利用诱饵来塑造竞争对手

利用诱饵来塑造竞争对手

塑造竞争对手使其遵从你的期望的另一种方式是，用诱饵诱惑对手的管理团队。

故善动敌者，形之，敌必从之；予之，敌必取之。以利动之，以卒待之。

为了诱使你的竞争者不去攻击你所感兴趣的市场，你可以宣称你发现了另一个具有吸引力的市场，尽管你并无进入该市场的打算。另一种战术可以是从一个市场上撤退，让你的竞争对手从该市场获得短期的利益，目的在于使其从另一个更大、更具利润的长期市场上转移注意力。或者你可以考虑同竞争对手建立一个小型的同盟，进入无多少利润的市场，使其从你所选择的市场中转移注意力。因此，通过诱使你的竞争对手转向其他市场，你就可以使他置身于你所选定的市场之外。

能使敌人自至者，利之也。

三军之众，可使必受敌而无败者，奇正是也。

占据战略位置

本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》第五章塑造对手的行动的另一种方式是在行业中占据一个战略位置。

能守其险害之要路，敌不得自至，故王子曰，一猫当穴万鼠不敢出，一虎当溪万鹿不敢过。

有许多类型的战略要地需要占据。它们可能是行业中最有利润的位置，使你能够积攒资源；它们可能是技术上的关键点，使你可以保持竞争优势；它们可能是在行业委员会和行业组织中的地位，使你能够影响该行业的未来发展方向；它们可能是由吸引在顾客购买过程中的关键决策者而产生的强大的把握能力。

最有利润的位置是能给用户提供最多的价值的那些位置。举例来说，在二十世纪九十年代中期，互联网的飞速发展给企业提供了很多机会来发现价值所在。那些建立了用户界面以使用户在互联网上搜索信息的公司就发现了能提供价值的地方。其他公司致力于从信息库中浏览并压缩大量信息、给用户的数据使用提供安全保护、提供信息本身、或者给人们能力和机会在互联网上地进行电子化交易。

拥有关键技术，如控制至关重要的专利，同样能使你塑造你的竞争对手。当“即时拍照”的发明创造了一个新的市场时，宝丽来公司通过拥有并控制了十项至关重要的专利而迫使柯达公司退出了该市场。

惠普公司在喷墨打印机上的成功是由其在这个领域拥有大量重要的专利所保证的。严格的研发和尽可能多地占有发明专利使惠普控制了非常重要的战略位置。当日本的竞争对手试图在喷墨打印机技术上赶上惠普公司时，它们由于惠普公司对关键专利的所有权而经常受阻。

例如，当西铁城手表公司想生产更好的打印机喷头时，他们触及了在这一技术领域中被惠普公司掌握的50项专利，这迫使他们多次回到图板前以找到绕开这一战略瓶颈的方法。显然，由于惠普公司还在不断地进行更多的研究和获得更多的专利，使得西铁城手表公司越落越远。

关山狭路羊肠狗门，一夫守之千人不过。

另一种利用战略位置的战术是获取一名在购买过程中的关键决策者。联邦快递公司就是利用一本名为“通过联邦快递”（）的杂志获得了各公司秘书的忠诚。这本免费发放的杂志拥有超过100万的读者，杂志着眼于帮助秘书提高他们的工作业绩。公司秘书们是需要获取的战略顾客，因为通常是他们决定什么时候一个包裹需要在一天内送达并由哪家公司来运送。联邦快递的这一做法看上去有非常不错的回报，三分之一的人在阅读了这本杂志之后说，正是由于这本杂志，他们增加了对联邦快递服务的使用。

占据零售商货架空间是获得战略位置的另一种方法。

你也可以通过重新定位你的竞争对手并使他们的优势转为弱势来痛击它。可口可乐公司的能力就在于它本身就代表了传统意义上的美国软饮料，这形成于几十年的广告宣传和市场表现。百事公司通过创造了“百事时代”的概念把可口可乐的优势转为弱势。如此定位的百事公司把其产品定位为年轻人（也是时髦的）的饮品，而把可口可乐描绘为只有那些老的（并且也不是那么时髦的）人才会喝的东西。可口可乐作为美国传统饮品的声望成了百事公司攻击它的口实。通过这种途径，百事公司以可口可乐公司的损失为代价获得了市场份额。

另一种控制战略位置的方法是在影响行业未来的行业委员会中获得控制地位。