选择领导者

首要工作，就是去选择哪些人员将担任你的教学指导领导者。某些领导者，如朱莉·肯尼迪，会指派一位课程部长或者副校长担任此职务。其他领导者，如朱莉·杰克逊，则会遴选部分教师，在完成本身教职工作外，承担教学指导领导责任。无论如何选择教学指导领导者，都必须遵循以下核心原则。

• 牢记15∶1——这一黄金比例。正如本书前文所述，即使是最勤奋的校长，也无法凭一人之力负责十五位教师。所幸，学校校长不需要（而且，事实上也不应该）作为教学指导领导者单打独斗。行政团队的其他成员，譬如副校长或者教学指导主管，也应该承担教学指导工作的相关职责。在大多数非常成功的学校，每一位高级教师都要担任至少一名教师新人的教学指导监督员。从外部聘请辅导人员，也与类似的教学指导领导者模型相符合。通过创造性地分配人力资源，几乎所有的学校都能达到15∶1这一临界点，以确保每一名教师都能得到观察并收到关键性的反馈。

• 让教师作为额外的领导者。高度成功的学校，同时还会指派优秀教师培训其他员工。为了确定上述工作所需时间，朱莉·杰克逊会遵守一条所谓的“3小时准则”：“对于那些身兼教学指导和代课工作的人员，我们认为，他们针对每一名教师开展的辅导工作的长度，应保证在每周3小时。每周十五分钟的观察，加上每周30分钟的会面，还不到1个小时。因此，我们再加上2个小时，供教学指导做准备工作、制定课程计划，确保工作顺利开展。”根据这一计算法则，针对那些同时担任教学指导领导者的教师，学校领导者会相应地减少他们的其他工作量（譬如，教师不再需要负责午餐期间的相关工作），或者增加与每周3小时工作量相对应的薪金。如果该教师需要负责两名或者两名以上的其他教师，那么他所负责的课程量就需要降低或者调整。

• 重视可靠性与被接受程度。正如我们先前说，和根本就不存在所谓的“校长人格”一样，“教学指导领导者人格”也属于子虚乌有的事物。虽说如此，但是，我们必须确保这些教学指导领导者都是可靠之人。朱莉·杰克逊曾经说过：“想要监督各位领导者的工作，可以使用相关的工具。但是，如果这些领导者根本就不去实施高效的教学指导领导工作步骤，那就非常棘手了。”除此之外，在遴选教学指导领导者时，是否能够接受本书提出的各套系统也是一个关键标准。为了让教学指导领导力模型生效，团队所有成员都必须注重数据驱动式教学指导，常规性的反馈，以及系统性的谋划。无法接受此思想的教师或者行政人员，就不适合这个职位。