学，制定出合适的战略，并用适当的偏执来加速沃尔玛变革。我尝试将沃尔玛视为一个刚起步的新公司，综合其他人的视角、智慧和经验来引领它的发展。

怎么判断自己走在正确的路上？

首先，我并不是只靠自己在做这件事。当然变革肯定伴随风险，也许会失败。但是我宁可放手一搏，尝试更接近未来。这样沃尔玛在50年后仍然会存在，而不是抱着旧体制得过且过。

对其他经历颠覆性变革的公司主管，你有何建议？

做回学生，在你身边聚集一群“懂行”的人。管理层和董事会中都要有数字原住民。沃尔玛董事会有像（Instagram的联合创始人兼CEO）凯文·斯特罗姆（Kevin Systrom）和（雅虎CEO）梅丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer）这样的人。

你如何持续学习？

我很有好奇心。你知道吗，我是第一批拥有苹果牛顿掌上电脑和palmpilot掌上电脑的人。我家厨房装有谷歌智能家居设备（Google Home），也会尝试体验人工智能。我喜欢学习新事物，很多沃尔玛的领导者都这样，这让我们拥有很多机会。

沃尔玛是否也在试验语音识别平台、AR和VR技术？

有一些在进行中的实验，但我们在这些领域有些落后。虚拟现实将来肯定会实现。机器学习则正在发生。我们不能在这些方面落后太多。沃尔玛需要在某些领域，培养起自己的技术团队，另一些则可以通过合作完成。

你是否感到过变革节奏失控？

很久以前，像沃尔玛这样的公司可能会制定年度或者季度大战略。但现在的战略是按天算的。我偶尔会和宝洁公司前CEO雷富礼（A.G. Lafley）聊天，不久前我们还笑谈，现在已经须按小时制定战略了。作为CEO，脑子里要有关于战略的框架，但现在战略思维的流动性更强了。

听上去很困难。

对团队来说可能会感到挫败。最好不要让团队成员感到大家瞄准的靶子每天都在不断移动。在CEO学习的过程中，要谨慎考虑如何和其他人分享所得，在面对公司大多数人时，怎样做到深思熟虑。但是无论喜欢与否，战略周期比以前要短得多。

可否给我们举一个你须快速转换战略的例子？

有个例子是沃尔玛的线上食品杂货业务。如果按照类别来考察电商的渗透情况，你会发现生鲜类落后于其他类别。但沃尔玛有一条生鲜类供应链，店铺距离美国多数居民都很近，所以我们想和手机结合起来，利用好这一优势：顾客可以用手机订货，然后选择合适的时间在超市停车场取货。我们也在和优步、Lyft等公司合作尝试“最后一公里”的配送服务。这些服务的推出都非常迅速。

来说说全球市场吧。沃尔玛未来主要的增长更可能来自美国还是海外地区？

我们过去有过海外收入比例的增长目标。但因为美国仍然有增长机会，最近我们对这些谈得不多。虽然如此，我们在很多地区都能获得增长。中国市场自成一派；印度市场很重要，需要进一步了解；撒哈拉以南非洲地区令我们兴奋。我们在加拿大和英国都有业务部门，这两个地方和美国很像，团队能力强大。还有覆盖墨西哥和5个中美洲国家的Walmex，对我们来说这个业务分支非常重要。

在平衡全球规模优势和本土市场差异化方面，你有何见解？

我们的原则是先面向本土市场，然后再寻求规模化协同效益。速度胜过规模。我们几乎所有的市场，销售的商品多数来自当地供应商。

对于生鲜食物和罐装食品来说，运输距离不能太远。在全球化方面，一般商品和服装类涉及得更多。这些领域我们会通力合作。

你是否担心，鉴于目前全球的政治局势，我们也许会进入到一个去全球化的阶段？

世界是一个全球化市场。你可以选择较少参与其中，但是其他国家仍然会继续贸易往来。多年的数据告诉我们，贸易对美国有利——无论从GDP增长、为民众省钱、还是大家过上想要的生活等方面来看都是这样。我们支持贸易，但也意识到对不参与全球贸易的国家来说，它也有负面影响。

在帮助大家应对全球变化方面，企业的角色是什么？

作为一个国家，我们在帮助民众从现在的工作过渡到未来工作方面，还没有尽力而为——无论公共领域还是私人领域都是如此。全球自动化发展不会停止，所以我们要升级工作，并通过培训让大家有能力承担这些工作。因为你有了工作，就会有一切：有机会买房，让子女受教育。这些都是环环相扣的。

如果美国和中国最终陷入贸易战，对沃尔玛来说意味着什么？

这个问题有很多维度。美国人是否想要美国的制造业不断发展并获得成功？是的。我们是不是想要增加出口？是的。我们是否想用更低价格买到类似自行车这样的商品？是的。所以两国政府领导需要想办法解决这种紧张关系，企业之间也是一样。在沃尔玛我们会积极参与这些话题讨论，确保员工随时了解情况。

10年后，沃尔玛的体验会是什么样？

一种由数字化和实体店铺共同打造的无缝体验，其中还会加入可持续的元素。我们的人工智能和物流手段会确保顾客的冰箱或者食物储藏室里，总是不缺日常货品的供应。

无论在网上还是店铺，对顾客想探索的商品，我们会打造出合适的购物环境，让顾客有机会尝试可能初次接触的商品。

对可持续发展，你的设想是什么？

我们认为，未来透明性只会不断增加，顾客希望企业和品牌在做出产品生产和采购决定时，不会破坏可持续发展。也就是说,当顾客在沃尔玛购物时，希望知道自己对全球环境和社会产生的影响是积极的。

通过为员工提供培训和充足的信息，我们希望确保公司上下都拥有可持续的社会和环境思维。

顾客真的那么关心这些吗？这些问题会和定价以及便利性一样重要吗？

任何事情都有优先次序。如果让你在氧气和水之间选择，你会先选择氧气。但你需要水吗？肯定的。你需要食物吗？必须的。顾客也类似。他们想要低价产品吗？是的。但他们也希望我们能够做对地球有益的事情，善待供应链上的生产者。这些他们都需要。那些做得更好的公司会最终胜出。

对于新一届美国政府来说，可持续似乎并不是优先项，你对此感到担心吗？

可持续是沃尔玛不可分割的一部分。现在已经成为我们的文化了。我们不想将它分离出去，也不可能。使用LED照明比其他方式有更好的投资回报率，我相信下一个新技术也会有同样结果。回报周期可能会长一些，但是你要对投资期限有正确的认识。我们在共和党执政的时候开始了可持续发展（从小布什执政的2005年，沃尔玛就把可持续发展作为公司使命——编者注），过去8年也是如此，现在加速了这一过程。无论政治风向如何，可持续对商业有利，顾客也希望我们这样做。

对你这种追求长期回报的举措，沃尔玛的股东会有耐心等待吗？

沃尔玛是半个家族企业，这点对我们很有利。在某些情况下，这让我们更容易采取较为平衡的手段。董事会和沃尔顿家族既关注短期结果，也关心长期结果。但比这些更重要的是，他们希望沃尔玛能成为一家运营良好的优质企业，并对世界产生积极影响。在这种环境下，我的管理层团队和我本人能够平衡短期和长期思维。对此我深表感激。